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¿Las fortalezas de su empresa son realmente debilidades?

En un mundo empresarial dinámico, las cosas a veces se revientan completamente: las fortalezas aparentes de una empresa pueden convertirse rápidamente en debilidades, ya que un rival pequeño y aparentemente poco importante logra aprovechar el tamaño y las capacidades de la empresa más grande contra ella. Por el contrario, las deficiencias aparentes de una empresa pueden convertirse en ventajas. Considere lo que está sucediendo en el sector aeroespacial, donde la nueva empresa SpaceX carece de los recursos financieros de sus competidores establecidos y, como resultado, ha tenido que innovar formas de reducir sus costos de producción, que ahora los grandes titulares tendrían dificultades para copiar. Se están produciendo dinámicas similares en la educación y en el mercado minorista del café en China. Para prever tales posibles reveses, los ejecutivos necesitan realizar un nuevo tipo de análisis FODA, examinando cuidadosamente si las fortalezas de las organizaciones pueden representar una amenaza para su futuro y si las supuestas debilidades podrían ser oportunidades.

¿Las fortalezas de su empresa son realmente debilidades?

Mire un mapa de la mundo dibujado boca abajo. Es una buena manera de desafiar sus suposiciones sobre la forma en que es el mundo, especialmente qué continentes y océanos son más grandes y cuáles son más pequeños. Mirar el mundo de los negocios al revés tiene un efecto similar: desafía sus suposiciones sobre las características de la empresa y lo que significan para una organización.

En un mundo empresarial al revés, las grandes empresas son derribadas por sus supuestas fortalezas o derrotadas por rivales más pequeños y aparentemente más débiles. Las pequeñas empresas encuentran formas de convertir las deficiencias en ventajas o de aprovechar la escala y las capacidades de los competidores más grandes contra ellas.

En el mundo de la derecha, las fortalezas siguen siendo fortalezas y las debilidades siguen siendo debilidades. Esto parece ser cierto en entornos estables donde las tecnologías y las estructuras del mercado son más o menos fijas. Pero como reconocen muchas teorías de estrategia conocidas, el panorama empresarial dista mucho de ser inmutable. La mayoría de las veces, el mundo al revés es en el que vivimos.

Repensar FODA

Una venerable herramienta de estrategia de negocio, el análisis FODA, puede ayudar a los ejecutivos a navegar esta realidad. Tradicionalmente, este marco le permite realizar un examen interno de la fortalezas y debilidades, escanee el paisaje para identificar oportunidades y amenazas, y luego sintetizar los cuatro factores en un plan estratégico.

¿Las fortalezas de su empresa son realmente debilidades?

 

La desventaja del FODA tradicional es que no tiene en cuenta las fuerzas más dinámicas en el trabajo en los negocios. Para abordarlos, necesitamos desmontar el modelo y reconstruirlo, así:

¿Las fortalezas de su empresa son realmente debilidades?

 

El nuevo marco reconoce que las amenazas y las oportunidades pueden provenir tanto de dentro como de fuera, y que no solo son importantes sus propias capacidades y deficiencias, sino también las de otros jugadores. Debido a esto, las empresas examinan dos factores adicionales: fortalezas de otros y debilidades de otros. De manera crítica, reconoce que los puntos fuertes de una organización pueden representar en realidad una amenaza para ella, mientras que sus debilidades pueden presentar oportunidades.

Sus fortalezas y debilidades

La idea de que sus fortalezas pueden convertirse en riesgos fue expresada de manera muy memorable por la profesora de Harvard Business School, Dorothy Leonard, quien argumentó que las competencias básicas de una organización a menudo se endurecen en « rigideces del núcleo.» Las características que sirvieron bien a la organización en el pasado, como sus valores, habilidades y sistemas administrativos y técnicos, pueden convertirse en obstáculos con nuevos proyectos.

En su libro de 1996, Sólo los Paranoides sobreviven, el ex CEO de Intel Andy Grove llegó a sugerir que la mayor rigidez del núcleo de una empresa podría ser su alta dirección. Hay un proceso evolutivo, argumentó, por el cual las personas con las habilidades y la mentalidad para el entorno empresarial predominante se elevan a la cima de una organización. Y cuando el entorno cambia, como inevitablemente lo hace, pueden ser precisamente las personas equivocadas para dirigir la organización.

Las fortalezas también pueden convertirse en amenazas a nivel de la industria. Toma el negocio de los taxis. Monopolio de mercado en muchas ciudades, parecía más fuerte que nunca en 2009. Ese fue el año en que se fundó un servicio de llamada de viaje habilitado para teléfonos inteligentes, llamado entonces UberCAB. Durante los próximos años, muchas empresas de taxis descubrieron cuánto su dominio del mercado les había permitido ignorar el servicio al cliente y la tecnología que podía conectar a pasajeros y conductores. Es una ilustración clásica de cómo una posición poderosa en el mercado puede llevar a una inversión insuficiente en innovación que pone en peligro la vida.

Como ejemplo de una supuesta debilidad que se convirtió en una ventaja, echemos un vistazo a la Primera Guerra Mundial, el oficial del ejército británico T.E. Lawrence (el famoso «Lawrence de Arabia») ayudó a organizar un levantamiento árabe contra el Imperio Otomano, un aliado de Alemania que entonces gobernó gran parte del Medio Oriente. El sistema militar británico era escéptico, creyendo que los ejércitos árabes nómadas y ligeramente equipados eran demasiado débiles para enfrentarse a los turcos. Lawrence se dio cuenta de que estas características realmente daban a los árabes una oportunidad. Evitó las guarniciones turcas y dirigió ataques de guerrilla de gran éxito en la línea ferroviaria principal que abastecía al ejército turco.

Un siglo más tarde, SpaceX está jugando la carta de debilidad y oportunidad contra jugadores gigantes como Boeing y Lockheed Martin en tecnología espacial. SpaceX carece de la experiencia y los recursos financieros de los titulares. Pero esas debilidades aparentes le han llevado a desarrollar una serie de innovaciones, como el uso de productos electrónicos de consumo más baratos en sus componentes de cohetes, que reducen significativamente los costos de producción. Los titulares tendrían que desaprender algunos de sus hábitos de larga data para hacer cohetes como lo hace SpaceX.

Las fortalezas y debilidades de los demás

La idea de que las fortalezas de su competidor le ofrecen una oportunidad se puede encontrar en muchas culturas. El arte japonés del judo, por ejemplo, te enseña a convertir el peso y la fuerza de tus oponentes en contra de ellos.

En sus primeros días Pepsi utilizó este enfoque para desafiar al corredor de bebidas gaseosas, Coca-Cola, siguiendo una variedad de estrategias que Coca-Cola era reacio a copiar. Incluyeron precios bajos (caros para Coke para igualar su mayor base de clientes), distribución en nuevas cadenas de supermercados (un conflicto con los canales tradicionales de Coke en ese momento) y publicidad de estilo de vida dirigida a la generación más joven (no sincronizada con la imagen de «corazón» de Coke).

Hoy en día una batalla similar puede estar desarrollándose en conjunto. En China, Luckin Co-ee, una reciente startup, está tratando de asumir Starbucks, que ha estado en ese país desde 1999. Luckin ya tiene 3.000 ubicaciones (Starbucks tiene 4.000) y está creciendo rápidamente. Al intentar usar el tamaño y el posicionamiento premium de Starbucks en su contra, Luckin está fijando precios bajos y construyendo tiendas simples, la mayoría son pequeñas cabinas, optimizadas para la recogida o entrega sin efectivo. Starbucks está respondiendo con su propio servicio de entrega y formato de tienda express, apostando que puede ocupar con éxito dos posiciones de mercado diferentes.

El concepto complementario de que la debilidad percibida de un rival puede representar una seria amenaza para su organización fue popularizado por Clay Christensen, de Harvard Business School, en su famoso innovación disruptiva teoría. Supongamos que su negocio se centra en sus clientes importantes. Un competidor, tal vez un nuevo participante, inventa una tecnología que es más débil en varias dimensiones pero más fuerte en una pareja que importa a un pequeño subconjunto de clientes. Antes de darse cuenta, empieza a perder clientes convencionales que ahora valoran las nuevas dimensiones.

Esta dinámica se ha desarrollado en los últimos años entre los colegios y universidades tradicionales y la educación en línea. Los cursos en línea tienen debilidades claras: los estudiantes tienen una interacción limitada y retroalimentación y, a menudo, no tienen credenciales. Pero la educación en línea también es de acceso abierto y, a menudo, gratuita. Es atractivo para las personas que tienen problemas para ingresar en las escuelas, pagar la matrícula o llegar a un aula en un campus a horas establecidas de la semana. Hasta la fecha, los titulares han sido lentos en responder, aunque han comenzado a introducir algunas innovaciones, como los programas de maestría en línea. Más radicalmente, la Universidad Purdue ha creado un acuerdo de reparto de ingresos, en el que los reembolsos de préstamos estudiantiles están vinculados a los ingresos de un graduado, para hacer que los cursos en el campus sean asequibles para más personas. Pero la mayoría de los colegios y universidades probablemente están demasiado enfocados en las debilidades de la educación en línea hoy en día y no prestan suficiente atención a la seria amenaza que podría plantear en el futuro.

La lección para los titulares de todas las industrias es que los competidores inicialmente débiles o poco importantes pueden arrullarlos en una falsa sensación de seguridad.

Prueba tu pensamiento con el nuevo FODA

No es difícil incorporar el nuevo marco en su planificación estratégica. Aquí hay un ejercicio que cualquier organización, grande o pequeña, puede hacer para verificar sus suposiciones:

Formen dos equipos. Haga que el Equipo A enumere todas las fortalezas que ve en su organización y el Equipo B enumere todas las debilidades. Entonces haz que los equipos intercambien listas. Pida al Equipo B que argumenta que las fortalezas enumeradas constituyen amenazas para el futuro de la organización, y al Equipo A que las debilidades enumeradas constituyen oportunidades. A continuación, haz un análisis externo similar: Pide al Equipo A que enumere todas las fortalezas que ve en tu competencia, y al Equipo B todas las debilidades. Una vez más, que los equipos intercambien listas. Pida al Equipo B que argumenta que las fortalezas enumeradas son oportunidades para su organización, y el Equipo A argumenta que las debilidades constituyen amenazas.

Este ejercicio abrirá sus ojos a muchas posibilidades que de otra manera nunca se le ocurriría. Sin embargo, es fundamental recordar que a veces pensar con el lado derecho sobre la estrategia será exactamente lo que se necesita. De hecho, las fortalezas de una organización pueden ser fortalezas, que deben protegerse y reforzarse, y las debilidades pueden ser debilidades.

Los buenos estrategas permiten la posibilidad de que las cosas sean lo que parecen o lo contrario, dependiendo de la situación. En su libro Sobre la Gran Estrategia, el historiador de Yale John Lewis Gaddis analiza estrategas militares y políticos a lo largo de los siglos. Los mejores, ha encontrado, son aquellos que exhiben (en las famosas palabras de F. Scott Fitzgerald) «la capacidad de mantener dos ideas opuestas en la mente al mismo tiempo, y aún conservan la capacidad de funcionar».

Así que tienes que pensar con flexibilidad. Sin embargo, eso no significa pensar salvajemente. Es crucial abordar la estrategia de una manera estructurada. Mediante el nuevo diagrama FODA, puede hacer sistemáticamente preguntas importantes acerca de si la dinámica del revés en lugar de la derecha puede estar trabajando en su negocio.


Adam Brandenburger
Via HBR.org


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