Las encuestas a clientes no sustituyen a hablar realmente con los clientes

Una docena de entrevistas puede ser más útil que miles de respuestas a un cuestionario.

Las encuestas a clientes no sustituyen a hablar realmente con los clientes
Resumen.

Las encuestas son un dolor de completar y, como resultado, la mayoría de la gente no invierte mucho en llenarlas, lo que significa que la información que proporcionan es de baja calidad y es poco probable que proporcione una visión estratégica. Hablar con los clientes y hacer preguntas abiertas produce mejores resultados y, en la mayoría de los casos, sus gerentes no necesitarán realizar mucho más de una docena de entrevistas de este tipo para obtener una imagen completa de las necesidades y preferencias de los clientes.


Nunca olvidaré el cuestionario que me entregó a mitad de un vuelo de Los Ángeles a Sydney. Era enorme. Página tras página de preguntas detalladas de tick-the-box o círculo de respuesta — me pareció que tomaría el vuelo completo de 13 horas en completarse. Empecé, pero era demasiado trabajo y lo abandoné a mitad de camino. Pensé para mí mismo: ¿realmente cree la administración que obtienen datos válidos y confiables de estas encuestas?

Para muchas organizaciones, encuestas como esta califican como «hablar con el cliente». Son ubicuos: aparecen en habitaciones de hotel, después de compras en línea y en los departamentos de urgencias hospitalarias. Pero, ¿realmente califican como consulta al cliente? ¿O son un síntoma de una gestión aislada que acaba de poner una muestra de interés? ¿Qué se puede hacer en su lugar?

La respuesta obvia es hablar directamente con los clientes. Pero los ejecutivos a menudo se ven desechados por la idea de entrevistar a los clientes individualmente, creyendo que implica muchas horas y gastos masivos. En su lugar se reúnen en un grupo y adivinar lo que el cliente — o cualquier stakeholder interesada— quiere, con sólo las respuestas frágiles y medio-cordiales de las encuestas de clientes para guiarlos. Generalmente resulta en respuestas incorrectas y estrategias incorrectas.

Si supieran lo sencillo y sencillo que puede ser un proceso de entrevista al cliente, y cuán rico son las recompensas, si sabe cómo hacer las preguntas correctas.

Al principio de mi talleres públicos sobre planificación estratégica Llevo a cabo un ejercicio que tiene un profundo impacto en mi audiencia. Elijo una tienda de conveniencia como mi ejemplo de negocio, ya que todos han sido clientes de uno, y pregunto lo que parece una pregunta benigna: «¿Cómo decides comprar en una tienda frente a otra?»

Este es el primer paso de mi audiencia en el camino hacia el pensamiento estratégico y la planificación estratégica.

Las respuestas llegan rápidamente y siempre dan los mismos seis criterios: ubicación, horas de operación, gama de productos vendidos, presentación de la tienda, servicio al cliente y precio. Etiqueto estos el particular «factores estratégicos» de dirigir una tienda de conveniencia competitiva. Explico cómo cada empresa puede definir una lista como esta como la base para desarrollar estrategias de clientes, para diferenciar un negocio y para lograr una ventaja competitiva.

Lo que mi público no aprecia al comienzo del taller es que se necesitó un grupo de personas para llegar a los seis factores. No uno individual habría articulado el conjunto completo. Esto se debe a que las experiencias recientes de cada persona en una tienda de conveniencia han empujado su retirada hacia un factor u otro. Si alguien eligió la tienda debido a su diseño fácil de navegar, la presentación viene a la mente. Si alguien más buscó ayuda para llevar los comestibles en el coche, el servicio al cliente era el frente y el centro. Si el precio era el factor principal, eso es lo que saltó. Nada de esto neutraliza la relevancia de la lista final total de seis factores. Mi audiencia siempre firma su validez.

Pero, ¿cómo se traduce esto en obtener información de entrevistas con clientes en lugar de encuestas?

Considere una empresa con la que trabajé recientemente que proporciona una gama de servicios de ingeniería civil y planificación a clientes de todo el país. Lo llamaré Comando. Sus clientes son grandes organizaciones involucradas en proyectos mineros masivos, edificios de varios pisos y grandes desarrollos residenciales. En preparación para un ejercicio de planificación estratégica, que iba a facilitar, el CEO de Command me pidió que entrevistara a una docena de sus clientes clave.

Si eres como mucha gente, tu respuesta inicial podría ser: «¿Doce clientes? La muestra es demasiado pequeña. No es suficiente contarte nada útil».

Pero en conversaciones con los clientes, buscas calidad, no cantidad. Quieres saber cómo piensan sobre los problemas y cómo toman decisiones. Quieres meterte en sus mentes. Quieres tener una idea de sus necesidades, deseos y dolor. No puedes obtener eso de un cuestionario.

En las entrevistas, algunas de las cuales se realizaron en persona y otras por teléfono, hice esta pregunta clave entre otras: «¿Qué criterios sopesas para decidir contratar al Comando o a la competencia?» Observe que la pregunta está abierta. Tenga en cuenta también la similitud entre esta pregunta y la que le pregunté a mi público sobre la tienda de conveniencia.

Sin embargo, hubo una diferencia clave en el proceso. En mi talleres públicos sobre planificación estratégica, tuve un grupo de clientes de la tienda de conveniencia todos en la habitación a la vez. Para el Comando, hablaba con un cliente a la vez. El panorama completo estaba destinado a emerger más lentamente, alimentado por goteo, si lo desea. Sin embargo, al igual que el ejercicio de la tienda de conveniencia, no esperaba que un solo cliente me proporcionara la lista completa de criterios/factores estratégicos. Sus respuestas dependieron de sus experiencias individuales. Por ejemplo, un cliente hizo la «seguridad» primordial, porque este factor era fundamental en las políticas de su empresa.

En general, los clientes designaron siete factores: capacidad (capacidad para ejecutar el trabajo requerido), servicio al cliente (personal y personalizado), calidad (cumpliendo con los estándares profesionales), imagen (reputación en la industria), costo, ubicación (de oficinas en todo el país) y seguridad (en términos de registros y sistemas previos en lugar).

Aparte de esta valiosa lista, otros resultados importantes surgieron de las entrevistas. Uno se refería a la propia lista de factores estratégicos. A los clientes se les ocurrió una conjunto mucho más nítido que el equipo de gestión había sido capaz de. El enfoque de los clientes estaba «fuera de lado» e impulsado por las necesidades, mientras que el enfoque de la dirección era «de adentro hacia afuera», enturbiado por la política interna y los sesgos funcionales.

Una visión particularmente útil relacionada con los supuestos del Comando sobre el desarrollo futuro. La empresa había crecido recientemente al adquirir varias otras empresas, tanto en su área central como en industrias afines. Esto amplió la gama de servicios de Command y llevó a la empresa a nivel nacional. La dirección y el consejo de administración de la compañía creían que Command obtendría una ventaja competitiva a través de esto.

Pero esto fue no corroborado por las entrevistas a los clientes. Los clientes explicaron que no veían ninguna conexión especial en toda la gama de servicios ampliada. Además, señalaron que sus oficinas adoptaban decisiones a nivel local, en lugar de a nivel nacional desde la oficina central. Si bien la expansión «se sintió» como un ajuste natural para la gestión, no lo hizo a los clientes. El comando estaba en proceso de ser estructurado en base a su falsa premisa.

Esto le dio al Comando un control de la realidad y un desafío imprevisto: necesitarían convencer a los clientes de que se beneficiarían del plan nacional que Command había diseñado para ellos.

Claramente, no hay manera de que las encuestas tradicionales puedan ofrecer este tipo de análisis estratégico profundo. Pero, ¿qué pasa con el gasto de realizar entrevistas con una gran muestra de clientes? Para obtener una contribución significativa al cliente, ¿no necesitaría realizar muchas entrevistas?

La respuesta corta es: necesitas suficientes entrevistas para llegar al punto en el que no escuchas nada nuevo y se repite el material, lo que se llama «saturación». Resulta que puede llegar a este punto sorprendentemente rápidamente.

Permítanme darles algunos ejemplos. Se pidió a mi empresa que realizara una serie de entrevistas a clientes para un importador de productos de regalo. Estos se venden en tiendas boutique en centros comerciales. Citamos para realizar 16 entrevistas. Después de 12 la imagen era clara, la saturación se había logrado. Las otras cuatro entrevistas simplemente confirmaron el resultado. Eso no parece particularmente desalentador, ¿verdad?

En Command cada cliente también designó varios factores, pero como antes no uno el cliente proporcionó el conjunto completo. Se necesitaron, una vez más, sólo 12 entrevistas para obtener el conjunto completo de factores estratégicos, con definiciones. Podría haber continuado con las entrevistas hasta llegar, digamos, 25. Pero la experiencia me dijo que no habría captado ningún conocimiento o visión adicional más allá de los 12 encuestados iniciales.

Cuando se trata de obtener la información de los clientes, los ejecutivos suelen pensar que una encuesta de selección múltiple será la opción más rentable. Tienen su lugar, por supuesto, como si usted quiere saber el porcentaje de personas a las que le gustó o no le gustó algo. Pero estos instrumentos son poco profundos y derivados en el mejor de los casos, y en el peor de los casos pueden ser molestos y contraproducentes. Así que no dejes que se conviertan en una excusa para no hablando con el cliente.


Escrito por
Graham Kenny



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