Las mejores empresas no tienen más estrellas, las agrupan

Los asuntos del talento, pero tal vez no la forma en que pensabas.
Las mejores empresas no tienen más estrellas, las agrupan

El talento es lo que separa lo mejor del resto. Las empresas con mejor rendimiento simplemente tienen mejores personas. ¿Verdad?

Eso es lo que pensábamos antes de que Bain & Company iniciara su investigación en profundidad de la productividad de la fuerza laboral. Tras evaluar las prácticas de las empresas globales y realizar encuestas a los altos ejecutivos, descubrimos que las mejores empresas tienen aproximadamente el mismo porcentaje de talento estrella que el resto, ni más ni menos. Resulta que lo que separa a las empresas con mejor rendimiento de otras es la forma en que despliegan talento.

Bain realizó auditorías organizativas detalladas en 25 empresas globales. Hemos comparado las prácticas de estas organizaciones en relación con empresas ampliamente consideradas como las mejores de su clase. Para complementar esta investigación, colaboramos con la Economist Intelligence Unit para encuestar a más de 300 altos ejecutivos de grandes empresas de todo el mundo. Les pedimos que evalúen a su personal y describan las prácticas de gestión de sus empleados, todo ello con el objetivo de comprender los impulsores de la productividad de la fuerza laboral. Lo que encontramos nos sorprendió, al menos con respecto al talento estrella:

  • En promedio, el 15% de la fuerza laboral de una empresa (aproximadamente uno de cada siete empleados) son jugadores A o «estrellas».
  • La cantidad de talento estrella no difiere drásticamente entre las empresas con mejor rendimiento de nuestra muestra (el cuartil superior) y el resto (la media de los tres cuartiles restantes). Las estrellas representaron el 16% por lo mejor y el 14% para el resto.

¿Qué? lo hace difieren entre lo mejor y el resto es cómo cada grupo despliega su talento estrella. Encontramos dos modelos de despliegue distintos en funcionamiento:

Las mejores empresas utilizaron el no igualitarismo intencional. Las empresas con mejor rendimiento despliegan su talento estrella de forma intencionada no igualitaria. Es decir, centran sus estrellas en áreas en las que estas personas pueden tener el mayor impacto en el rendimiento de la empresa. Como resultado, la gran mayoría de los roles críticos para el negocio (más del 95%) están ocupados por talentos de calidad A. En algunas empresas tecnológicas, por ejemplo, el desarrollo de software es fundamental para el éxito empresarial. Así que las empresas con mejor rendimiento en esta industria se aseguran de que los roles de desarrollo de software estén llenos de talento estrella. En otros sectores, la gestión de la marca es más importante, por lo que los jugadores A tienden a estar agrupados allí. Las estrellas se concentran donde pueden marcar la mayor diferencia, lo que, por supuesto, significa que hay menos talento A disponible para otros puestos.

El resto utilizó igualitarismo involuntario. Las demás empresas de nuestra muestra despliegan talento estrella de forma involuntaria igualitaria. En otras palabras, estas empresas intentan difundir sus jugadores A de forma más o menos uniforme en todos los roles, de modo que uno de cada siete profesionales de cada puesto sea un jugador estrella y los seis restantes son jugadores promedio. Ningún equipo tiene más estrellas que ningún otro; ningún rol se considera más importante que el resto.

El enfoque igualitario puede parecer justo, incluso admirable, pero no produce resultados superiores.

Nuestra investigación sugiere que las prácticas de implementación de personas representan una parte importante de la diferencia de productividad y rendimiento entre lo mejor y el resto. Sin duda, también están en juego muchas otras prácticas. Pero el despliegue de personas es de vital importancia.

¿Qué medidas deben tomar las organizaciones para aprovechar al máximo su talento estrella? En nuestra investigación se destacan cinco prácticas recomendadas:

Sepa quiénes son las estrellas de su organización. Es difícil desplegar talentos escasos de forma eficaz sin identificar primero a los jugadores A de su empresa. La mayoría de las empresas emplean algún tipo de evaluación basada en el rendimiento y el potencial, normalmente como vehículo para determinar la compensación y la progresión profesional. Siguiendo este enfoque, los jugadores A son empleados que obtienen una puntuación elevada en ambas dimensiones.

Sepa dónde están (y podrían estar) desplegados los jugadores A. Saber quiénes son tus estrellas es solo el principio. También necesita saber con qué eficacia se están implementando. Para cada estrella de tu empresa, haz dos preguntas importantes y relacionadas:

  • ¿Dónde están desplegados actualmente? ¿Qué papel desempeña actualmente cada estrella en la organización? Esta información le ayudará a evaluar con qué eficacia está desplegando el escaso talento estrella.
  • ¿Qué tan fungibles son? ¿Podrían desempeñar algún otro papel con la misma (o similar) actuación? Sus personas más valiosas son muy competentes en sus funciones actuales y son muy versátiles. Si descubres que has invertido poco talento en una serie de roles críticos, las estrellas versátiles pueden ayudar a cumplir estos roles.

Identifique los roles esenciales para el negocio en su empresa. No todos los roles se crean de la misma manera. Algunos son intrínsecamente más importantes que otros para ejecutar con éxito la estrategia de una empresa y ofrecer un rendimiento superior. Las mejores empresas identifican estos roles explícitamente. Se preguntan: «¿Qué roles se benefician más del talento estrella?» y, por implicación, «¿Qué roles podemos permitirnos cumplir con talento «lo suficientemente bueno»?» Tener el mejor programador de software del mundo marca poca diferencia si su empresa es productos empaquetados para el consumidor. Pero contar con los mejores gerentes de marca y especialistas en marketing puede marcar una gran diferencia. Las empresas con mejor rendimiento ponen su talento donde está el dinero.

Trate el talento estrella como un recurso para toda la empresa. Las organizaciones comúnmente luchan para mover grandes talentos de una parte de la empresa a otra. Tu talento estrella puede convertirse rápidamente en propiedad de una única unidad o función de negocio, a menos que tengas los procesos y las prácticas necesarias para garantizar que estos escasos recursos se inviertan en nombre de toda tu empresa, no solo en la división, el negocio, la geografía o la función en la que residen actualmente. Las organizaciones que implementan estas prácticas hacen un mejor uso de su talento existente y evitan la escasez artificial de talento que se puede crear mediante el acaparamiento parroquial de jugadores A.

Asegúrese de que los roles críticos para el negocio obtengan las primeras inmersiones en el talento estrella. Una vez que tu liderazgo tenga la información necesaria para determinar quién y dónde están las estrellas de tu organización, debe ser despiadadamente no igualitario en la forma en que asigna talento. Debe asegurarse de que los roles críticos para el negocio se cubran primero con actores A y, a continuación, dirigir su atención a los roles que son importantes pero menos críticos para el negocio. Solo entonces puedes estar seguro de que tu talento estrella se está desplegando lo mejor posible.

Desde el inicio de la «guerra por el talento», las empresas han invertido miles de millones para atraer, desarrollar y conservar lo mejor. Ahora que la guerra parece un estancamiento: la mayoría de las empresas, en promedio, tienen la misma cantidad de estrellas. Las empresas que mejor se desempeñan son las que tratan al talento estrella como el escaso recurso ganado con mucho esfuerzo que es.


Escrito por
Michael Mankins



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