Las juntas necesitan diversidad real, no tokenismo

Los nuevos requisitos de diversidad de NASDAQ son un mínimo mínimo. Para hacer un progreso real, los tableros tienen que ir más lejos.
Boards Need Real Diversity
Boards Need Real Diversity

Resumen.   

La bolsa estadounidense ha obtenido la aprobación de una nueva regla que exige que los consejos corporativos sean más diversos. Ahora las empresas deben implementarlo, e ir más allá de los requisitos numéricos y la comprobación de cajas para crear una solución reflexiva y decidida.


Tras casi un año de revisión, la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos ha aprobado una propuesta de Nasdaq para mejorar la diversidad y la inclusión en las salas de juntas de la empresa. La bolsa de valores con sede en EE. UU. ahora requiere todas las empresas que cotizan en bolsa revelen la diversidad a nivel de la junta directiva utilizando una plantilla estándar, tener al menos dos directores de grupos insuficientemente representados, «incluido uno que se autoidentifica como mujer y otro que se autoidentifica como minoría infrarrepresentada o LGBTQ+», o explicar por qué no lo hacen.

Aunque algunos en desacuerdo con el movimiento, el argumentos para promover la diversidad y la inclusión están bien establecidos. La pregunta ahora es cómo las empresas pueden implementar las nuevas directrices de Nasdaq para que vayan más allá de los requisitos superficiales y logren un cambio cultural significativo.

El nuevo fallo de Nasdaq sigue a un creciente compromiso social de las organizaciones del sector privado con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Muchas organizaciones han invertido en aspectos del DEI durante años, y la atención recientemente intensificada a los movimientos de justicia racial y los efectos desproporcionados del Covid-19 en todo el mundo han arrojado luz sobre la urgente necesidad de invertir más pesadamente y avanzar más rápidamente.

Sin embargo, a pesar de conocer los diversos beneficios de la DEI, las empresas siguen luchando por lograr una representación diversa en todos los niveles de gestión interna. Esto es especialmente cierto para los consejos de administración, que a menudo obtienen su pertenencia de antiguos ejecutivos, un conjunto aún más monolítico de identidad.

Por lo tanto, la propuesta de Nasdaq es tan significativa como difícil. Las recomendaciones ofrecen orientación inicial sobre la diversificación de los tableros que orientan a las empresas en la dirección correcta, pero no son suficientes para diversificar entornos de tableros estáticos y, a menudo, homogéneos. Las juntas directivas son responsables ante sus accionistas y, por lo tanto, ante los clientes y comunidades a las que atiende la organización, incluidos sus empleados. La buena gobernanza debe mitigar los riesgos para todas las partes interesadas y garantizar que el futuro de la organización sea sostenible.

Como mínimo, la sostenibilidad futura y el éxito financiero exigen representación, equidad e inclusión. Por ejemplo, cuando la pandemia mundial planteaba desafíos sin precedentes y tensa la viabilidad de muchas organizaciones, varias líderes desarrollaron soluciones eficaces e innovadoras aprovechando diversas ideas, conjuntos de habilidades y experiencias. Cuando se hace bien, aprovechar DEI para la placa puede desbloquear varios beneficios, incluida una mejor toma de decisiones para informar los principales problemas de gobernanza, estar a la vanguardia de los problemas medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG), una representación más equitativa de las necesidades de los accionistas y las stakeholder, una mayor alineación con la base de empleados, clientes y proveedores de la empresa, así como una dinámica aptitudes, antecedentes y perspectivas para anticipar y responder a los cambios en las tendencias del mercado y del consumidor. Las organizaciones que más se beneficiarán de la decisión de Nasdaq son aquellas que ven sus recomendaciones no como casillas de verificación sino como un impulso para lograr cambios reflexivos y decididos.

Investigación sobre el terreno sugiere que muchos consejos han quedado cortos en sus esfuerzos por integrar el DEI hasta la fecha. Estas son tres razones por las que:

  1. La incorporación de DEI requiere que la junta directiva identifique razones significativas para buscar talento diverso.
  2. Ampliar los círculos profesionales requiere aprovechar diferentes redes fuera del alcance de los actuales miembros de la junta directiva.
  3. Ir más allá del tokenismo y el simbolismo requiere actualizar el pensamiento tradicional, adaptar las formas de ser y ver el valor de forma diferente.

  No hay ganancias rápidas para abordar cada desafío individual. Pero si podemos dar un paso atrás y reconocer cómo se relacionan estos desafíos, podemos apreciar el valor de un enfoque interconectado. A continuación se presenta un conjunto de directrices para crear y habilitar juntas representativas de alto funcionamiento.

Evolucione nuestros puntos de vista de la diversidad para ir más allá del tokenismo. Pero no olvides el valor de las identidades sociales fundamentales.

Con demasiada frecuencia, limitamos nuestra comprensión de la diversidad a las diferencias basadas en la identidad. Cuando hacemos esto, pasamos por alto la verdadera fuerza de la diversidad: la experiencia y experiencia únicas y variadas que, al integrarse, impulsan la resolución de problemas, mejoran la toma de decisiones y amplían nuestro potencial creativo. El llamamiento de Nasdaq para que los consejos aumenten la representación de los directores de diversas identidades sociales puede llevar a algunas juntas a adoptar un enfoque reductivo y potencialmente tokenístico. Pero al adoptar una visión más amplia de la diversidad, que considera las identidades sociales junto con las habilidades, las experiencias, los estilos de pensamiento, los intereses y los valores, las juntas directivas pueden generar una mayor apreciación por el cultivo de culturas inclusivas, donde el valor de la diversidad puede canalizarse hacia la capacidad de crear la junta directiva valora y gobierna de manera responsable a sus organizaciones.

Mantener estas tres formas juntas (identidades, experiencias y experiencia) también nos permite dar un paso atrás y adoptar una visión más objetiva de lo que falta y lo que se necesita para cultivar una sala de juntas adecuada para el presente dinámico y para el futuro en constante evolución. Al hacerlo, podemos proteger la sala de juntas de la comprensión reductiva del tokenismo y podemos ayudar a superar el sentimiento contraproducente de que los candidatos con diversidad de identidad son adiciones anómalas a una junta en gran medida homogénea. Este nuevo enfoque nos ayuda a apreciar y aprovechar la dinámica colectiva, los estilos y las perspectivas necesarias en general para garantizar el éxito a largo plazo.

Mientras que las directrices de Nasdaq impulsa a las salas de juntas al pedirles que aborden a un miembro de un grupo de identidad que no está representado actualmente, tenemos la oportunidad de hacer mucho más. Una visión ampliada de la diversidad puede ayudar a las juntas a fortalecer su gobernanza, aprovechar la oportunidad de cumplir mejor su obligación con todas las partes interesadas, mantenerse a la vanguardia de los problemas medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG), y a construir una empresa que sea apta para el futuro, en lugar de reflejo solo del pasado.

Acceda a los candidatos a la junta directiva con una mayor variedad de identidades y experiencias expandiéndose más allá de nuestras redes.

No es ningún secreto que los consejos de administración tienden a ser homogéneos en términos de raza, etnia, sexo, identidad de género, orientación sexual. Si bien los miembros de la junta pueden tener la intención de reclutar talentos diversos, sus redes suelen estar compuestas por personas que comparten rasgos y antecedentes similares. ¿Qué se pierde cuando nos quedamos con nuestras redes limitadas y qué se gana al ir más allá de ellas?

Muchas de las ventajas de expandir nuestros ecosistemas profesionales son intuitivas: ayudar a los consejos a crear un grupo más amplio y diverso para la sucesión de directivos y la contratación de directivos, cumplir mejor las responsabilidades con los accionistas y otras partes interesadas, adaptarse mejor a un contexto ético y comercial cambiante para los inversores y para los clientes y lograr mejor los beneficios organizativos y comerciales conocidos de equipos más diversos, representativos y más inclusivos. Construir una cultura de inclusión es fundamental porque, la investigación sobre el terreno ha mostrado, la eficacia del equipo se basa en gran medida en la cohesión y el desafío constructivo, que a su vez mejora la eficacia de la junta directiva, y la eficacia de la junta está vinculada con el desempeño financiero corporativo.

Para superar el sesgo de afinidad, los miembros de la junta deben trabajar para acceder y aprovechar los círculos fuera de su alcance actual. Las juntas directivas pueden lograrlo trabajando de forma proactiva para crear nuevas relaciones más allá de las que ya están familiarizadas. Las juntas directivas también pueden lograr este objetivo mediante la participación de organizaciones diseñadas específicamente para ayudar a cumplir sus objetivos de diversidad, tales como: Mujeres en los tableros, Listo para tablero, y el Asociación de Directores Corporativos Latinos.

Las empresas de búsqueda pueden ser un socio útil, especialmente las organizaciones boutique que son propiedad y están dirigidas por negros, indígenas y otras personas de color (BIPOC). Es probable que las organizaciones de búsqueda más grandes replicen la dinámica de identidad dentro de la red que ya existe en la mayoría de las grandes empresas y, en gran medida, la industria de búsquedas no está exenta de problemas propios. Por ejemplo, muchos proveedores de búsquedas reciben incentivos para colocar candidatos, lo que significa que abordan la colocación con un vested personal y personal. Las empresas de búsqueda también tienden a gestionar el riesgo sobrevalorando la experiencia laboral relevante y las credenciales educativas particulares, al tiempo que infravaloran el potencial y la experiencia vivida, un enfoque que reduce enormemente el grupo de posibles candidatos. Las empresas que ofrecen estos servicios pueden ayudar a una organización a alcanzar sus objetivos, pero los líderes, los consejos y los equipos de gestión también deben trabajar de forma proactiva para expandir sus propios ecosistemas profesionales.

Cultivar un compromiso genuino definiendo nuestro propósito.

Capitalismo de las partes interesadas sugiere que la noción de «buen gobierno» sigue expandiéndose para incluir a una variedad más amplia de partes interesadas, no solo a los accionistas, sino también a los empleados, clientes, comunidades y más. Estas diversas partes interesadas están evaluando si las organizaciones y las juntas directivas que las rigen mantienen la alineación entre sus aspiraciones anunciadas y sus acciones. DEI se está convirtiendo en una lente central a través del cual se ve esta alineación. La incongruencia entre estos dos puede plantear interrogantes sobre la integridad de la organización y la sinceridad de su compromiso.

Por ejemplo, a pesar de lo que pueden haber sido buenas intenciones por parte de las empresas que buscan responder a la plataforma del Movimiento para la vida de los negros, la presión que hay que «ver» para actuar llevó a muchas organizaciones a adoptar acciones fragmentadas y a menudo mal informadas en torno a la igualdad racial. Cuando un fuerte sentido del propósito y la rendición de cuentas informaban a las acciones (como se desprende de la respuesta de Ben & Jerry’s), esa motivación era evidente, y su ausencia era igualmente evidente cuando faltaban estos elementos fundamentales (por ejemplo, enfoque escrutinizado adoptado por Amazon).

¿Qué pueden aprender los tableros de esto? Las juntas directivas que deseen asumir y defender un compromiso genuino con la inclusión, la equidad y la diversidad deben cultivar un propósito compartido que considere cómo y por qué sus intenciones pueden no coincidir con sus acciones. Introspeccionar con humildad y admitir deficiencias no es señal de fracaso; hacerlo demuestra la voluntad de reflexionar y el compromiso de avanzar con un plan de acción revisado. Adoptar la vulnerabilidad y la transparencia crea claridad para todas las partes interesadas y permite a los miembros de la junta promulgar eficazmente cambios significativos y duraderos en sus esfuerzos por atraer, conservar y aprovechar el valor conocido de una mayor diversidad en los consejos.

Nota del editor (31/8/21): Una versión anterior de este artículo informó incorrectamente que el NASDAQ ahora requerirá que las empresas cotizadas tengan al menos dos directores de grupos insuficientemente representados. El artículo se ha actualizado para reflejar que la nueva norma permite a las empresas que no tienen ese número de directores diversos explicar por qué no lo hacen.


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    Dr. Simran Jeet Singh is Senior Adviser for Diversity, Equity, and Inclusion at YSC Consulting. He is also a 2020 Equality Fellow with the Open Society Foundations and a Senior Fellow for the Sikh Coalition.
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    Las mujeres de color enfrentan grandes obstáculos para ser escuchadas, valoradas y respetadas en sus trabajos. Sienten que sus ideas no son escuchadas o reconocidas, y expresan sentirse estancadas en sus carreras. Pero estas personas aportan diversas ideas y experiencias a la mesa, lo que puede ayudar a las empresas a innovar y crecer. Cualquier empresa que quiera realizar todo el potencial de sus empleados debe estar tomando medidas para crear lugares de trabajo seguros e inclusivos donde las mujeres de color puedan alcanzar todo su potencial.

    Hay una serie de estrategias que los empleadores, líderes y gerentes pueden usar para ayudar a crear un lugar de trabajo más inclusivo. En primer lugar, abrazar el argumento empresarial para la diversidad y la inclusión. En segundo lugar, aborde el sesgo a través de programas de capacitación para empleados y líderes. A continuación, practique el liderazgo inclusivo creando un entorno de equipo seguro. Luego, proporcione programas de patrocinio, para que las mujeres de color puedan aprender las cuerdas y hacer que alguien los defienda. Por último, haga que los líderes rindan cuentas. Asegúrese de que la inclusión sea un valor central de la organización, no solo algo que haga para «marcar una casilla».

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