Las herramientas de la cooperación y el cambio

Los gerentes pueden usar una variedad de zanahorias y palos para alentar a las personas a trabajar juntas y lograr el cambio. Su capacidad para obtener resultados depende de seleccionar herramientas que coincidan con las circunstancias que enfrentan.
Las herramientas de la cooperación y el cambio
Resumen.

Reimpresión: R0610D

Los empleadores pueden elegir entre muchas herramientas cuando quieren animar a los empleados a trabajar juntos hacia un nuevo objetivo corporativo. Una de las habilidades gerenciales más raras es la capacidad de entender qué herramientas funcionarán en una situación determinada y cuáles no funcionarán.

Las herramientas de cooperación se dividen en cuatro categorías principales: poder, gestión, liderazgo y cultura. Elegir la herramienta adecuada, dicen los autores, requiere evaluar a la organización en dos dimensiones críticas: la medida en que las personas están de acuerdo lo que quieren y en qué medida se ponen de acuerdo causa y efecto, o cómo conseguir lo que quieren. Los autores trazan sobre una matriz en la que varias organizaciones caen en estas dos dimensiones. Los empleados representados en el cuadrante inferior izquierdo del modelo, por ejemplo, están muy en desacuerdo tanto sobre lo que quieren como sobre qué acciones producirán qué resultados. Los del cuadrante superior derecho coinciden en ambas dimensiones.

Los distintos cuadrantes exigen herramientas diferentes. Cuando los empleados comparten poco consenso sobre cualquier dimensión, por ejemplo, los únicos métodos que provocarán cooperación son las «herramientas eléctricas» como el fiat, la fuerza y las amenazas. El yugoslavo Josip Broz Tito empuñó esos artefactos con eficacia. También lo hizo Jamie Dimon, actual CEO de JPMorgan Chase, durante la integración del banco con Bank One. Para los empleados que están de acuerdo en lo que quieren pero no en cómo conseguirlo (piense en Microsoft en 1995), las herramientas de liderazgo, como las declaraciones de visión, son más apropiadas.

Algunos líderes han sido bendecidos con el instinto de elegir las herramientas adecuadas: Gordon Bethune de Continental Airlines, Jack Welch de General Electric y Lou Gerstner de IBM son ejemplos. Otros pueden utilizar este marco para ayudar a seleccionar las herramientas más adecuadas para sus circunstancias.


La idea en resumen

¿Por qué los gerentes se esfuerzan tanto por conseguir la cooperación de los empleados en las iniciativas de cambio? Incluso los líderes carismáticos tienen récords irregulares: ganan el compromiso con el cambio en algunos casos pero fracasan de manera desconsoladora en otros.

Según Christensen, Marx y Stevenson, demasiados líderes usan herramientas de cambio equivocadas en el momento equivocado, desperdiciando energía y arriesgando su credibilidad. Por ejemplo, una declaración de visión ayuda a que la gente se incorpore si ya están de acuerdo en dónde debe ir su organización. Sin ese consenso, las declaraciones de visión no cambiarán el comportamiento, aparte de provocar un movimiento colectivo de ojos.

Cómo empuñar el derecha cambiar herramientas, en el momento adecuado? Mida qué tan fuerte está su gente de acuerdo en 1) adónde quiere ir y 2) cómo llegar allí. A continuación, seleccione las herramientas según la naturaleza del acuerdo de los empleados. Por ejemplo, si la gente no está de acuerdo con los objetivos y formas de conseguirlos (comunes durante las fusiones), utilizar herramientas eléctricas, como amenazar con tomar decisiones clave por sí mismo. Si los empleados tienen objetivos que difieren de los de tu empresa pero están de acuerdo en cómo debe realizarse el trabajo (piensa en contratistas independientes), usa herramientas de gestión—incluidos los sistemas de formación y medición del rendimiento.

Elija las herramientas correctas y estimulará los cambios que su empresa necesita para adelantarse a sus rivales.

La idea en la práctica

Selección de las herramientas de cambio adecuadas

Escenario #1: Si los empleados concordar en goles pero discrepar sobre cómo conseguirlos, usa herramientas de liderazgo: visión, carisma, ventas y modelos a seguir. Ejemplo:

En diciembre de 1995, Bill Gates de Microsoft publicó su visionario memorando «Internet Tidal Wave». El memorando convenció a los empleados de que la World Wide Web pasaría a ser parte integral de la informática (lo que contrarrestaba las creencias de la mayoría de los empleados). Los empleados respondieron con productos que paralizaban al rival de Internet Netscape y mantenían el dominio de Microsoft en la industria del software (que los empleados y la empresa querían).

Escenario #2: Si los empleados discrepar en ambos goles y cómo llegar, usar herramientas eléctricas: amenazas, contratación y ascenso, sistemas de control y coerción. Ejemplo:

Para fusionar JP Morgan con BankOne, el CEO Jamie Dimon recortó los salarios de cientos de ejecutivos entre un 20% y un 50%. Amenazó con seleccionar una única plataforma de IT para reemplazar la miríada de sistemas de la empresa si el personal de IT no escogía una por sí mismo en seis semanas. Y le dijo a los gerentes de sucursales que perderían sus trabajos si no cumplían con las cuotas de ventas.

Escenario #3: Si los empleados concordar en ambos goles y cómo llegar allí, utilizar herramientas culturales para contrarrestar la complacencia. En particular, utilice la «desagregación» (separar a la organización en entidades que cada una tiene sus propios objetivos y planes acordados para alcanzarlos) para generar disrupción el acuerdo de alto nivel sobre objetivos y métodos que de otro modo podrían preservar el statu quo. Ejemplo:

Hewlett-Packard reconoció que su nuevo negocio de impresoras de inyección de tinta, con su tecnología y economía únicas, solo podía prosperar si se protegía de las expectativas culturales de su negocio tradicional de impresión láser. La desagregación de las dos empresas eliminó la necesidad de cooperación entre ellas y permitió a los grupos operar con modelos de beneficios muy diferentes.

Escenario #4: Si los empleados discrepar en goles pero concordar sobre cómo se debe hacer el trabajo, use herramientas de gestión: sistemas de medición, procedimientos operativos estándar y formación. Ejemplo:

En muchas empresas, las razones por las que los trabajadores industriales sindicalizados llegan a trabajar difieren notablemente de las de los altos directivos. Pero mientras los trabajadores acepten la afirmación de la dirección de que seguir ciertos procedimientos de fabricación les ayudará a fabricar productos con la calidad y el costo deseados, seguirán esos procedimientos.

La tarea principal de la dirección es lograr que las personas trabajen juntas de forma sistemática. Al igual que los directores de orquesta, los directores dirigen los talentos y las acciones de varios músicos para producir el resultado deseado. Es un trabajo complicado, y lo es mucho más cuando los gerentes intentan hacer que la gente cambie, en lugar de continuar con el statu quo. Incluso los mejores directores ejecutivos pueden tropezar en sus intentos de animar a las personas a trabajar juntas hacia un nuevo objetivo corporativo.

En 1999, por ejemplo, Durk Jager de Procter & Gamble, un reconocido experto que recientemente había sido ascendido a CEO, anunció Organización 2005, un programa de reestructuración que prometió cambiar la cultura de P&G. Sin embargo, no todos en P&G estaban de acuerdo en que un cambio tan radical fuera necesario o que la forma de lograrlo fuera reducir las inversiones en las marcas principales de la empresa para financiar productos nuevos y radicales. La organización se rebeló y Jager se vio obligado a dimitir solo 17 meses después de tomar el mando.

La causa principal del fracaso público de Jager fue que no indujo a los empleados de P&G a cooperar, un requisito de todas las campañas de cambio. Para lograr dicha cooperación, los gerentes tienen a su disposición una amplia variedad de herramientas, tales como incentivos financieros, discursos motivacionales, programas de capacitación y amenazas directas. Sin embargo, aunque la mayoría de los gerentes competentes tienen una buena idea de las herramientas de cooperación disponibles, hemos observado que es posible que no estén tan seguros de cuál utilizar. La eficacia de una herramienta determinada depende de la situación de la organización. En este artículo, que emplea algunas ideas de Almorzar o almorzar, de Howard Stevenson y Jeffrey Cruikshank, explicamos cómo elegir las herramientas adecuadas y ofrecemos consejos a los gerentes que están contemplando el cambio.

Evaluación del nivel de acuerdo existente

Durante muchos años observando de cerca los éxitos y fracasos de la administración, hemos descubierto que el primer paso en cualquier iniciativa de cambio debe ser evaluar el nivel de acuerdo en la organización en dos dimensiones críticas. La primera es la medida en que la gente está de acuerdo en lo que quieren: los resultados que buscan de su participación en la empresa; sus valores y prioridades; y qué compensaciones están dispuestas a hacer para lograr esos resultados. Los empleados de Microsoft, por ejemplo, han estado unidos históricamente en torno a un objetivo común: dominar el escritorio. Aunque, por supuesto, siempre habrá bolsillos de empleados que son una excepción, este tema ha definido la cultura de la empresa. La segunda dimensión es el grado en que la gente está de acuerdo en causa y efecto: qué acciones conducirán al resultado deseado. Cuando las personas comparten un entendimiento de causa y efecto, probablemente se pondrán de acuerdo sobre qué procesos adoptar, una alineación que claramente no existía en P&G cuando Jager intentó transformar la empresa.

La exposición «The Agreement Matrix» muestra estas dimensiones. El eje vertical muestra el acuerdo de los miembros de una organización sobre lo que quieren; el eje horizontal muestra su acuerdo sobre la causa y el efecto. Los empleados de las organizaciones del cuadrante superior izquierdo comparten esperanzas de lo que ganarán al formar parte de la organización, aunque cada uno tenga una visión diferente de qué acciones se requerirán para cumplir esas esperanzas. Microsoft se encontró en esta situación en 1995, cuando Netscape amenazaba con convertirse en la principal «ventana» a través de la cual la gente usaría sus ordenadores. Todos en la empresa querían lo mismo: preservar el dominio de Microsoft sobre los equipos de sobremesa, pero inicialmente había poco consenso sobre cómo hacerlo.

Muchas empresas que emplean a contratistas independientes y trabajadores sindicalizados, por el contrario, se encuentran en la esquina inferior derecha. Estos empleados pueden tener poca pasión por los objetivos de la empresa, pero están dispuestos a seguir los procedimientos prescritos si están de acuerdo en que esas acciones producirán los resultados necesarios.

En el cuadrante superior derecho están las empresas cuyos empleados están de acuerdo en lo que quieren y cómo llegar allí. Un consenso claro en ambas dimensiones hace que las culturas de estas organizaciones sean muy resistentes al cambio: la gente generalmente está satisfecha con lo que obtiene del trabajo en la organización y está firmemente de acuerdo en cómo mantener ese statu quo.

El escenario final es el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de acuerdos, donde los participantes no se ponen de acuerdo ni sobre lo que quieren ni sobre cómo funciona el mundo. Los estados-nación perpetuamente beligerantes de la península balcánica ejemplifican esta falta de acuerdo. Volveremos sobre cada situación en las páginas siguientes.

Es importante tener en cuenta que no hay una «mejor» posición a la que aspirar los gerentes en la matriz de acuerdos. Sin embargo, para elegir las herramientas adecuadas para fomentar la cooperación entre los empleados, los gerentes deben evaluar dónde se encuentra su organización. Es posible que las herramientas que induzcan a los empleados de un cuadrante a cooperar con un programa de cambio no funcionen correctamente con los empleados de un cuadrante diferente. De hecho, en cualquier situación dada, la mayoría de las herramientas para obtener cooperación no funcionarán.

Pasar del acuerdo a la cooperación

Las herramientas de cooperación se pueden agrupar en cuatro categorías principales: poder, gestión, liderazgo y cultura. En la exposición «Los cuatro tipos de herramientas de cooperación», hemos emparejado cada categoría con un cuadrante de la matriz de acuerdos. Si bien los límites no son rígidos, las etiquetas amplias pueden dar a los gerentes una idea de qué herramientas pueden ser eficaces en diversas situaciones.

Herramientas eléctricas.

Cuando los miembros de una organización comparten poco consenso sobre cualquier dimensión del acuerdo, las únicas herramientas que suscitarán cooperación son las «herramientas eléctricas» como el fiat, la fuerza, la coerción y las amenazas. El mariscal Josip Broz Tito, líder de Yugoslavia durante la mayor parte de la Guerra Fría, empleó herramientas eléctricas de manera eficaz. Dirigió a los grupos étnicos dispares y antagonistas de la península balcánica hasta convertirlos en una nación más o menos artificial y dijo, en efecto: «No me importa si están de acuerdo conmigo o entre sí sobre lo que quieren de la vida o sobre cómo conseguirlo. Lo que quiero es que mires el cañón del arma y cooperes». Su enfoque funcionó, y las naciones balcánicas vivieron en relativa paz durante varias décadas.

Esto no quiere decir, por supuesto, que los gerentes lleven armas de fuego a la oficina. Pero cuando las facciones organizativas no pueden ponerse de acuerdo sobre lo que quieren o qué hacer, las herramientas eléctricas son las únicas que funcionan. Jamie Dimon, actualmente CEO de JPMorgan Chase, utilizó estas herramientas durante la integración del banco con su anterior empresa, Bank One. Convencido de que el salario se había salido de control (al director de Recursos Humanos del Banco Uno se le pagaron más de 5 millones de dólares), Dimon se reunió con los ejecutivos individualmente para decirles que estaban sobrepagados y recortaron cientos de salarios entre un 20% y un 50%. Él impulsó la sustitución de los innumerables sistemas de IT de la empresa por una única plataforma, amenazando con tomar todas las decisiones él mismo si el personal de IT no tomaba ninguna decisión en seis semanas. Expulsó cientos de pequeñas y medianas empresas no visitadas de la lista de «prospectos» del banco de inversión para que el banco comercial pudiera tener la oportunidad de trabajar con ellos. Dimon también reconfiguró los sistemas de control para que los gerentes de sucursales minoristas, que habían recibido bonificaciones modestas por cumplir con las cuotas de venta de hipotecas y otros productos, ahora perdieran sus puestos de trabajo por falta de cuotas.

Hemos incluido tres herramientas en la exposición (negociación, planificación estratégica e incentivos financieros) para hacer un punto de vista. Estas herramientas solo funcionarán cuando haya un mínimo de acuerdo en ambas dimensiones de la matriz. En entornos de desacuerdo antagónico, ya sea en Oriente Medio o en los infames enfrentamientos entre la dirección de Eastern Air Lines y su sindicato maquinista, la negociación generalmente no funciona. Un líder puede utilizar la planificación estratégica para determinar hacia dónde debe ir la organización a continuación, pero en ausencia del grado necesario de acuerdo sobre ambas dimensiones, el plan estratégico en sí no provocará el comportamiento cooperativo necesario para llegar a ese punto.

Y el uso de incentivos financieros (básicamente, pagar a los empleados para que deseen lo que quiere la gerencia) puede resultar contraproducente en un entorno de poco consenso. Considere, por ejemplo, el mundo de la educación pública K-12, que está decididamente en el cuadrante inferior izquierdo de la matriz de acuerdos. Los maestros, los contribuyentes, los administradores, los padres, los estudiantes y los políticos tienen prioridades divergentes y discrepan firmemente sobre cómo mejorar. La mayoría de los planes de pago por desempeño han fracasado estrepitosamente en producir cambios duraderos en las escuelas, porque los incentivos financieros son una herramienta que simplemente no funciona en esta situación.

Las herramientas eléctricas pueden ser extremadamente eficaces en situaciones de poca concordancia. La clave es tener la autoridad para usarlos. Los gerentes a veces se encuentran en circunstancias balcanizadas sin poder para utilizar las únicas herramientas que inducirán a la cooperación en esas condiciones. Si se pide a los gerentes que lideren un equipo de proyecto matricial o «ligero» cuya lealtad de los miembros está en conflicto con los objetivos del proyecto, por ejemplo, el camino hacia el éxito será tortuoso. Así como un carpintero nunca realizaría un trabajo sin tener las herramientas necesarias en su caja de herramientas, un administrador sabio en un entorno de poco consenso no estaría de acuerdo en dirigir un programa de cambio sin la autoridad para utilizar las herramientas eléctricas adecuadas.

Un gerente sabio en un entorno de poco consenso no estaría de acuerdo en dirigir un programa de cambio sin la autoridad para usar las herramientas eléctricas adecuadas.

Herramientas de gestión.

Las herramientas de cooperación que impulsan el cambio en el cuadrante inferior derecho de la matriz de acuerdos se centran en la coordinación y los procesos. Estas «herramientas de gestión» incluyen capacitación, procedimientos operativos estándar y sistemas de medición. Para que estas herramientas funcionen, los miembros del grupo deben ponerse de acuerdo sobre la causa y el efecto, pero no necesariamente sobre lo que quieren de su participación en la organización.

Por ejemplo, en muchas empresas las razones por las que los trabajadores industriales sindicalizados vienen a trabajar son muy diferentes de las razones por las que lo hacen los altos directivos de marketing. Pero si ambos grupos están de acuerdo en que ciertos procedimientos de fabricación darán lugar a productos con niveles específicos de calidad y costo, cooperarán para seguir esos procedimientos.

Los sistemas de medición también pueden suscitar cooperación en tales situaciones. Durante las dos primeras décadas de Intel, el margen bruto por inicio de oblea fue la métrica ampliamente acordada para la rentabilidad. En la década de 1980, los productos DRAM de la compañía, que habían disfrutado de altos márgenes brutos en la década de 1970, se estaban marchitando bajo la competencia japonesa. Centrados en la métrica aceptada, e incluso sin un mandato ejecutivo explícito, los gerentes intermedios de distintas partes de la organización cooperaron para cambiar el énfasis en la fabricación de las DRAM a los microprocesadores, que se habían convertido en productos de mayor margen.

Herramientas de liderazgo.

Las herramientas útiles en el cuadrante superior izquierdo de la matriz de concordancia tienden a estar orientadas a los resultados y no a los procesos. Estas «herramientas de liderazgo» pueden suscitar cooperación siempre que exista un alto nivel de consenso de que un cambio es coherente con la razón por la que los empleados han elegido trabajar en la empresa, incluso si el consenso es bajo sobre cómo lograr el cambio. Los líderes carismáticos respetados por los empleados, por ejemplo, a menudo no abordan cómo hacer las cosas. En cambio, motivan a la gente a «salir y hacerlo». Los buenos gerentes de ventas emplean estas herramientas con destreza.

Bill Gates utilizó la herramienta de liderazgo que llamamos visión en su memorando de 1995 de Internet Tidal Wave, que ayudó a los empleados de Microsoft a ver que mantener el dominio de la compañía en la industria del software (lo que querían) requería un reconocimiento agresivo de que la naciente World Wide Web se convertiría en una parte integral de la informática en lugar de una presentación lateral de las aplicaciones de escritorio dominantes en ese momento, un reconocimiento que iba en contra de las creencias profundamente arraigadas de la mayoría de los empleados. La feroz respuesta del equipo de Internet Explorer de la compañía paralizó a Netscape y le ganó a Microsoft una cuota de más del 90% del mercado de navegadores. Ante la dura competencia de Google a finales de 2005, Gates reempleó esta técnica en su memorando con respecto a una «ola de servicios», pidiendo un cambio de las ventas de software envuelto en encogimiento a las ventas de suscripciones.

Las mismas acciones consideradas inspiradoras y visionarias entre los empleados de la esquina superior izquierda de la matriz pueden ser consideradas con indiferencia o desdén por los de los cuadrantes inferiores. Considera las declaraciones de visión. Cuando los miembros de un grupo están de acuerdo sobre lo que quieren lograr, las declaraciones que articulan hacia dónde debe ir la organización pueden ser energizantes e inspiradoras. Pero si los empleados no están de acuerdo sobre lo que quieren, las declaraciones de visión no ayudarán mucho a cambiar su comportamiento, aparte de inducir a que se pongan los ojos en blanco colectivos.

Herramientas de cultura.

En las organizaciones ubicadas en el cuadrante superior derecho de la matriz, los empleados cooperarán casi automáticamente para continuar en la misma dirección. Su profundo consenso sobre las prioridades y sobre qué conjunto de acciones permitirán a la empresa alcanzar esas prioridades es la esencia de una cultura sólida. Como escribió Edgar Schein del MIT en Cultura organizacional y liderazgo, cultura es «un patrón de supuestos básicos compartidos que aprendió un grupo al resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por lo tanto, enseñarse a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas». En las organizaciones con culturas fuertes, las personas priorizan instintivamente opciones similares, y su visión común de cómo funciona el mundo significa que es necesario poco debate sobre la mejor manera de lograr esas prioridades. Las empresas con culturas sólidas en muchos sentidos pueden autogestionarse.

Un profundo consenso sobre las prioridades y sobre qué conjunto de acciones permitirán a la empresa alcanzar esas prioridades es la esencia de una cultura sólida.

Pero esta misma fortaleza puede hacer que estas organizaciones se resistan mucho al cambio. Las llamadas herramientas culturales, como los rituales y el folclore, solo facilitan la cooperación para preservar el statu quo; no son herramientas de cambio. Las herramientas de liderazgo y gestión también se pueden utilizar en este cuadrante para fomentar la cooperación, pero solo para reforzar o mejorar la cultura existente. Un gerente de una empresa de este tipo podría verse a sí misma como una líder visionaria que desea trazar un nuevo rumbo para la organización. Es posible que desee utilizar una declaración de visión como herramienta para analizar y refinar la visión en su mente. ¿Pero como herramienta de cambio? Es poco probable que los empleados del cuadrante superior derecho de la cultura fuerte cooperen con cualquier estrategia que esté en desacuerdo con sus creencias profundamente compartidas sobre lo que quieren y lo que se debe hacer. Carly Fiorina, de Hewlett-Packard, aprendió esto de la manera difícil cuando intentó desafiar al llamado HP Way. Sus enfrentamientos públicos con los empleados y la junta directiva de HP la llevaron a su expulsión en 2005, tras la polémica fusión de la compañía con Compaq. Esencialmente, como necesitaba reconocer Durk Jager de P&G, las únicas herramientas que se pueden usar son las que son efectivas en el dominio dónde están los empleados—y en culturas fuertes, las herramientas del cuadrante superior derecho conducen a la cooperación en un cambio gradual, en el mejor de los casos.

Qué pueden y qué no pueden hacer los gerentes

Anteriormente hemos señalado que no hay una «mejor» posición en la matriz de acuerdo; cada cuadrante tiene sus propios desafíos. La posición de una empresa puede reflejar en qué parte de su ciclo de vida se encuentra y depende en gran medida del éxito que ha tenido. La mayoría de las organizaciones comienzan por la izquierda y, a menudo, en la parte inferior de la matriz, donde los fiats del fundador impulsan gran parte de lo que se prioriza y cómo se hace. Si los empleados desarrollan métodos efectivos que dan como resultado el éxito, el consenso comenzará a fusionarse sobre la dimensión horizontal del acuerdo: qué acciones producen los resultados deseados. A medida que la empresa tiene éxito, los empleados que encajan con estas formas de trabajo y que desean lo que quiere la alta dirección tienden a ser ascendidos. Aquellos que no suelen marcharse. Por lo tanto, el éxito es el mecanismo que genera consenso en torno a lo que la gente quiere y cómo puede conseguirlo. El éxito desplaza a la organización hacia el cuadrante superior derecho.

La crisis y el fracaso, por el contrario, pueden destruir ese consenso, hundiendo a la organización hacia el cuadrante inferior izquierdo. Los empleados en crisis ya no están seguros ni son unánimes en sus creencias sobre qué acciones son necesarias. Los gerentes capaces y dispuestos a usar herramientas eléctricas durante las crisis pueden hacer que los empleados cooperen en un curso de acción correctivo, siempre que esos gerentes sepan adónde debe ir la organización y qué se debe hacer para lograrlo. De hecho, los estudiosos del cambio organizacional suelen prescribir «crear una crisis» porque obliga a los empleados a una situación en la que pueden verse obligados a cooperar.

Si bien hay mérito en la estrategia de crear una crisis, esta sencilla solución tiene un problema: ¿Qué pasa si el CEO ve la necesidad de cambiar de dirección mientras el negocio sigue en buen estado, cuando la crisis está en el futuro, no en el presente? ¿Y si esta empresa sana también tiene una cultura extremadamente fuerte? Esa fue la situación a la que se enfrentó John Sculley, CEO de Apple Computer desde 1983 hasta 1993. Recién salido de una carrera triunfante en PepsiCo, Sculley fue un ejecutivo excepcional. Durante sus primeros años en Apple, la compañía siguió prosperando. Sin embargo, a finales de la década de 1980, Sculley percibía problemas en el horizonte y vio la necesidad de cambiar la estrategia de tres maneras específicas. En primer lugar, vio a los incipientes fabricantes de computadoras de bajo costo, como Dell, que exploraban amenazadoramente cómo fabricar computadoras de mayor rendimiento dentro de sus modelos empresariales de bajo costo. Sculley declaró que Apple necesitaba bajar agresivamente el mercado, reduciendo sus precios hasta en un 75% para frenar este ataque disruptivo. En segundo lugar, antes de que Microsoft introdujera su sistema operativo Windows, Sculley instó a Apple a abrir su arquitectura de producto patentada y comenzar a vender su tan cacareado sistema operativo. En tercer lugar, vio que los dispositivos portátiles y portátiles se convertirían en un importante mercado en crecimiento. En retrospectiva, Sculley vio el futuro de su industria con una claridad notable.

Pero ser un líder visionario no es todo lo que parece ser. Cuando líderes como Sculley llegan a la conclusión de que el rumbo de su organización debe cambiar, deben considerar en qué parte de la matriz de acuerdos se encuentran el resto de los empleados. En Apple, estaban decididamente en el cuadrante superior derecho; algunos decían que Apple puso el «culto» en «cultura». Sculley intentó reorganización, despidos, sistemas de control, incentivos financieros, capacitación, sistemas de medición, procedimientos estándar, declaraciones de visión, personal de ventas, planificación estratégica y muchas más herramientas para obtener cooperación detrás de los cambios que había previsto. Pero ninguno funcionó. Los empleados de Apple no escucharon.

Sculley perdió gradualmente credibilidad con su junta directiva y empleados como herramienta después de que la herramienta no lograra producir los cambios que deseaba, y fue derrocado en 1993. El consejo de administración de Apple nombró a Michael Spindler, director de las exitosas operaciones europeas de la compañía, como CEO. Spindler también encontró que las únicas herramientas de cooperación a su disposición eran las que reforzaban la cultura de Apple, y fue despedido después de tres años. Luego, la junta trajo a Gil Amelio, quien había dado la vuelta al profundamente problemático National Semiconductor, esperando que pudiera hacer lo mismo en Apple. No pudo y se fue en 18 meses.

Al no poder contratar a otro CEO calificado, la junta directiva de Apple se volvió desesperada por el derrocado fundador de Apple, Steve Jobs, como CEO interino. En esencia, Jobs dejó de intentar cambiar la empresa y, en cambio, animó a las tropas a reanudar el diseño de productos innovadores e innovadores de alta gama, como el iMac y el iPod. Apple domina ahora la industria de la música digital. Pero si hubiera habido herramientas que utilizar dentro de esta fuerte cultura para obtener cooperación detrás de la nueva dirección que Sculley preveía, Apple podría haber capturado gran parte del fruto que finalmente cayó en manos de Compaq, Dell y Microsoft.

La herramienta de la desagregación

No todo está perdido para los gerentes que ven la necesidad de cambiar una empresa exitosa antes del inicio de una crisis. Pueden empuñar la herramienta de desagregación—la separación de organizaciones en unidades. Esto permite a los gerentes de la nueva unidad construir un consenso diferente entre sus empleados sobre lo que quieren y cómo lograrlo, mientras que la cultura anterior continúa prosperando en la unidad original.

La desagregación funciona eliminando la necesidad de cooperación entre grupos con objetivos opuestos. Así es como Hewlett-Packard tuvo éxito en el disruptivo negocio de las impresoras de inyección de tinta, a pesar de que su negocio de impresoras láser prosperaba con un modelo de beneficios muy diferente. HP desglosó el negocio de impresoras, abandonó la unidad de chorro láser en Boise, Idaho, e instaló la unidad de inyección de tinta en Vancouver, Washington. Del mismo modo, IBM se mantuvo fuerte en los ordenadores durante muchos años, mientras que todos sus rivales de mainframe y miniordenadores fracasaron porque utilizó la herramienta de desagregación. Cuando las minicomputadoras comenzaron a alterar los mainframes, IBM creó una unidad de negocio independiente en Rochester, Minnesota, para centrarse en las minicomputadoras, que debían diseñarse, construirse y venderse dentro de un modelo económico muy diferente al de los mainframes. Cuando las computadoras personales interrumpieron las minicomputadoras, IBM se desglosó de nuevo, estableciendo en Boca Raton, Florida, otra unidad independiente, que desarrolló un modelo de negocio adaptado a las PC. Si los ejecutivos de IBM hubieran intentado convencer a los gerentes y empleados del negocio informático original de que cooperaran en una estrategia, un modelo económico y una cultura para tener éxito simultáneamente en mainframes, minicomputadoras y PC, la empresa habría fracasado.

Dominar las herramientas de cooperación en Continental Airlines

Sería raro, por supuesto, que todos los empleados de una empresa deben estar en un lugar de la matriz de acuerdos en un momento determinado o a lo largo del tiempo. Si bien el grupo fundador de altos directivos puede estar en el cuadrante superior derecho, los empleados de fabricación pueden estar en la parte inferior derecha. Los que trabajan en ventas y diseño creativo pueden estar en la parte superior izquierda, compartiendo una comprensión de lo que es importante pero no están dispuestos a someterse a los tipos de estándares y procesos que son efectivos en el cuadrante inferior derecho. La mayoría de los gerentes, desafortunadamente, tienen un conjunto de herramienta limitado y, por lo tanto, solo pueden gestionar con éxito en ciertos tipos de situaciones. Una de las habilidades gerenciales más raras es la capacidad de entender qué herramientas funcionarán en una situación determinada y no desperdiciar energía ni arriesgar credibilidad con herramientas que no funcionan.

Una de las habilidades gerenciales más raras es la capacidad de entender qué herramientas funcionarán en una situación determinada y no desperdiciar energía ni arriesgar credibilidad con herramientas que no funcionan.

Gordon Bethune, CEO de Continental Airlines desde 1994 hasta 2004, fue gerente de este tipo. Bethune fue el décimo CEO de la aerolínea en diez años, tras una desastrosa racha que incluyó peores pérdidas de equipaje en la industria, quejas de clientes, overbooking y salidas puntuales. Además, Continental se había declarado en bancarrota dos veces durante la década anterior y estaba perdiendo 55 millones de dólares al mes a pesar de años de recortes de costos.

Bethune rechazó el primer puesto dos veces a pesar de que ya estaba sirviendo como COO de Continental. La primera oferta era ser CEO en funciones durante los seis meses de licencia del CEO existente, y la segunda era servir en la oficina del CEO después de que ese ejecutivo decidiera retirarse. Aunque los miembros de la junta respetaban a Bethune, creían que la única manera de restablecer la rentabilidad era mediante una mayor reducción de costos, un camino convencido de que Bethune conduciría al desastre, no a la liberación. Dado el significativo desacuerdo sobre cómo restaurar la rentabilidad, Bethune sabía que no podía hacer nada sin la plena autoridad que venía con el trabajo superior, sin los calificadores de «actuar» u «cargo de».

Incluso después de que la junta aprobara a Bethune como CEO, pocos dentro de la compañía estuvieron de acuerdo con su opinión poco convencional de que Continental necesitaba ser menos restrictivo de sus empleados y gastar más para salir de la quiebra. Como escribió Bethune en su libro De lo peor a lo primero, cuando el personal de operaciones rechazó su instrucción de volver a pintar todos los más de 200 aviones del portaaviones, amenazó con dispararles a menos que cumplieran. Preocupado porque los empleados de servicio al cliente estaban microgestionando a los clientes al depender demasiado de un manual de instrucciones muy grueso, prendió fuego a una pila de manuales en el estacionamiento.

Después de haber ganado algunas batallas iniciales por pura fuerza, Bethune logró un éxito preliminar y comenzó a sacar a la compañía del cuadrante inferior izquierdo hacia la parte superior derecha. A medida que la empresa comenzó a recuperarse, Bethune comenzó a emplear herramientas de gestión más tradicionales, incluidos incentivos financieros. Después de que ofreciera a cada empleado un bono de $65 cada mes que Continental colocó entre los cinco primeros para salidas puntuales, Continental saltó al cuarto lugar el mes siguiente y primero a partir de entonces. Nuestro modelo sugiere que este incentivo no habría funcionado en el ambiente de desconfianza y desacuerdo que caracterizaba a la empresa cuando Bethune comenzó su trabajo. En 1998, la compañía había registrado 11 trimestres consecutivos de beneficios mejorados y había ganado dos premios consecutivos de J.D. Power and Associates. Bethune pasó los últimos años de su carrera utilizando las herramientas del cuadrante superior derecho, trabajando para reforzar lo que se ha convertido en una cultura muy productiva.

La elección oportuna de las herramientas de Bethune reflejaba la de Jack Welch de General Electric, quien comenzó como Neutron Jack, utilizando herramientas eléctricas cuando la empresa era un conjunto de negocios con culturas, procedimientos operativos y expectativas muy diferentes en cuanto al crecimiento y la rentabilidad. Mientras orientaba a la empresa en torno al mantra de ser el primero o el segundo en cada uno de los negocios del conglomerado, GE pasó de la esquina inferior izquierda de la matriz hacia la esquina superior derecha, y Welch cambió su enfoque hacia las actividades de refuerzo de la cultura, enseñando a los gerentes prometedores en Crotonville de la compañía campus.

El éxito de Bethune y Welch, por supuesto, es una buena noticia y una mala noticia para sus sucesores. Mientras los propósitos compartidos y la visión unificada de cómo alcanzarlos sean apropiados para los desafíos de sus empresas, Larry Kellner y Jeffrey Immelt deberían poder presidir el éxito continuo utilizando las herramientas de cooperación que se les entregan a su llegada. Sin embargo, si hay cambios en el entorno competitivo que exigen cambios significativos, ya sea en lo que la gente quiere o en las acciones requeridas, los dos directores ejecutivos pueden descubrir que las herramientas que sus predecesores usaron para dar la vuelta a sus organizaciones no se pueden utilizar eficazmente en el cuadrante de la cultura fuerte.

Por ejemplo, se ha escrito mucho sobre el éxito del ex CEO Lou Gerstner en la remodelación de IBM de una empresa «grande de hierro» a una empresa basada en servicios. Gestionar el cambio siempre es difícil. Pero nuestro modelo sugiere que debido a que tomó el timón de IBM cuando la empresa estaba en crisis genuina, perdiendo miles de millones de dólares, Gerstner tuvo suerte. La situación exigía herramientas eléctricas. A medida que los negocios de servicios de IBM maduran, su sucesor, Sam Palmisano, puede enfrentar el desafío más difícil. No hay ninguna crisis actual que permita el uso eficaz de herramientas eléctricas para dirigir una marcha cooperativa en una nueva dirección. Se enfrenta a un desafío cultural que probablemente resultará más difícil que la crisis a la que se enfrentó Gerstner.

Bethune, Welch y Gerstner fueron bendecidos con el instinto de elegir las herramientas adecuadas en el momento adecuado. Esperamos que, al hacer más explícitos los instintos de los directivos eficaces, incluso aquellos de nosotros que no nacemos sabiendo cómo gestionar el cambio podamos aprender a hacerlo de manera más eficaz.

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Desde los paquetes de compensación extravagantes hasta los enfrentamientos de la sala de juntas calentados a las salidas dramáticas, los oficiales ejecutivos de mal comportamiento dominaban los titulares de administración en 2011. Pocas personas se sienten particularmente lástima por los CEOs en este momento, y eso es poco probable que cambie. Los CEOs tienen poder, prestigio, influencia y riqueza, la percepción general es que lo han hecho. Así que imagino [...]
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