Las lecciones de liderazgo del monte Everest

Los Himalayas son una de las aulas más exigentes de la naturaleza, pero pueden enseñarnos cuatro principios importantes sobre hacerse cargo de nuestros seguidores, y nuestros propios egos.

Las lecciones de liderazgo del monte Everest

Nuestra Twin Otter descendía en un ángulo peligrosamente pronunciado, pero en el último minuto el piloto logró levantar la nariz y llevarnos a la pista. Habíamos llegado a la puerta de entrada al Himalaya, una pequeña pista de aterrizaje rodeada de picos nevados en el pueblo de Lukla, a 9.350 pies de altitud. Con mochilas totalmente cargadas y un agudo sentido de la aventura, comenzamos nuestro viaje a la cordillera coronada por el monte Everest.

Fuimos al Himalaya para aprender sobre liderazgo en una de las aulas más impresionantes pero exigentes del exterior. Durante los siguientes 11 días, nuestro equipo de 20 excursionistas, incluidos graduados de MBA y ejecutivos de mitad de carrera, caminó unas 80 millas por terrenos accidentados hasta alcanzar un punto alto de más de 18,000 pies. A través de nuestras experiencias a lo largo del camino, aumentamos nuestra comprensión de lo que es el verdadero liderazgo.

Por supuesto, no necesitábamos viajar al otro lado del mundo para apreciar los principios básicos del liderazgo. Todos ya hemos reconocido que el liderazgo requiere pensamiento estratégico, acción decisiva, integridad personal y otras cualidades dignas. Sin embargo, también sabíamos que convertir esos conceptos abstractos en práctica suele ser un proceso difícil de alcanzar. De hecho, pocos conceptos de comportamiento desafían tanto la traducción a la realidad como los que implican liderazgo.

Hicimos el viaje al monte Everest no porque pudiera enseñarnos cosas sobre liderazgo que no podríamos haber aprendido en ningún otro lugar, sino porque las lecciones allí tendrían una urgencia mucho mayor. Cuando surgen problemas, podrían empeorar rápidamente —o resolverse— dependiendo de la rapidez con la que las personas pongan en práctica esos conceptos teóricos de liderazgo. Para los cientos de excursionistas que han intentado alcanzar la cima del monte Everest, un liderazgo eficaz a menudo ha significado literalmente la diferencia entre la vida y la muerte.

Para nosotros, caminando por las laderas más bajas, las decisiones que tomaríamos no tendrían las mismas consecuencias de vida o muerte. Sin embargo, nuestro viaje nos empujaría de maneras incalculables. La mayoría de las personas de nuestro grupo no tenían experiencia alguna en montañismo; muchos nunca habían pasado ni una sola noche acampando en una tienda de campaña. Por lo tanto, caminar diez millas al día sobre paisajes difíciles a gran altitud pondría a prueba a las personas como nunca antes habían sido probadas. Y aunque planeábamos quedarnos a lo largo de las crestas inferiores del monte Everest, éramos conscientes de los peligros del mal de altura y de los errores descuidados: un mal deslizamiento podría provocar un esguince o una fractura de tobillo, un desastre menor en un lugar tan remoto.

Con nuestros sentidos elevados a tales riesgos, seríamos más receptivos a las lecciones de liderazgo que aprenderíamos. Específicamente, en el transcurso de nuestro viaje, surgieron cuatro principios esenciales: los líderes deben guiarse por las necesidades del grupo; la inacción a veces puede ser la acción más difícil, pero más sabia; si tus palabras no se mantienen, no has hablado; y dirigir hacia arriba puede parecer incorrecto cuando está bien.

De Gettysburg al Everest

Antes de analizar las lecciones con más detalle, primero unas palabras sobre la génesis del programa del Monte Everest. El ímpetu de las expediciones se remonta a principios de la década de 1990. En ese momento, los reclutadores de bancos de inversión, firmas consultoras y otras empresas dijeron que les gustaban las habilidades funcionales de los graduados de Wharton, pero también querían que los gerentes recién nombrados pudieran liderar. Sus mercados eran demasiado impredecibles y se movían rápidamente para nada menos. Pero enseñar liderazgo en el aula era una cosa; la implementación de esas habilidades en el lugar de trabajo era otra muy distinta.

Para ayudar a llenar ese vacío, comencé a crear experiencias externas destinadas a mejorar la comprensión del liderazgo de nuestros graduados. El primero fue un programa de un día en el que nuestros estudiantes ejecutivos de MBA recorrieron el campo de batalla de Gettysburg y discutieron las lecciones de liderazgo de esa lucha fundamental hace más de un siglo. El Himalaya presentó otro lugar más potente para el mismo tipo de aprendizaje inductivo. Los participantes no solo podían beneficiarse de las expediciones históricas de otros, sino que también podían aprender de sus propias experiencias de desarrollo.

Hace cuatro años, mi asociado Edwin Bernbaum, director del Programa Montañas Sagradas del Mountain Institute, y yo lanzamos un programa anual que está abierto a nuestros graduados de MBA y MBA ejecutivo, así como a los gerentes que han completado uno de nuestros programas ejecutivos. Cada participante puede traer a un invitado, tal vez un cónyuge o compañero de trabajo, con la condición de que todos sean estudiantes y participen en todas las actividades. Un grupo típico está formado por unos 20 hombres y mujeres, con edades comprendidas entre los 20 y los 50 años. Durante meses antes de llegar a Nepal, los participantes trabajan en la mejor forma física posible, haciendo ejercicio aeróbico cinco o seis días a la semana, a menudo en un sendero montañoso, en una cinta de correr o en StairMaster. Algunos incluso han contratado entrenadores personales para prepararse para el viaje.

Durante las caminatas (este artículo se basa en cuatro de ellas), exploramos el terreno del liderazgo a través de tres métodos que se refuerzan continuamente, a menudo de formas inesperadas. En primer lugar, celebramos seminarios diarios durante el almuerzo y la cena, basándonos en materiales preasignados, incluidos libros, artículos y casos de los triunfos y desastres pasados de montañeros que han intentado llegar a las crestas superiores del Himalaya. Segundo, cada día dos participantes tomaron su turno como líderes, asumiendo la responsabilidad de las tareas de senderismo del día, cuestiones logísticas y temas de seminarios. Los líderes del día también se encargaban de los problemas del personal que iban desde la irritación hasta la enfermedad. Cada noche, todo el grupo mantenía un debate para aprender de las experiencias de todos, analizando las tribulaciones a las que nos habíamos enfrentado y los errores de cálculo que habíamos hecho. Tercero, mientras caminábamos por el sendero hacia el campamento base del monte Everest, nos encontramos con escaladores que apenas días antes habían estado en sus laderas más altas o incluso en su cima. Aprendimos de sus relatos de primera mano, especialmente cuando hablaban con franqueza sobre los errores que habían cometido y las cosas que habrían hecho de manera diferente.

Ahora vamos a las lecciones en sí.

Lección 1

Los líderes deben guiarse por las necesidades del grupo

El primer día de nuestro viaje, salimos de Lukla a media mañana, recorriendo casas de pueblo, campos en terrazas y muros del valle. El sendero, que era el único camino hacia el monte Everest desde nuestra dirección, era tan empinado y estrecho a lo largo de sus muchas millas que los excursionistas, porteadores y yaks tenían que llevar todo el equipo y las provisiones necesarias para el viaje. Al final de la tarde, llegamos a nuestro campamento, enclavado en un valle profundo con un arroyo rugiente cerca y picos helados por encima.

Esa noche, presentamos camisetas blasonadas con un logotipo de trek a cada uno de los 25 sherpas que serían nuestros guías de senderos y pastores de yaks en los próximos días. El acto fue algo más que un gesto simbólico. Cada uno de nosotros formaba parte de un equipo y el éxito de nuestra expedición dependería en gran medida de lo bien que trabajáramos juntos. A menudo, eso significaría subyugar las propias necesidades a las del grupo, y discutimos cómo era especialmente importante que los líderes no dejaran que sus propios intereses nublaran su juicio a la hora de tomar decisiones que en última instancia afectarían a todos.

Varios días más tarde, este principio me llegó a casa de una manera muy personal. Un estadounidense que habíamos conocido en el sendero entró en nuestro campamento al anochecer. Habíamos levantado nuestras tiendas muy por encima de la línea de madera a 14.150 pies, el campamento más alto del viaje. Nuestra visitante inesperada informó que su hermano mostraba los síntomas clásicos del mal de altura: náuseas, mareos y marcha incierta. Si no se trataba, sabíamos que podría llegar a ser fatal, pero el único tratamiento seguro era llevarlo a una altitud mucho más baja. Eso habría sido desgarrador, sin embargo, ya que caía la noche y el descenso con el excursionista afectado llevaría horas.

Afortunadamente, nuestro médico de la caminata, graduado de nuestro programa de MBA ejecutivo especializado en medicina de emergencia, había empaquetado una gran cantidad de medicamentos. Aconsejó tratar al excursionista que sufre y ponerlo en vigilancia cada hora para asegurarse de que sus síntomas no empeoraran durante la noche. Anticipó que con la luz temprana del amanecer, él sería capaz de caminar a salvo hasta una altitud más baja.

El inesperado encuentro suscitó varias inquietudes contradictorias. En primer lugar, el hermano y la hermana eran hijos de uno de mis colegas de Wharton. Debido a esa conexión, me sentí obligado a caminar con el excursionista enfermo esa noche para estar absolutamente seguro de que su condición no se deterioró. Pero en segundo lugar, también era responsable del bienestar de mi propio grupo y sabía que tenía que tener en cuenta esa responsabilidad en primer lugar. Y tercero, estaba agotada por las cosas del día, y lo último para lo que estaba en forma en ese momento era un largo descenso nocturno. Después de sopesar estas consideraciones en competencia, me decidí a seguir los consejos de nuestro médico, pero si la salud del excursionista disminuía durante la noche, haría el difícil descenso con él.

Afortunadamente, nuestro médico tenía razón: el joven capeó la noche y a la mañana siguiente pudo caminar hasta una altitud más segura. Varios días después, lo encontramos totalmente recuperado en el aire más espeso de la principal aldea comercial de la región a 11.300 pies. El incidente fortaleció mi propia determinación de evitar que los intereses personales prevalecieran sobre lo que era mejor para todos.

Este concepto se reforzó cada día del viaje. A medida que nuestros excursionistas se turnaban para ser líderes del día, adquirieron una apreciación más profunda de lo difícil que puede ser poner las necesidades del grupo en primer lugar. Como todos los demás, los líderes del día llegaron a nuestro campamento a última hora de la tarde, cansados de perros, hambriENTOS y, a veces, fríos. Sin embargo, su responsabilidad principal era asegurarse de que todos llegaran sanos y salvos, y tenían que atender las necesidades inmediatas de los demás antes de abordar las suyas propias. Poner las necesidades del equipo por delante de las propias puede ser un concepto abstracto, pero se pone a prueba primordialmente cuando una persona está hambrienta, cansada y de mal humor. Ser el último en comer y el último en dormir ayudó a llevar esta lección a casa. Cada uno de nosotros tenía que estar a la altura de las circunstancias sin importar cuán miserables nos hubiéramos sentido.

En los negocios, los ejecutivos y gerentes suelen tener la tentación de poner sus propias carreras en primer lugar. Pueden dejar que sus egos nublen su pensamiento o encontrar formas convenientes de racionalizar decisiones que se basan exclusivamente en sus propios intereses. También pueden perder de vista las necesidades de sus equipos, inclinarse hacia atrás para complacer a sus jefes o centrarse decididamente en las demandas de los accionistas. Sin embargo, en última instancia, gran parte de la fortaleza de una organización depende de los líderes que se preocupan por hacer lo mejor para sus seguidores.

Cuando los líderes realmente sirven y subordinan su bienestar privado al de todos los demás, su autoridad a menudo se vuelve incuestionable.

Días después, esa lección se llevó a casa de una manera inesperada cuando llegamos a un monasterio que alberga al líder espiritual de la población budista de la región. Por acuerdo, pudimos recibir una audiencia privada con el alto monje, el lama reencarnado. Con la ayuda de intérpretes, participamos en una discusión libre de los conceptos budistas de liderazgo. El alto monje nos dejó dos afirmaciones indelebles. En primer lugar, el liderazgo se construye sirviendo. En segundo lugar, cuando los líderes realmente sirven y subordinan su bienestar privado al de todos los demás, su autoridad a menudo se vuelve incuestionable.

Lección 2

La inacción a veces puede ser la acción más difícil, pero más sabia

A medida que la oscuridad descendió en nuestro alto campamento a 14.150 pies (más alto que la cumbre del Pikes Peak de Colorado), nuestra discusión se centró en el gran evento del día siguiente. Íbamos a levantarnos a las 2 soy para hacer una larga caminata hasta el punto más alto de nuestra caminata, un peño rocoso llamado Chukhung Ri a unos tres kilómetros y media sobre el nivel del mar. La subida no requería cuerdas, pero sabíamos que exigiría fuerza de voluntad: la distancia sería abrumadora y el aire escaso. Cada uno de nosotros se preguntaba en privado si teníamos lo que se necesita, no solo para llegar a la cumbre sino, lo que es más importante, retroceder si las circunstancias lo dictaban.

Reflexionando sobre este tema, dirigimos nuestra discusión a Arlene Blum, quien dirigió una expedición femenina para escalar el Annapurna, considerado uno de los picos más peligrosos del Himalaya. A mediados de la década de 1970, Blum había intentado unirse a otras expediciones pero se le negó la membresía porque su presencia supuestamente socavaría la camaradería masculina considerada tan importante para el éxito. Así que decidió organizar su propio equipo de diez mujeres para alcanzar la cima de la montaña de 26.545 pies, la décima más alta del mundo.

Blum reclutó bien: Cada uno de sus escaladores era una alpinista de clase mundial con una feroz determinación de llegar a la cima. Pero aunque todo saliera bien, no todos llegarían a la cima. El montañismo de expedición requiere un enorme esfuerzo de equipo para establecer una ruta y subir los suministros por la montaña para que en el último día un grupo pequeño pueda dar el máximo empujón hacia la cima. Si una sola persona llega a la cumbre, todos los miembros disfrutan de la gloria de ese éxito. Esto contrasta claramente con el reciente advenimiento del alpinismo comercial, cuyo objetivo es colocar a todos los clientes que pagan en la cima, y el éxito solo se atribuye a aquellos que realmente están en la cima.

El 15 de octubre de 1978, tras un arduo empujón desde un campamento alto, dos miembros del equipo de Blum lograron llegar a la cima. Fue un momento culminante para el grupo, para las mujeres y para el montañismo: el mundo entero había estado esperando ver si la expedición de Blum podía igualar los logros del equipo francés masculino que había sido el primero en ascender al Annapurna en 1950.

Sin embargo, un día después, otros dos miembros de la expedición de Blum querían llegar a la cima ellos mismos. Al principio Blum se resistió porque su equipo ya había logrado su objetivo de colocar al menos a un miembro en la cima, y la expedición ganaría poco si otros repetían esa hazaña. Pero los dos escaladores insistieron en que se les diera una oportunidad. Finalmente, Blum cedió. Dos días después, los cuerpos de los dos montañeros fueron encontrados debajo de la cumbre, lo que indica una caída fatal.

Sin un impulso para tener éxito, el equipo de Blum no habría podido subir las provisiones por la montaña, y los dos primeros escaladores probablemente habrían tenido que detenerse por debajo de su objetivo. Pero el equipo también necesitaba una concienciación igualmente clara del riesgo entre todos sus miembros. Los dos segundos escaladores empujaron demasiado ese sobre, estropeando para siempre lo que de otro modo habría sido un logro brillante.

Cuando nos dirigimos a nuestro propio desafío para el día siguiente, nuestra discusión giró en torno a las mismas dos preocupaciones polares. Muchos de nosotros estábamos ansiosos por subir al punto más alto posible, y sabíamos que eso requeriría todas las reservas mentales y físicas que pudiéramos invocar. Al mismo tiempo, nos dijimos a nosotros mismos que sin una evaluación objetiva de nuestras propias limitaciones y de los peligros potenciales de la caminata, corremos el riesgo de permitir que nuestro deseo de alcanzar esa meta abrume imprudentemente nuestro buen juicio, poniéndonos en peligro a nosotros mismos y a los demás.

También es difícil atemperar el deseo de acción en los negocios. Muchos ejecutivos han sido ascendidos precisamente por su instinto de acción decisiva. Han sido recompensados por ser capaces de apretar el gatillo cuando otros no pueden, por financiar un proyecto arriesgado pero potencialmente lucrativo, o por despedir a un gerente de bajo rendimiento. A menudo, sin embargo, no hacer nada es el camino más sabio si la alternativa es actuar precipitadamente. Y no solo los líderes deben vigilarse a sí mismos, sino que también deben disuadir a otros de tomar decisiones precipitadas.

La caminata del día siguiente prometió una oportunidad única en la vida de ver el Himalaya desde un punto de vista espectacular. Pero los riesgos eran significativos: un sendero largo, rocoso y empinado con varios tramos especialmente exigentes. Con esa información en mano, varios de nuestro partido decidieron sabiamente que no intentarían alcanzar el punto más alto. En cambio, nos acompañarían solo durante una parte de la caminata, deteniéndose en una cresta a 17.000 pies.

A las 3:00 de la mañana siguiente, empezamos a cruzar el oscuro terreno, nuestros faros se balandeaban a lo largo del sendero, dando la apariencia de un collar de perlas que serpenteaba por la ladera de la montaña. Aquellos que habían decidido no intentar alcanzar el punto más alto llegaron al lugar de giro de 17.000 pies a media mañana y regresaron sanos y salvos al campamento a media tarde.

El resto de nosotros avanzamos hasta el punto más alto de 18,238 pies en Chukhung Ri, llegando al mediodía a una de las vistas más impresionantes del mundo. Gigantescos glaciares fluían por debajo por ambos lados, enormes picos se elevaban al frente y justo detrás se levantaba una gigantesca pared de hielo de la tercera montaña más alta del mundo. Al salir de la concentración total de la escalada para finalmente mirar a nuestro alrededor, nos maravillamos en silencio ante la majestuosa vista.

Más tarde, algunas personas que inicialmente habían subestimado sus habilidades para llegar a esa cumbre, pero sus compañeros de equipo los alentaron a intentarlo, comentaron lo agradecidos que estaban de haber sido empujados más allá de lo que pensaban que eran capaces de hacer. Habían ganado un aprecio de primera mano por el papel que los demás pueden desempeñar para ayudar a las personas a superar sus dudas y temores personales para alcanzar su potencial.

Pero para aquellos que toman riesgos instintivos, como lo hacen la mayoría de los líderes, atemperar esa inclinación puede ser extremadamente difícil. Unos días antes, cuando nos dirigíamos a nuestro campamento, una persona del grupo se mareó y se desorientó. Aun así, insistió en que estaba bien, y otros lo animaron a seguir adelante. Más tarde, su mal de altura empeoró. Aun así, continuó creyendo que podía lograrlo. El jefe ejecutivo de una pequeña empresa industrial, no estaba acostumbrado a sentarse al margen. Pero otros miembros del equipo se habían preocupado por su seguridad. Finalmente, tras una larga discusión con un grupo de nosotros, estuvo de acuerdo en que debería volver con uno de los guías y volver a unirse a nosotros cuando regresáramos a una elevación más baja. La conversación que llevó a esa decisión fue difícil y llevó mucho tiempo, pero creo que todos los involucrados aprendieron de ella. Para mí, reforzó la idea de que, aunque los líderes necesitan ayudar a las personas a alcanzar el mayor logro del que sean capaces, también deben ser muy conscientes de los peligros que se avecinan y tomar las medidas necesarias, y a veces poco atractivas, para evitar un riesgo demasiado grave.

Lección 3

Si tus palabras no se pegan, no has hablado

A nuestro regreso de Chukhung Ri al campamento alto, nos alegró nuestra sensación de victoria, si nos gastamos por completo el precio de lograrla. Muchos sabían que la cumbre de 18.238 pies sería probablemente el punto más alto sobre el que se plantarían.

Al día siguiente se había reservado para dar tiempo a la gente para recuperarse. Algunos trabajaban en sus diarios; otros optaron por no hacer nada. Pero varios miembros del grupo caminaron a vistas cercanas, como un lago en las laderas del Ama Dablam, una aguja parecida a Matterhorn que sobresalía sobre nosotros. Yo, junto con cuatro excursionistas y dos guías, decidí caminar hacia el campamento base del monte Everest.

A primera hora de la tarde, llegamos a un pequeño asentamiento llamado Lobuche, encaramado junto al enorme glaciar Khumbu en el que se encuentra el campamento. Después de un breve descanso, decidimos regresar a nuestro propio campamento cruzando el glaciar, una mezcla de rocas sueltas de una milla de ancho y pendientes escarpadas. La caminata resultó muy tediosa, y seguíamos en el camino cuando todos los demás estaban de vuelta en el campamento a las 6 pm la hora programada para la cena. Alarmados por la posibilidad de una lesión o algo peor, el día en que los líderes de nuestro campamento enviaron a un grupo de sherpas con té caliente para que nos encontraran antes del anochecer. Los conocimos a solo 30 minutos del campamento y volvimos antes de que terminara la cena.

Al principio, la gente se sintió muy aliviada de que hubiéramos regresado sanos y salvos, pero después de confirmar que todos estábamos bien, su estado de ánimo cambió a ira. Varios me criticaron por no comunicar mejor mis planes. «No sabíamos dónde estabas», dijo uno. «Necesitábamos más información sobre lo que podría haber causado el retraso. Sin eso, era difícil decidir si enviar un equipo de rescate o esperar».

Al principio, estaba a la defensiva. Cuando me fui esa mañana, tenía planes firmes en mente y pensé que los había comunicado a otros durante el desayuno. Pero ahora me di cuenta de que debo haber mencionado casualmente la posibilidad de cruzar el glaciar Khumbu porque nadie podía recordar mi mención cuando se dieron cuenta de que faltábamos. Y, lo que es más importante, no había dicho claramente que no debían preocuparse si no volvíamos a las 6 pm, ya que cruzar el glaciar podría hacernos llegar tarde a la cena. Sin saberlo, me había convertido en un ejemplo de libro de texto de cómo no comunicarse.

Al intentar rectificar la situación, lo peor que podría haber hecho habría sido restar importancia a mis errores, lo que habría enviado un mensaje equivocado sobre cómo todos necesitábamos comunicarnos. Para asegurarme de no hacerlo, revisé explícitamente lo que debería haber hecho y me disculpé con todos por los errores que había cometido. Independientemente de lo que se había dicho durante el desayuno, yo era responsable en última instancia de asegurarme de que los líderes del día conocieran mis planes. Mi fracaso no solo provocó que nuestro equipo se alarmara innecesariamente, sino que también resultó en un trabajo innecesario para nuestros guías sherpa.

Los gerentes de negocios suelen cometer el mismo error, al no captar la distinción crucial entre decirle algo a la gente y entregar esa información para que realmente se mantenga. De hecho, la mala comunicación es una de las razones por las que muchas empresas que han ideado estrategias brillantes fracasan estrepitosamente al ejecutarlas. Cuando los líderes expresan claramente su intención estratégica, como lo ha hecho la dirección de Wal-Mart al proclamar su estrategia de «precios bajos todos los días», los empleados saben qué hacer sin requerir innumerables instrucciones adicionales. Sin embargo, lograr esa claridad suele ser mucho más difícil de lo que los gerentes aprecian.

Cuando los líderes dejan muy clara su intención estratégica, otros saben qué hacer sin requerir innumerables instrucciones adicionales.

Aunque mis errores no tuvieron consecuencias nefastas para nuestro grupo, la mala comunicación llevó a desastrosos acontecimientos en el monte Everest el 10 de mayo de 1996. En ese día desafortunado, descrito en el best-seller En el aire, una tormenta de nieve extraños atrapó a docenas de excursionistas cerca de la cumbre, matando a ocho.

Durante las semanas de preparación para su caminata, los líderes del equipo comercial Rob Hall y Scott Fischer hablaron repetidamente a sus clientes sobre la «regla de las dos en punto». El día que intentaran llegar a la cumbre, tendrían que hacerlo a las 2 pm; de lo contrario, tendrían que dar la vuelta aunque estuvieran a la vista de la cima. La razón era clara: los escaladores necesitaban tiempo para descender y llegar al campamento alto antes del anochecer, donde la relativa seguridad de sus tiendas de campaña, sacos de dormir y oxígeno podía protegerlos. Si no llegaban al campamento por la noche, podrían morir en la cresta expuesta donde los vientos pueden caer hasta 100 grados bajo cero.

Aunque Hall y Fischer enfatizaron repetidamente la regla de las dos en punto, evidentemente no lo hicieron de manera persuasiva. Muchos de los 33 escaladores que habían abandonado el campamento alto justo después de la medianoche del 10 de mayo seguían presionando para la cumbre después de 2. pm, y Hall y Fischer no llegaron a la cima hasta bien pasado ese tiempo. Las consecuencias fueron trágicas. Después de las 5 pm, cuando todos los escaladores deberían haberse metido en sus tiendas de campaña de protección de la vida en el campamento alto, una violenta tormenta azotó la montaña y mató a cinco escaladores del grupo (y a otros tres del lado tibetano del monte Everest) atrapados al aire libre, incluidos Hall y Fischer.

Lección 4

Liderar hacia arriba puede sentirse mal cuando está bien

Uno de los escenarios más magníficos de nuestra caminata fue Tengboche, una cresta de 12.670 pies que alberga el monasterio más conocido de la región. Con una vista imponente del monte Everest, Tengboche ha sido durante mucho tiempo un punto de parada para prácticamente todos los que se dirigen al Everest.

Fue en este lugar donde la lección final, igualmente poderosa, se llevó a casa. Habíamos estado debatiendo los acontecimientos de En el aire, y entre nuestras preguntas estaba si uno de los clientes comerciales, Beck Weathers, podría haber evitado el desastre que estuvo a punto de provocar su muerte. En su camino por la cresta de la cumbre, Weathers quedó temporalmente ciego, y su líder de equipo, Rob Hall, le ordenó que se quedara en su lugar hasta que Hall regresara de la cumbre para llevarlo a salvo hasta el campamento alto.

Pero Weathers no le pidió a Hall que elaborara su instrucción, y como resultado Weathers pasó todo el día esperando que su líder regresara. Atrapado en la tormenta asesina más tarde esa tarde, Hall nunca bajó, y el retraso resultante de Weathers en descender lo dejó mal expuesto cuando la tormenta azotó. Después de perder el conocimiento, otros lo dejaron por muerto. De alguna manera sobrevivió a la tormenta pero sufrió una congelación grave en las manos y la cara. En retrospectiva, si Weathers hubiera presionado a Hall, su superior en la expedición, para obtener más información, podrían haber desarrollado un plan de contingencia: Si Hall no estaba de vuelta en un momento acordado, entonces Weathers debería dirigirse hacia abajo con otro guía o compañero de equipo.

Después de muchas discusiones sobre Weathers, nuestro debate en curso se vio ayudado por un encuentro fortuito. A lo largo de la cresta de Tengboche, encontramos a otro de los directores que habían sobrevivido milagrosamente al desastre de 1996, Sandy Hill Pittman. Ella y Weathers habían estado entre los muchos clientes que habían dejado el campamento alto a 26.000 pies justo pasada la medianoche del 10 de mayo. Después de haber debatido ya los acontecimientos de ese fatídico día, y con la cima del monte Everest en nuestro horizonte, le preguntamos a Pittman si había algo que ella hubiera hecho de manera diferente. Su respuesta fue inesperada.

El guía de Pittman, Scott Fischer, se había movido lentamente hacia la cima durante las primeras horas de la mañana del 10 de mayo. Ella había reconocido que estaba fuera de juego, pero no dijo nada mientras se dirigían a la cumbre. Estaba demasiado concentrada en su propio ascenso y demasiado confiada en Fischer para preocuparse por su condición. Sin embargo, más tarde ese mismo día, cuando la tormenta envolvió la montaña, Fischer se sentó en el camino de regreso y nunca se puso de pie.

Pittman nos dijo que desearía haber hecho más para ayudarlo. Al principio de su expedición, Fischer había insistido en que sus clientes construyeran un trabajo en equipo entre ellos para asegurarse de que se ayudarían unos a otros durante una crisis, y su demanda le salvó la vida a Pittman, que fue rescatada de la tormenta por los miembros de su equipo. Pero ella no había hecho lo suficiente por Fischer. Su liderazgo le había salvado la vida, dijo, pero la suya no había salvado la suya.

La franca evaluación de Pittman de sus acciones ayudó a traer a casa la noción de que el liderazgo no se trata solo de movilizar a los de abajo; también se trata de organizar a las personas de arriba. Después de todo, todo el mundo es falible, e incluso los directores ejecutivos más experimentados y otros altos ejecutivos tienen puntos ciegos. Nuestra responsabilidad, entonces, es ayudarles a evitar las trampas que no han visto. Por supuesto, liderar al alza a menudo se siente mal debido a la cultura jerárquica que prevalece en la mayoría de las empresas, y requiere una diplomacia y un tacto tremendos para evitar un error político que puede descarrilar o poner fin a una carrera prometedora. Al mismo tiempo, muchas grandes empresas han fallado debido a decisiones erróneas tomadas en la parte superior mientras los mandos intermedios estaban en sus manos. La desgarradora experiencia de Weathers y Pittman, y la diferencia que el liderazgo ascendente podría haber hecho para ellos y para Scott Fischer ese día, es un recordatorio contundente para tener presente este principio de liderazgo. En efecto, todos tenemos que estar preparados para liderar incluso cuando no estamos al mando.

Al final de nuestro viaje, pasamos nuestra última noche juntos en Katmandú, recapitulando las diversas cosas que aprendimos, tanto de nuestros logros como de nuestros errores. Estábamos más curtidos y en forma —y notablemente más delgados— que cuando llegamos a Nepal dos semanas antes. También éramos más conscientes de que un buen liderazgo requiere muchas capacidades y acciones, y teníamos una apreciación más profunda y plena de lo que realmente se necesita para liderar.

Durante nuestra caminata, habíamos subido unos 40.000 pies verticales y habíamos contemplado cuatro de las seis cumbres más altas del mundo. Humillados por nuestras propias experiencias y por las de otros excursionistas del Himalaya, nos dimos cuenta más que nunca de que dominar el liderazgo es un viaje continuo. De hecho, por difícil que fuera nuestra subida por las laderas más bajas del monte Everest, el trabajo más arduo comenzaría a medida que aplicáramos los principios de buen liderazgo a nuestras responsabilidades de gestión en los años venideros.


Escrito por
Michael Useem



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