Las grandes personas están sobrevaloradas (Parte II)

Estoy satisfecho, aunque no estoy sorprendido, por la increíble ola de reacciones y comenta sobre mi publicación, “las grandes personas están sobrevaloradas”. (Tampoco estoy sorprendido por el vitriolo y la naturaleza personal de algunas de las barbas dirigidas a mí. Eso parece ir con el territorio cada vez que cuestionas un artículo de fe entre los […]
Las grandes personas están sobrevaloradas (Parte II)

Me complace, aunque no me sorprende, la increíble ola de reacciones y comentarios sobre mi publicación, «Las grandes personas están sobrevaloradas». (Tampoco me sorprende el vitriolo y la naturaleza personal de algunas de las púas dirigidas a mí. Eso parece ir con el territorio cada vez que cuestionas un artículo de fe entre la multitud de startups web).

Supongo que el post tocó un nervio porque tocó una de las grandes líneas divisorias de nuestra cultura empresarial actual. Como miembros de una economía, una sociedad y un conjunto de empresas, todos estamos involucrados en una conversación (a veces explícita, principalmente implícita) sobre lo que hace girar al mundo: la brillantez individual o el genio del grupo, superestrellas autoposeídas o equipos completos.

Por supuesto, esta no es una opción estrictamente de una de las dos. Incluso los mejores grupos tienen estrellas, y no a todas las estrellas les resulta difícil trabajar bien con los demás. Pero queda la cuestión del equilibrio, las prioridades e incluso la mitología empresarial. Si estamos construyendo una empresa, ¿qué tipo de personas queremos contratar? Si pagamos a nuestra gente, ¿qué tipo de contribuciones y comportamientos queremos recompensar? Si pensamos en nuestro país y en nuestra sociedad, ¿con qué tipo de resultados nos sentimos cómodos en términos de riqueza y distribución del ingreso? En última instancia, ¿estamos montando un equipo o reuniendo un grupo de personas?

Como dije en mi publicación original, el gran barrido de los negocios y la innovación ha aumentado el poder del individuo y del pequeño equipo sobre la pesada manada. Los «inteligentes», de hecho, toman de los «fuertes». Pero al igual que gran parte de lo que hacemos en la cultura de startups de Estados Unidos, me preocupa que estemos llevando este conocimiento básico a un exceso loco, afirmando que un ingeniero superestrella es literalmente más valioso que más de cien buenos ingenieros (CEO de Facebook, Mark Zuckerberg) o que vale más de 200 buenos ingenieros (Netscape) cofundador Marc Andreessen). O, como sugirió uno de los comentaristas de mi publicación, un Shakespeare vale más de 100 Bill Taylors.

En este último punto no estoy en desacuerdo. Pero en el punto más amplio, creo que vamos a hacer una corrección importante. Vale la pena señalar que el debate sobre esta publicación tiene lugar durante la celebración del centenario de IBM. Ahora, estoy emocionado por el auge de Facebook, la IPO de LinkedIn y los últimos éxitos del mundo de las startups. Es un material genial. Pero para IBM celebrar su centenario como empresa, seguir siendo, a pesar de oleada tras oleada de cambios tecnológicos disruptivo, una fuerza que da forma al mundo para resolver grandes problemas y marcar una gran diferencia, es algo que admirar. Me pregunto dónde estarán Groupon y LinkedIn dentro de cien años.

IBM ha permanecido en el juego durante un siglo porque entiende que los grupos son tan importantes como los individuos, que el personaje cuenta junto con las credenciales. En Mavericks en el trabajo, Polly LaBarre y yo escribimos sobre Extreme Blue, una iniciativa de IBM para hacer que la empresa sea más atractiva para los jóvenes que, de otro modo, podrían gravitar hacia empresas como Facebook y Google. Pero desde el momento en que los Extreme Bluers se presentan al servicio, se sumergen en un sistema que enfatiza la cohesión del grupo por encima de los logros individuales que yo primero.

IBM incluso produjo una especie de manual, llamado Staying Extreme, que describe la forma en que los jóvenes talentosos hacen su mejor trabajo. «Para que quede claro», advierte, «cuando dejes Extreme Blue y te unas a otro grupo de IBM (o de cualquier otra compañía), estaremos observando. Y si descubrimos que estás haciendo que el programa parezca que estamos produciendo un montón de aspirantes arrogantes, olvidaremos que alguna vez te conocimos. Sé ambicioso. Sé un líder. Pero no menostiles a los demás en pos de tu ambición».

Hace varios años, en el apogeo de la última Guerra por el Talento, Malcolm Gladwell ofreció su versión de este mismo correctivo. En un ensayo llamado «El mito del talento», el neoyorquino El escritor observó la obsesión de los negocios por contratar a los mejores y a los más brillantes, y levantó una bandera roja brillante. El problema con este enfoque repleto de estrellas, dijo, es la «suposición de que la inteligencia de una organización es simplemente una función de la inteligencia de sus empleados. [Algunas empresas] creen en las estrellas porque no creen en los sistemas. En cierto modo, eso es comprensible, porque obviamente nuestras vidas están enriquecidas por la brillantez individual. Los grupos no escriben grandes novelas, y un comité no ha inventado la teoría de la relatividad. Pero las empresas funcionan según reglas diferentes. No solo crean; ejecutan, compiten y coordinan los esfuerzos de muchas personas diferentes, y las organizaciones que tienen más éxito en esa tarea son aquellas en las que el sistema es la estrella».

La estrella del asalto de Gladwell contra el sistema estelar fue Enron, una compañía que se pobló con las luces más brillantes de las instituciones más elitistas y que luego se incendió. «Las razones del colapso [de Enron] son complejas, no hace falta decirlo», concluyó Gladwell. «Pero, ¿qué pasaría si Enron fracasara no a pesar de su mentalidad de talento sino a causa de ello? ¿Qué pasa si las personas inteligentes están sobrevaloradas?»

Fue la última pregunta de Gladwell la que inspiró el título de mi post original. La pregunta que planteó hace varios años ha vuelto con tanta venganza hoy. El rendimiento a largo plazo es mucho más que la excelencia de tus jugadores individuales. Las grandes empresas, las grandes organizaciones de todo tipo, se ocupan tanto del carácter como de las credenciales, de cómo todos trabajan juntos y de cómo cada persona hace su trabajo. Los equipos ganadores son algo más que un conjunto de personas talentosas.

Como dije en mi ensayo original, este no es un argumento para conformarse con la mediocridad. Pero es una petición de sentido de la proporción. Y en un mundo de estallidos y explosiones interminables, burbujas y burbujas estalladas, guerras por el talento y largos períodos de desempleo, la proporción no es tan mala.

Ah, y para aquellos de ustedes (y hay muchos) que respondieron a mi publicación original con tanto rencor y burla: si se comportan en el trabajo de la misma manera que se comportan en estos comentarios en línea, de alguna manera están señalando mi punto de vista. Tal vez deberías adoptar el sentido de la proporción también.


Escrito por
Bill Taylor



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