Las extrañas reglas de la creatividad

Usted sabe cómo manejar la eficiencia y la productividad. Pero si se trata de la creatividad que desea, lo más probable es que usted está haciendo todo mal.
Manejarse a sí mismo: El jefe como escudo humano
Manejarse a sí mismo: El jefe como escudo humano

La idea en resumen

Contrata a gente que no te gusta, y luego los promociona cuando te desafían. Compromiso de todo corazón con proyectos arriesgados. Consiga a sus trabajadores más felices discutiendo. Y mantenga a sus innovadores alejados de los clientes.

¿Recetas para el desastre? No, combustible para la innovación.

Las prácticas tradicionales de gestión se aplican cuando se necesita ganar dinero ahora de productos y servicios probados y verdaderos, pero no fomentan la creatividad.

Para innovar, las empresas deben ignorar la sabiduría de gestión de larga data y adoptar formas francamente extrañas. Desconcertante, sí, pero considere los beneficios: conocimiento ampliado, nuevas perspectivas sobre viejos problemas y la libertad de romper con el pasado.

La idea en la práctica

Para fomentar la creatividad, tome estos enfoques contra-intuitivos para contratar, administrar y asumir riesgos:

Contratación

Recluta a personas que no estén cegadas por prejuicios, incluyendo:

  • Mavericks e inadaptados que vuelven locos a jefes y compañeros de trabajo porque rechazan la opinión popular y defienden sus propias ideas.

Ejemplo:

Cuando los nuevos empleados en una compañía de juguetes señalaron los defectos de los productos actuales, su comportamiento hizo que los altos ejecutivos «los odiaran». Pero los denunciantes siguieron generando grandes ideas de juguetes nuevos. ¿La lección? Intencionalmente contratar gente creativa y poco agradable.

  • personas con habilidades aparentemente irrelevantes

Ejemplo:

Design Continuum contrata ingenieros que han trabajado como escultores, carpinteros, artistas de graffiti y músicos de rock. Sus fondos poco convencional proporcionan una amplia gama de ideas de diseño de productos para probar de nuevas maneras.

  • principiantes que no saben cómo se supone que deben ser las cosas; por ejemplo, Dyson Appliances, fabricante de la aspiradora más vendida en el Reino Unido, emplea a nuevos graduados universitarios.
  • expertos en alguna esfera no relacionada

Ejemplo:

Ballard Power Systems contrató al profesor de química Keith Prater para desarrollar baterías, aunque carecía de experiencia relacionada. Prater procedió a generar avances en la tecnología de celdas de combustible que pueden reemplazar la combustión interna.

Gestionando

  • Anime a las personas a desafiar a los superiores y compañeros.

Ejemplo:

Cuando los ejecutivos de HP aconsejaron a Chuck House abandonar un monitor que estaba desarrollando, se fue de vacaciones y mostró a los clientes potenciales un prototipo. En última instancia, el monitor de House generó$ 35 millones en ingresos. El fundador David Packard le dio una medalla por «extraordinario desprecio y desafío más allá de la llamada normal del deber de ingeniería».

  • Mantenga a los tipos creativos alejados de clientes, críticos y de cualquier persona que se centre únicamente en el dinero. Secuestrado en las oficinas del sótano, «MicroKids» de Data General diseñó un miniordenador mejor y más rápido que si hubieran trabajado bajo los ojos de los críticos y los jefes.
  • Consiga a la gente feliz peleando por ideas; se superarán puntos débiles en el pensamiento del otro.
  • Recompensa los éxitos y fracasos. No se puede generar un pocos buenas ideas sin generar también numerosa Los malos. Degradar, transferir o despedir a las personas que hablan y planean pero no actúan.

Asugestión de riesgos

Probabilidades de éxito de proyectos arriesgados aumento con un compromiso sincero. Por lo tanto, volver proyectos que tienen los herejes más dedicados y persuasivos a bordo. No puedes eliminar el riesgo por completo, pero lata asegurar que las nuevas ideas no estén sesgadas por el conocimiento de los éxitos pasados. Ejemplo:

En las reuniones de lluvia de ideas de la firma de software Reactivity, los empleados anotan tecnologías en una pila de tarjetas de índice e industrias en otra, y luego las emparejan aleatoriamente. Surgen ideas de nuevos productos y aplicaciones inútiles y prometedoras.

Por lo menos durante la última década, el Santo Grial para las empresas ha sido la innovación. Los gerentes han ido tras él con todo el celo que su formación les ha inculcado. Se han centrado en identificar los incentivos e insumos óptimos para el proceso creativo, en traer a los clientes y otras perspectivas importantes para tener en cuenta, en invertir en ideas según sus probabilidades de éxito y en reducir el porcentaje de perdedores. Sólo hay un problema: nada de eso funciona muy bien.

Lo que fomenta la creatividad no parece en absoluto una gestión racional para los ejecutivos más experimentados. Las prácticas van más allá de lo contrario; parecen francamente extrañas. Por ejemplo, es razonable esperar que la creatividad florezca en un lugar de trabajo divertido y de bajo estrés, donde los conflictos se mantienen bajo control y los gerentes vigilan de cerca cómo se gasta el dinero y la gente usa su tiempo. Te equivocas. Después de estudiar empresas y equipos creativos durante más de una década, he encontrado que son lugares notablemente ineficientes y a menudo terriblemente molestos para trabajar, donde «gestionar por medio» es a menudo el mejor enfoque de todos.

Gestionar para la creatividad, he descubierto, significa tomar la mayor parte de lo que sabemos sobre la gestión y plantarlo sobre su cabeza. Significa apostar por ideas sin prestar mucha atención a su ROI proyectado. Significa ignorar lo que ha funcionado antes. Significa tomar gente perfectamente feliz y llevarlos a peleas entre ellos. Una buena gestión de la creatividad significa contratar al candidato contra el que tienes una sensación de instinto. Y en cuanto a las personas que se meten los dedos en los oídos y cantan: «No estoy escuchando, no estoy escuchando», cuando los clientes están haciendo sugerencias? Significa alabarlos y promoverlos.

En este artículo, defiendo varias ideas sobre la gestión de la creatividad que son claramente extrañas pero igualmente efectivas. Un conjunto de ideas se relaciona con la contratación, otro con la gestión, y un tercero con el riesgo y la aleatoriedad. Todos ellos tienen una sólida base en la investigación académica. Y esto es lo que es realmente raro. De hecho, he encontrado numerosas empresas y equipos que utilizan estas ideas con grandes resultados.

Ideas extrañas para gestionar la creatividad Lo que hace una práctica eficaz de gestión puede ser muy diferente, dependiendo de si el objetivo es explotar ideas ya probadas o explorar otras nuevas. Al investigar mi libro, Ideas extrañas que funcionan, destapé ideas para gestionar la creatividad y la innovación, casi todos los 180 grados diferentes de la práctica de gestión estándar.

Por qué funcionan estas ideas extrañas

Las prácticas de este artículo tienen éxito al aumentar el alcance del conocimiento de una empresa, al hacer que la gente vea viejos problemas de nuevas maneras y al ayudar a las empresas a romper con el pasado. Décadas de investigación muestran que estas tres condiciones producen el suelo más rico para el trabajo creativo. Entonces, ¿por qué las ideas para promocionarlas parecen tan extrañas para los gerentes?

Se debe a que, por importante que sea la innovación para la mayoría de las empresas, no es, y nunca lo será, su actividad principal. Por el contrario, las empresas se centran abrumadoramente —y correctamente así— en el trabajo más rutinario de ganar dinero ahora mismo de productos probados y verdaderos, servicios y modelos de negocio. Las prácticas que son muy adecuadas para sacar provecho de los métodos antiguos y probados son drásticamente diferentes de las necesarias para la innovación. Considere el contraste entre cómo Disney organiza el trabajo de los miembros del elenco en sus parques temáticos y el de los «imaginadores» en su centro de investigación y desarrollo en Burbank, California. Los títulos de trabajo están revelando metáforas para los dos tipos de trabajo. Los miembros del reparto en los parques temáticos siguen guiones bien definidos; ya sea que estén jugando el papel de Cenicienta o Goofy, actuando como guías en el Crucero por la Selva o barriendo las calles, se aplican directrices precisas para garantizar que sigan siendo personajes. Este es el trabajo rutinario de Disney. Por el contrario, Disney Imagineering es un lugar donde se espera que la gente siga probando cosas diferentes. Los imaginadores vienen a trabajar cada día para soñar ideas salvajes sobre cosas nuevas que un huésped podría experimentar. Las mejores prácticas para los creadores de imágenes no se pueden coreografiar con el mismo detalle que las de los miembros del reparto. Después de todo, el problema de gestión es ampliar las posibilidades de lo que un imaginador podría hacer, no limitarlas.

El equilibrio correcto de lo que el teórico organizacional James March ha denominado explotación del conocimiento comprobado frente a la exploración de nuevas posibilidades varía según las industrias. Pero incluso en empresas que están muy mal por la innovación, solo un pequeño porcentaje del esfuerzo se dedica generalmente a generar y probar nuevos productos y servicios. Esta rareza comparativa ayuda a explicar por qué las prácticas que apoyan la innovación pueden parecer extrañas y provocar molestias y por qué los gerentes dudan en utilizarlas incluso cuando deberían hacerlo. Estudio tras estudio muestra que, independientemente de otros factores, cuanto más a menudo las personas están expuestas a algo, más positivas se sienten al respecto; cosas raras y desconocidas provocan evaluaciones negativas. Este «efecto de exposición simple» ha sido como escribe el psicólogo de Stanford Robert Zajonc, para «figuras geométricas, polígonos aleatorios, fotografías chinas y japonesas de rostros, números, el alfabeto, letras del propio nombre, secuencias aleatorias de tono, comida, olores, sabores, colores, personas reales, estímulos que eran inicialmente le gustó e inicialmente les disgustó estímulos.» La gente ignora el efecto y rutinariamente niega que esté sucediendo, pero aún así persiste.

No es de extrañar, entonces, que las ideas para promover y sostener la creatividad parezcan extrañas, incluso erróneas, para la mayoría de los gerentes. Como veremos, administrar para la innovación a menudo significa cambiar sus enfoques tradicionales y racionales de contratación, gestión y riesgo 180 grados.

Comienza con la contratación

La diferencia comienza con la contratación. ¿Qué gerente racional contrataría intencionalmente a alguien que sería lento para aprender la cultura de la empresa o que haría que los compañeros de trabajo se sintieran incómodos? ¿Quién desperdiciaría un contrato en un candidato cuyas habilidades la empresa ni siquiera necesita? ¿O traer a una persona sin experiencia previa en la solución del tipo de problema a la mano? Sin embargo, todos estos son enfoques sólidos para construir empresas que adoptan la innovación como una forma de vida.

Comencemos con esos «estudiantes lentos». La mayoría de las empresas, por supuesto, seleccionan candidatos a puestos de trabajo para elegir a los aprendices rápidos, esas personas gregarias con gracias sociales que pueden averiguar rápidamente cómo hacer las cosas «de la manera correcta». Pero las empresas y los equipos que realizan un trabajo innovador necesitan al menos algunos miembros que son lentos para aprender cómo se supone que las cosas se deben hacer. De lo contrario, cada recién llegado pronto se convertirá en una imitación perfecta de todos los demás en la empresa, y no habrá nuevas ideas para desarrollar y probar.

Las empresas y los equipos que realizan un trabajo innovador necesitan al menos algunos miembros que son lentos para aprender cómo se supone que las cosas se deben hacer.

La investigación en psicología de la personalidad sugiere que las personas con ciertos rasgos son las más capaces de evitar, ignorar o rechazar «el calor de la manada», como dice el futurista George Gilder. Estos incluyen a personas que tienen una alta autoestima y a quienes el psicólogo Mark Snyder llama «automonitores bajos», personas que son especialmente insensibles a las sutiles, e incluso no tan sutiles, sugerencias de otros sobre cómo actuar. Para bien o para mal, los automonitores bajos están relativamente libres de restricciones por las normas sociales. Estos inconformistas e inadaptados pueden enloquecer a jefes y compañeros de trabajo, pero aumentan el rango de lo que se piensa, se nota, se dice y se hace en una empresa. Es probable que los automonitores altos sean hombres y mujeres; no pueden evitar decirle a los demás lo que piensan que quieren oír. Los automonitores bajos no pueden dejar de decir y hacer lo que piensan que es correcto porque no notan (o no les importa) presiones para seguir a la manada. Las personas con alta autoestima piensan y actúan de forma independiente también; las personas seguras siguen creyendo en sus ideas a pesar del rechazo y la crítica.

El investigador Xerox que inventó la impresora láser, Gary Starkweather, es un gran ejemplo de alguien que tuvo éxito porque se sintió obligado a hacer lo que sentía correcto y tenía suficiente confianza en sí mismo para rechazar el código organizativo. Como cuenta Michael Hiltzik en su libro Distribuidores de Lightning, Starkweather fue contratado en 1968 como investigador óptico por el principal laboratorio técnico de Xerox en Webster, Nueva York. Siguió insistiendo en que la entonces nueva «tecnología de láseres podría ser usada para ‘pintar’ una imagen en un tambor xerográfico con mayor velocidad y precisión que la luz blanca ordinaria». Los investigadores tradicionales de la «luz blanca» en el laboratorio de Webster repetidamente descartaron los láseres como poco prácticos y demasiado caros. Starkweather respondió haciendo un experimento tras otro que respondió casi todas las objeciones planteadas por sus superiores y compañeros. Cuando el gerente de Starkweather aún trató de detener su investigación, tenía la confianza suficiente para quejarse a un gerente senior de Xerox sobre cómo el «dogma de laboratorio» estaba arruinando una buena idea y su carrera. Luego fue trasladado a la nueva instalación de investigación Xerox PARC en Palo Alto, California; en 1974, había desarrollado sus ideas en un producto comercialmente viable. Cuando se lanzó finalmente en 1977, la impresora 9700 se convirtió en uno de los productos más vendidos de Xerox.

Contratar a personas que te hacen sentir incómodo, incluso a las que no te gustan, es otra forma de encontrar algunos inadaptados útiles que ignorarán y rechazarán el código organizativo, aumentando la variedad en lo que la gente piensa, dice y hace. Una ejecutiva senior de una compañía de juguetes me dijo una vez que sus gerentes seguían contratando gente que fingía «pensar como nosotros» durante las entrevistas de trabajo, pero mostraron sus verdaderos colores después de ser contratados señalando lo malos que eran los productos de la compañía. El comportamiento, en sus palabras, «nos hace odiarlos», pero, admitió, algunas de esas denunciantes fueron cruciales para el éxito de su empresa porque siguieron surgiendo grandes ideas para nuevos juguetes («probablemente sólo para fastidiarnos»). Por supuesto, el siguiente paso, que le recomendé, es contratar intencionalmente a personas que a ella y a otros en la empresa no les gustan.

Otra forma de estimular la creatividad es contratar a personas con habilidades que no crees que necesites. Si esto suena ridículo, considere que la práctica no es infrecuente entre las empresas de diseño de productos, que viven o mueren de innovación. Esta actitud llevó a IDEO a contratar a Craig Syverson porque parecía tener muchas habilidades «geniales» en áreas como computadoras y artes. Cuando los directivos de IDEO le ofrecieron un puesto, no estaban muy seguros de lo que implicaría el trabajo o si necesitaban sus habilidades. Syverson experimentó con varios trabajos, pero pronto se centró en el trabajo de producción de vídeo a pesar de que, al principio, no había demanda de vídeos personalizados por parte de los clientes de IDEO. Sin embargo, a medida que el enfoque de IDEO se expandió, desde el diseño de productos hasta el diseño de experiencias de usuario y cliente, la capacidad de Syverson para capturar cómo las personas usan diferentes productos se convirtió en un servicio crucial y rentable para los clientes.

Design Continuum es otra empresa de diseño de productos que aporta nuevas ideas mediante la contratación de personas con antecedentes variados, incluso poco populares. Ha contratado ingenieros que han trabajado como escultores, carpinteros y músicos de rock. A la compañía le gusta contratar gente como Roy Thompson, que comenzó escribiendo graffiti en las calles y el metro de Brooklyn, y David Cohen, que trabajó como mecánico de aviones. Estas diversas experiencias le dan a la empresa una amplia gama de ideas para probar en nuevas formas y lugares.

Si dirigía una empresa que dependía de la innovación, iría aún más lejos para importar nuevos conocimientos: contrataría a algunas personas que nunca habían tratado de resolver problemas como los que estaba abordando. En el proceso creativo, la ignorancia es dicha, especialmente en las primeras etapas. Las personas que no saben cómo se supone que deben ser las cosas no están cegadas por prejuicios.

La forma más fácil de garantizar tal ingenuidad es contratar novatos, como muestra la innovadora investigación de Jane Goodall sobre chimpancés. Cuando el antropólogo Louis Leakey ofreció a Goodall la oportunidad de hacer dos años de observaciones intensivas de estos simios en África, Goodall dudó en aceptar el trabajo porque no tenía formación científica. Leakey insistió en que no solo era innecesaria la formación universitaria, sino que tenía serios inconvenientes. Goodall explica en su libro En la sombra del hombre,«Quería a alguien con una mente despejada e imparcial por la teoría que hiciera el estudio por ninguna otra razón que un verdadero deseo de conocimiento». En última instancia, Goodall y Leakey creían que si no hubiera ignorado las teorías existentes, nunca habría sido capaz de observar y explicar tantos nuevos comportamientos de chimpancé.

Dyson Appliances, fabricante de la aspiradora más vendida en el Reino Unido, adopta el mismo enfoque a la contratación. La tecnología Dual Cyclone de Dyson tiene una potente e innovadora tecnología de vacío y no requiere bolsa. La máquina tiene un diseño colorido llamativo y una cámara transparente que le permite ver el ciclón en su interior mientras gira a casi 1.000 millas por hora. El fundador y CEO James Dyson cree que una de las razones por las que su empresa inventa productos exitosos es que emplea graduados directamente de universidades. Él escribe: «Están inmaculados. No han sido atados en un traje y enseñados a pensar por una empresa que no tiene nada en mente sino beneficios a corto plazo y jubilación anticipada».

La ingenuidad también puede venir en forma de personas expertas en alguna otra área, lo que les permite ver y quizás resolver los problemas desde una nueva perspectiva. Este enfoque fue utilizado durante los primeros días de Ballard Power Systems, cuya innovadora tecnología de pilas de combustible podría reemplazar el motor de combustión interna. Como Tom Koppell describe en su libro Potenciando el Futuro Geoffrey Ballard contrató a un joven profesor de química llamado Keith Prater en 1974 para trabajar en baterías que la compañía estaba desarrollando. Prater advirtió a Ballard que no tenía experiencia en baterías. «Está bien», dijo Ballard, «no quiero a alguien que sepa baterías. Saben lo que no va a funcionar. Quiero a alguien que sea brillante, creativo y dispuesto a probar cosas que otros podrían no intentar». Y, de hecho, Prater desempeñó un papel clave en el desarrollo de baterías innovadoras durante los primeros días de la empresa, y más tarde, en los avances en las pilas de combustible para alimentar autobuses y automóviles.

Gestión de Creative Sparks

Una vez que tengas tu talento en la puerta, el siguiente asunto es hacer algo con él. Una vez más, mis ideas parecerán extrañas a las personas que creen que las mejores formas de gestionar las tareas rutinarias son igualmente adecuadas para el trabajo innovador, pero están respaldadas por la teoría y la práctica. Si lo que quieres es creatividad, deberías animar a la gente a ignorar y desafiar a superiores y pares, y mientras estás en ello, conseguir que luchen entre ellos. Debe reasignar a las personas que se han establecido en ranuras productivas en sus puestos de trabajo. Y deberías empezar a recompensar el fracaso, no solo el éxito; reservar el castigo solo por la inacción.

Las personas que hacen lo que piensan que es correcto, en lugar de lo que se les dice o lo que anticipan que quieren sus superiores, pueden volver locos a sus jefes y meter a sus empresas en serios problemas. Pero también obligan a las empresas a probar ideas que algún jefe o grupo poderoso puede haber rechazado como una pérdida de tiempo o dinero. El ex CEO de 3M William McKnight, por ejemplo, una vez ordenó a un joven empleado llamado Richard Drew que abandonara un proyecto en el que estaba trabajando, insistiendo en que nunca funcionaría. Drew hizo caso omiso de la orden y luego inventó cinta adhesiva, uno de los productos innovadores de 3M. La perseverancia de Drew también sentó las bases para el producto definitorio de 3M, la cinta adhesiva.

Del mismo modo, en El modo HP Way, David Packard se jacta de un empleado que desafió una orden directa de él. «Hace algunos años», escribe, «en un laboratorio HP en Colorado Springs dedicado a la tecnología de osciloscopios, uno de nuestros ingenieros brillantes y enérgicos, Chuck House, fue aconsejado abandonar un monitor de pantalla que estaba desarrollando. En su lugar, se embarcó en unas vacaciones a California, parándose en el camino para mostrar a los clientes potenciales un prototipo». House estaba convencido de que estaba en algo, por lo que persistió en el proyecto, incluso persuadiendo a su gerente de I+D para que acelerara el monitor hacia la producción. El resultado$ 35 millones en ingresos demostraron que tenía razón. Packard continúa: «Algunos años más tarde, en una reunión de ingenieros de HP, le presenté a Chuck una medalla por ‘extraordinario desprecio y desafío más allá de la llamada normal del deber de ingeniería’».

Nunca he visto una organización con directrices como: «Ignora a tu jefe si crees que está equivocado». Si usted trabaja en un lugar que realmente hace cumplir una regla como esta, por favor póngase en contacto conmigo inmediatamente. Sin embargo, he encontrado empresas en las que los gerentes proporcionan vago aliento a los empleados para que trabajen en lo que quieren y no exijan conocer los detalles. Esta política de «no preguntes, no digas» se hace explícita en 3M, donde se espera que los técnicos asignen hasta 15% de su tiempo a proyectos de su propia elección. La misma actitud y prácticas similares se observan en el laboratorio de I+D de Sullivan Park de Corning, que produce cientos de tipos de vidrio experimental cada año. Los científicos no están obligados a pasar 10% de su tiempo en «experimentos del viernes por la tarde» para desarrollar «ideas ligeramente locas.» Esta política no sólo permite a los científicos trabajar en proyectos de mascotas que los jefes no conocen, sino que también los libera para trabajar en proyectos de mascotas que los superiores han suspendido. Por ejemplo, todo un negocio de tecnología genómica se está construyendo sobre una idea que fue oficialmente asesinada por el jefe de investigación, pero que fue perseguida en los experimentos del viernes por la tarde.

De hecho, el trabajo creativo debe estar protegido de la fría luz del día, especialmente cuando las ideas son incompletas y no se han probado. William Coyne, ex vicepresidente de I+D de 3M, comentó en un discurso en la Universidad Motorola: «Después de plantar una semilla en el suelo, no la desenterramos todas las semanas para ver cómo está». En una era de centralidad del cliente, esto puede estar en el límite de lo herético. Pero si quieres desarrollar nuevos productos y servicios, te insto a que mantengas a tu gente creativa lejos de tus clientes más grandes, y para el caso de los críticos y de cualquier persona cuya principal preocupación es el dinero.

Hacerlo ayuda a florecer la creatividad. La investigación psicológica muestra que la gente está especialmente reticente a probar cosas nuevas frente a «otros evaluativos» como críticos y jefes. Las virtudes de hacer un trabajo innovador de forma aislada están bien documentadas. Libro ganador del premio Pulitzer de Tracy Kidder, El alma de una nueva máquina, describe un equipo de ingeniería que fue secuestrado en las oficinas del sótano de Data General. Kidder muestra cómo la falta de atención resultante ayudó a los «MicroKids» en este «Eagle Team» a hacer un trabajo mejor y más rápido al diseñar un miniordenador. Kiyoshi Kawashima, ex presidente de Honda, utilizó un enfoque similar en 1978. Le preocupaba que Honda estuviera perdiendo su vitalidad porque los altos directivos no podían entender qué tipo de coches querían los jóvenes. Kawashima reunió a los miembros más jóvenes de su personal (edad media 27) para diseñar un automóvil que atraería a los clientes más jóvenes y prometió que los altos directivos no interferirían con el funcionamiento del equipo. El resultado fue el Honda City Car de venta caliente. Pocas empresas, al parecer, son capaces de innovar sin proteger a los equipos de la corriente principal.

Al mismo tiempo, una empresa no debería dejar que un equipo se ponga demasiado acogedor. Una de mis ideas más apoyadas para la gestión de la creatividad es que usted debe encontrar algunas personas felices y luego conseguir que luchen. Eso sí, no estoy hablando de provocar conflictos de personalidad o problemas de relación; batallas entre personas que se desprecian unos a otros aplastan la innovación. Las peleas que necesitas causar son ideas. Bob Taylor, un psicólogo convertido en administrador de investigación, alentó por primera vez este tipo de conflicto entre los científicos informáticos de varias universidades que financió mientras trabajaba en la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada del Departamento de Defensa de los Estados Unidos (ARPA) en la década de 1960 y más tarde en Xerox PARC en la década de 1970. Estos científicos e ingenieros, quizás más que ningún otro, son responsables de las tecnologías que hicieron posible la revolución informática, incluyendo el ordenador personal, Internet y la impresora láser. Los científicos informáticos Taylor financiados a través de ARPA se reunieron en una serie anual de conferencias de investigación, como cuenta Michael Hiltzik:

Las discusiones diarias se desarrollaron en un patrón que siguió siendo peculiar al estilo de gestión de Taylor a lo largo de su carrera. Cada participante tiene una hora más o menos para describir su trabajo. Entonces sería arrojado a merced de la corte reunida como un filete de flanco a una manada de lobos voraces. «Conseguí que discutieran entre sí», recordó Taylor con alegría desvergonzada… «Eran personas que se preocupaban por su trabajo… Si hubiera puntos débiles técnicos, casi siempre emergieran bajo estas condiciones. Fue muy, muy saludable.»

Mejorar la innovación también tiene que ver con cómo se recompensa el rendimiento. Esto también implica una desviación drástica de las prácticas de gestión arraigadas en la mayoría de las empresas. En lugar de recompensar el éxito y castigar el fracaso, las empresas deben recompensar a ambos.

Una vez más, debo distinguir entre lo que es adecuado para el trabajo rutinario y lo que es adecuado para el trabajo creativo. Cuando los procedimientos conocidos son utilizados por personas bien entrenadas, el fracaso indica un entrenamiento inadecuado, una motivación débil o un liderazgo deficiente. Pero aplicar este estándar a un trabajo innovador sofoca los riesgos inteligentes. Cada pedacito de teoría sólida y evidencia demuestra que es imposible generar algunas buenas ideas sin generar también muchas malas ideas. El ex presidente de Time Warner Steve Ross tenía la filosofía de que las personas que no cometieron suficientes errores deberían ser despedidas. Eso es una anomalía, sin embargo. Pocas empresas toleran el fracaso, y mucho menos recompensarlo.

Si quieres una organización creativa, la inacción es el peor tipo de fracaso y el único tipo que merece ser castigado. El investigador Dean Keith Simonton proporciona evidencia sólida de múltiples estudios que la creatividad resulta de la acción. Conocidos genios como Picasso, da Vinci y el físico Richard Feynman no tuvieron éxito a un ritmo más alto que sus compañeros. Simplemente produjeron más, lo que significó que tuvieron muchos más éxitos y fallas que sus colegas no anunciados. En cada ocupación que Simonton estudió, desde compositores, artistas y poetas hasta inventores y científicos, la historia es la misma: la creatividad es una función de la cantidad de trabajo producido. Estos hallazgos significan que medir si las personas están haciendo algo —o nada— es una de las maneras de evaluar el rendimiento de las personas que realizan trabajo creativo. Las empresas deben degradar, transferir e incluso despedir a aquellos que pasan día tras día hablando y planificando lo que van a hacer, pero nunca hacen nada.

Algunas ideas sobre el riesgo y la aleatoriedad

Una de las principales razones para recompensar tanto el éxito como el fracaso es que la mayoría de los gerentes, analistas y otros llamados expertos (como todos los demás) hacen un mal trabajo al juzgar nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito. Las organizaciones utilizan todo tipo de métodos, como «puertas» en el proceso de desarrollo de productos, para tratar de mejorar sus probabilidades de éxito. Sin embargo, hay pocas pruebas de que tales prácticas realmente reduzcan la proporción de fracasos. Como escribe James March, «Desafortunadamente, la diferencia entre genio visionario y locura delirante es mucho más clara en los libros de historia que en la experiencia».

Los gerentes, analistas y otros llamados expertos hacen un mal trabajo al juzgar nuevas ideas y predecir cuáles tendrán éxito.

Sin embargo, hay una cosa simple, probada y poderosa que puede hacer para aumentar la probabilidad de que un proyecto arriesgado tenga éxito: Comprometerlo de todo corazón. Olvídate de las pocas probabilidades; basta con convencerte a ti mismo y a todos los demás de que, con determinación y persistencia, el proyecto está destinado a ser un triunfo.

Más de 500 estudios académicos confirman el poder del pensamiento positivo. Como explicó el famoso sociólogo Robert Merton:

La profecía autocumplida es, en el principio, una Falsa definición de la situación que evoca un nuevo comportamiento que hace que la concepción originalmente falsa venga Es cierto. La validez engañosa de la profecía autocumplida perpetúa un reino de error. Porque el profeta citará el curso real de los acontecimientos como prueba de que él tenía razón desde el principio. Tales son las perversiones de la lógica social.

Henry Ford lo dijo de manera más sucinta: «Si crees que puedes, o si crees que no puedes, tienes razón».

Los herejes exitosos tienden a ser seguros y persistentes. Creen profundamente en lo que están haciendo y son hábiles para convencer a todos a su alrededor de que tienen razón. El cofundador de Apple (y, una vez más, CEO) Steve Jobs hace esto con su ampliamente promocionado «campo de distorsión de la realidad». Los expertos cuentan cómo lanza un hechizo sobre quienes lo rodean, convenciéndoles de que el éxito de una idea, proyecto o persona es virtualmente seguro. El diseñador de aviones y ex piloto de pruebas Burt Rutan logró hacer esto con el equipo que desarrolló el Voyager, que se convirtió en el primer avión en volar sin escalas alrededor del mundo sin repostar. Numerosos «expertos» predijeron que el Voyager estaba condenado al fracaso, al igual que predijeron que otros aviones experimentales diseñados por Rutan no funcionarían. Rutan dijo a sus ingenieros: «Se requiere confianza en tonterías». Esto sugiere que, si no puedes decidir en qué nuevos proyectos o ideas apostar basándose en sus méritos objetivos, elige aquellos que serán desarrollados por los herejes más comprometidos y persuasivos.

Si las predicciones sobre qué nuevas ideas tendrán éxito son tan difíciles de hacer, y el compromiso con una idea, cualquier idea, es una de las únicas maneras seguras de aumentar las probabilidades de éxito, ¿significa esto que las empresas también podrían utilizar un proceso aleatorio para generar posibilidades de explorar? En realidad, sí. La selección aleatoria es una de las mejores maneras de asegurar que las nuevas ideas no estén sesgadas por el conocimiento de los éxitos pasados. Tengo esta idea de Karl Weick de la Universidad de Michigan, que ha descrito el ritual utilizado por los indios naskapi para determinar dónde cazar caza. Colocaron el hueso del hombro de un caribú sobre un fuego hasta que se agrietó y luego leyeron las grietas como un mapa. Weick afirma que el ritual fue efectivo porque los planes para futuras cacerías no fueron moldeados por los resultados de las cacerías pasadas. Impidió que los Naskapis regresaran sin pensar y agotaran el territorio que habían cubierto antes.

La misma lógica es utilizada por algunas empresas para generar ideas sobre los diferentes caminos que podrían tomar. Reactivity, una empresa de software que aconsejo, celebra sesiones regulares de lluvia de ideas en las que los empleados hablan de ideas para nuevas tecnologías, productos y empresas. Después de celebrar algunas de estas sesiones, los diseñadores de software Jeremy Henrickson, Graham Miller y Bill Walker se preocupaban de que las ideas discutidas fueran demasiado estrechas. Así que inventaron un proceso de selección aleatorio: los asistentes a las sesiones recibieron tarjetas de índice y les dijeron que anotaran en cada una de las tecnologías (una pila de cartas) o una industria (una segunda pila). Las pilas se utilizaron entonces para crear emparejamientos aleatorios de tecnologías con industrias, y el grupo tomó una lluvia de ideas durante cinco minutos sobre las posibilidades de cada par. Algunos parecían desesperados: ¿cuánto podría la programación XML, por ejemplo, remodelar la industria funeraria? Pero otros —una idea sobre la gestión dinámica del riesgo en la industria naviera, por ejemplo— parecían bien dignos de ser investigados con más detalle. Lo más importante, informa Miller, «ayudó a salir de la rutina en la que estábamos».

Las empresas que quieren evitar atascarse en una rutina deben ser especialmente cautelosas con las opiniones de los clientes que utilizan sus productos o servicios actuales, y de las personas de marketing y ventas que representan sus puntos de vista. Michael Eisner, CEO de Disney, lo expresó de esta manera en una entrevista en la edición de enero-febrero de 2000 de Harvard Business Review: «La mayor parte del público, o de los clientes, la investigación es inútil». Sólo porque todos amaban Titano, argumentó, no significa que quieran otra película «sobre una aventura amorosa y un barco que se hunde». La mayoría de los usuarios de computadoras de mainframe que IBM encuestó en la década de 1970 no podían imaginar por qué querrían tener una computadora pequeña en sus escritorios. Y Bob Metcalfe, el fundador de 3Com, escribió en el Revisión de la tecnología que el éxito financiero de Etherlink de 3Com, una manera de conectar computadoras a alta velocidad, ocurrió porque ignoró los informes de los vendedores de que los clientes clamaban por una ligera mejora en un producto popular.

Un concurso constante y constructivo

Mi objetivo aquí no es convencer a su empresa de que descarte cada rutina que utiliza y dedique todos los esfuerzos a inventar nuevas formas de pensar y actuar. Por el contrario, hacer trabajo rutinario con métodos probados es lo correcto la mayor parte del tiempo. Es prudente administrar la mayoría de las organizaciones como si el futuro fuera una imitación perfecta del pasado: los hospitales quieren que los residentes quirúrgicos realicen operaciones exactamente como lo hacen sus mentores experimentados. Las aerolíneas quieren que nuevos pilotos vuelen 747 al igual que los pilotos experimentados que vinieron antes que ellos. McDonald’s quiere que cada nuevo aprendiz haga Big Macs de la manera en que siempre se han hecho. Probado y verdadero gana sobre nuevo y mejorado la mayor parte del tiempo.

Pero si parte de tu misión es explorar nuevas posibilidades, entonces tu objetivo debe ser construir una cultura que apoye la atención constante y la experimentación. No es suficiente generar nuevas ideas de vez en cuando. Su empresa, o más probablemente una parte de ella, necesita ser un lugar que genere y ponga a prueba muchas ideas dispares. Debería ser un escenario, un concurso constante y constructivo, donde las mejores ideas ganen.

¿Alguna vez estas ideas para la innovación se verán más que extrañas para la mayoría de los gerentes? Probablemente no, porque la mayoría de las empresas siempre dedicarán más tiempo, gente y dinero a explotar ideas antiguas que a explorar otras nuevas. Los efectos de exposición son lo que son, la gestión de la creatividad siempre requerirá un esfuerzo consciente. Sin embargo, si lees «Dilbert» o tienes amigos en las artes, sabes que los efectos de exposición cortan en ambos sentidos. Para las personas que pasan sus días haciendo trabajo creativo, la forma en que la mayoría de las empresas son administradas parece igual de extraña.

A version of this article appeared in the
September 2001 issue of
Harvard Business Review.


Robert I. Sutton
Via HBR.org

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Cuándo resolver los problemas de tu equipo y cuándo dejar que lo resuelvan

Cuándo resolver los problemas de tu equipo y cuándo dejar que lo resuelvan

Los gerentes eficaces se centran en resolver problemas ellos mismos; crean equipos que saben cómo resolver problemas. Por lo tanto, no está haciendo su trabajo si su equipo está constantemente trayendo problemas a usted en lugar de abordarlos ellos mismos. Las escalaciones deben ser aberraciones que se aceptan raramente y cuidadosamente. Hay varias preguntas que debe hacerse para asegurarse de que no está interviniendo cuando no debería. Por ejemplo, antes de preguntar, «¿Cómo resolvemos el problema?» pausa y considerar: «¿Quién debería poseer este problema?» Equilibrar la necesidad de resolver el problema actual con la consideración de cómo la forma en que se resuelve influirá en el comportamiento futuro. Y en tu deseo de ser útil y receptivo, podrías sentirte tentado a hacer más de lo que deberías. Si otros están luchando para resolver problemas que deben poseer legítimamente, siempre pregunte: «¿Qué es lo menos que puedo hacer?» Encuentra el nivel más bajo de iniciativa por ti mismo, al tiempo que requiere que el miembro del equipo actúe al nivel más alto que sea capaz de alcanzar.

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