Las iniciativas de DEI son inútiles sin responsabilidad

Un marco de tres partes para mover su organización más allá de los ejercicios de cheques de caja.

Las iniciativas de DEI son inútiles sin responsabilidad

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Resumen.   

Muchas organizaciones luchan por diversificar sus rangos a través de la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas. Las políticas de DEI son tan buenas como las personas responsables de llevarlas a cabo. Si esas personas no comprenden completamente qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel en hacer realidad esos planes, ni cómo responsabilizarse a sí mismos y a los demás. El autor ha desarrollado un marco de tres partes para impulsar una mejor rendición de cuentas en torno a la DEI al centrarse en educar a las personas sobre el por qué, no solo el cómo; escuchar los comentarios e iterar las políticas; y celebrar sus victorias mientras empuja a quienes lo necesitan.


Brian Flores, ex entrenador de los Miami Dolphins, presentó recientemente una demanda colectiva contra la NFL y cada una de sus 32 franquicias, alegando discriminación racial. A pesar de su experiencia fue particularmente atroz, otros entrenadores negros han compartido sus historias de veces en las que creen que solo fueron entrevistados para que los equipos pudieran reclamar el cumplimiento de la llamada Regla de Rooney, que se creó para codificar la práctica de entrevistar a candidatos de color para puestos vacantes en la Liga.

Si bien la NFL parece reconocer los muchos problemas estructurales en juego, El comisionado Roger Goodell dijo: «Reevaluaremos y examinaremos todas las políticas, directrices e iniciativas relacionadas con la diversidad, la equidad y las inclusiones» Espero que este «ajuste de cuentas de las reglas de Rooney» vaya mucho más allá de la NFL, porque no es la única organización, dirigida en gran medida por hombres blancos, que lucha por diversificar sus filas a través de la aplicación defectuosa de políticas de diversidad bien intencionadas.

La regla Rooney se creó en 2003, y desde entonces, otras organizaciones e industrias han adoptado pautas similares (por ejemplo, la regla de Mansfield) para aumentar la representación de personas de color y mujeres. En 2020, la NFL actualizó y amplió los detalles de la regla para exigir entrevistar a dos candidatos de color para cada puesto. Considera que un estudio 2016 descubrió que si solo hay una mujer o persona de color en su grupo de candidatos, estadísticamente no hay ninguna posibilidad de que sea contratada. Pero, tener dos mujeres o dos las personas de color en el grupo produjeron una mejora dramática en las posibilidades de ser contratadas: las probabilidades de contratar a una mujer eran 79,14 veces mayores y las probabilidades de contratar a una persona de color eran 193,72 veces mayores.

Como profesional de la diversidad, la equidad y la inclusión, antes de comenzar cualquier compromiso de consultoría en torno a la contratación, siempre les pregunto a mis clientes sobre tres cosas: los datos que tienen disponibles, los cambios que les gustaría ver y sus planes de responsabilidad para las partes interesadas involucradas. Por ejemplo, es esencial utilizar los datos para comprender la eficacia de sus procesos de contratación y, a medida que repita esos procesos, los datos lo guiarán nuevamente para continuar mejorándolos.

Pero, como aprendimos con la controversia de la NFL, cualquier plan o política es tan bueno como las personas responsables de llevarlos a cabo. Si esas personas no entienden qué problema están resolviendo los nuevos procesos o políticas, no entenderán su papel en la realización de esos planes. Aquí es donde se enfoca tener un plan claro para la rendición de cuentas.

A menudo veo que las organizaciones luchan en lo que respecta a la responsabilidad en sus esfuerzos de DEI. Sin un marco para medir y evaluar sus esfuerzos, la determinación que muchos líderes y organizaciones han demostrado en torno a la mejora de la DEI en los últimos años flaqueará cuando surjan desafíos. Con base en mi trabajo en esta área, he desarrollado el siguiente marco de tres partes para impulsar una mejor responsabilidad en torno a la DEI. Si bien uso la contratación como ejemplo, también puedes aplicarla a áreas como la gestión del desempeño, la compensación y la retención.

Paso 1: Educar — Antes de decirle a la gente qué hacer, tienes que decirles por qué.

La mayoría de las empresas y líderes con los que trabajo están genuinamente invertidos en el progreso de DEI. Es posible que hayan llegado a esa conclusión de diferentes maneras, quizás a través del» caso de negocios», la» caso moral», o algo más , pero están ansiosos por recibir orientación sobre lo que deben hacer de manera diferente. Pero el cambio de comportamiento es difícil y, en muchos casos, las estrategias que van a producir cambios también traerán un poco de fricción.

Por ejemplo, investigación demuestra que los grupos diversos toman decisiones más innovadoras y precisas que los grupos homogéneos; investigación también muestra que los grupos diversos tardan más en tomar esas decisiones y se sienten menos seguros de su precisión que los grupos homogéneos. Debemos esperar desafíos al implementar el cambio relacionado con el DEI, y que hay muchos factores que hacen que el statu quo parezca tentador. Entonces, ¿cuál es el antídoto? Recordando el por qué.

Las personas son es más probable que persista ante el cambio cuando están intrínsecamente motivados. Por lo tanto, destaque cómo los cambios que propone son personalmente relevantes para los líderes y para la empresa. Comparta datos sobre cómo representación baja de personas de color hace que sea difícil atraer solicitantes de esos grupos. Enfatice cómo su fuerza laboral homogénea plantea cuestiones de pertenencia para quienes pertenecen a grupos subrepresentados, creando una puerta giratoria de talento para las personas que usted hacer contratar. Con cada problema que comparte, demuestre cómo socava los valores de DEI de la empresa.

Por ejemplo, un líder de talento me lamentó una vez que su empresa había lanzado recientemente un nuevo proceso de contratación estructurado y que estaba teniendo dificultades para conseguir que el CEO se incorporara. En particular, el CEO quería que sus referencias pasaran por alto el mismo proceso de revisión por el que todos los demás candidatos tenían que pasar, y el líder de talentos se sentía muy presionado para cumplir con la excepción solicitada. Hay muchas razones por las que un CEO puede detectar a un candidato fuerte, pero eso no debería eximir a una referencia de ser examinada adecuadamente. Ningún candidato debe superar el proceso que ha creado para protegerse contra el sesgo y promover la coherencia en las evaluaciones de los candidatos.

En esa situación, el CEO necesitaba una visión más clara del por qué, no solo del cómo. Proporcionar dicha educación podría haber hecho más probable que el CEO cumpliera voluntariamente con el nuevo proceso o, como mínimo, hubiera facilitado que ese líder de talento responsabilizara al CEO por hacerlo.

Paso 2: Escucha: invita a recibir comentarios, escúchalos de verdad e itera.

Si bien puede ser tentador crear un plan con objetivos y propuestas en torno a la DEI, y luego presentar esa solución completa a sus líderes, es más probable que las personas adopten cambios si ayudan a crear las soluciones por sí mismos. Por lo tanto, en lugar de revelador líderes lo que deben hacer, proporcionar el andamiaje para un nuevo enfoque, resaltar los problemas que existen y las posibles formas de superarlos, y solicitar su opinión y retroalimentación. Esto lo ayudará a diseñar una serie de estrategias de responsabilidad que le permitan garantizar que su nuevo proceso tenga el impacto deseado.

He visto que este escenario se desarrolla de manera bastante poderosa con uno de mis clientes. Su proceso de contratación incluyó que los candidatos hicieran un ejercicio para llevar a casa, y los resultados de ese ejercicio convirtieron a un grupo de candidatos con diversidad de género en uno que era casi exclusivamente masculino. Los líderes decidieron detener todas las contrataciones en el equipo en cuestión hasta que pudieran identificar qué estaba causando esta disparidad. En este caso, la responsabilidad significaba tomar en serio que el proceso se había roto y comprometerse a hacer una pausa hasta que pudieran iterar en una solución. Es un buen ejemplo del tipo de acción inmediata que los líderes pueden tomar cuando se les educa sobre el problema y participan en la creación de soluciones.

Este paso también lo ayudará a identificar dónde se descarrilarán los nuevos procesos destinados a mejorar la DEI. Por ejemplo, si un gerente pierde a un empleado de alto rendimiento y el resto de su equipo está a punto de agotarse, la contratación rápida será su prioridad. Ese líder puede verse tentado a resistirse a un proceso que le pide que disminuya la velocidad y obtenga un grupo diverso de candidatos a medida que se abre cada puesto. Comience por reconocer este desafío e invítelos a pensar en otras estrategias, por ejemplo, cómo construir un banco de talentos ante se abre un puesto o tener estrategias de reclutamiento más específicas.

A medida que elaboren estrategias juntos, tómese el tiempo para colaborar también en los mecanismos de rendición de cuentas. Considere los esfuerzos proactivos (formas en que puede incentivar a las personas hacia el comportamiento que espera ver) y los reactivos que puede aprovechar cuando la gente se desvía. Esta discusión colectiva hará que la responsabilidad se sienta menos punitiva y más como un compromiso con un objetivo compartido que usted mejora constantemente.

Paso 3: Reconoce: celebra tus victorias. Pero empuja a quienes lo necesitan.

La creación de estos procesos requiere mucho trabajo. Pero a veces los procesos mejor diseñados no se utilizan, porque el cambio es difícil. Para combatir esto, dé mucho aliento y reconocimiento a las personas que usan bien el proceso. Y aliente mucho a las personas que usan el proceso de manera bastante deficiente. Establezca una cadencia de interrogatorio regular en la que las personas puedan compartir sus ideas con los demás. Reconozca que nada de esto es fácil o simple y refuerce que estos cambios alinearán el impacto de la DEI de su empresa con su intención.

Cuando las personas se resistan a usar el nuevo proceso, considere las estrategias de responsabilidad planificadas que desarrolló en el paso dos. Las primeras veces que una persona se queda corta, hace preguntas sobre los desafíos que enfrenta y por qué no usó el proceso. Sus respuestas podrían ayudar a refinar aún más las cosas en beneficio de todos. Y comunique que no están solos; muchos de sus colegas están pasando por lo mismo.

Enfatice una mentalidad de crecimiento, recordándoles que el aprendizaje a menudo produce errores y fracasos, pero que es positivo neto con el tiempo. Por supuesto, si alguien se niega a cambiar después de empujones posteriores, es hora de hacer preguntas más profundas sobre por qué esta persona se comporta de una manera que va en contra de sus valores de DEI.

Tal como vimos con la Regla Rooney de la NFL, hasta que no haya una reforma significativa y la rendición de cuentas en torno a la forma en que las personas aplican dichas reglas, ninguna forma de actualización de la política producirá cambios. En lugar de esperar a que surja una crisis, sea proactivo a la hora de incorporar a las partes interesadas en cualquier cambio en el proceso que realice, y no tenga miedo de hacerlos responsables del éxito de ese plan.


Por Evelyn R. Carter