Las empresas que buscan crear negocios sociales escalables necesitan un sistema de medición que controle su progreso en la prestación de beneficios sociales y valor económico. Sólo mediante el seguimiento de los resultados sociales y empresariales y la forma en que están conectados, las empresas pueden esperar tener un impacto social a gran escala.
El problema es que todavía no existe un sistema universal para hacer esto. El Junta de Normas de Contabilidad de Sostenibilidad está tratando de crear estándares basados en la industria que permitan a los inversores y otras partes interesadas comparar los impactos ambientales y sociales de las empresas, pero queda por ver si podrá vincular sus estándares a la creación de valor. El Consejo Internacional Integrado de Presentación de Informes está desarrollando un marco común para que las empresas presenten «informes integrados» sobre su desempeño financiero, ambiental, social y de gobernanza. Pero, también, sigue siendo en gran medida un trabajo en curso.
Aplaudimos estos esfuerzos. Sin embargo, aunque tengan éxito en la creación de normas, dudamos de que sean lo suficientemente granulares y adaptados para ser útiles en la elaboración y aplicación de normas.«valor compartido» estrategias para generar beneficios y beneficios sociales.
Hay un remedio. Es un proceso sencillo que nuestra firma dedujo de estudiar más de una docena de grandes corporaciones —incluyendo Alcoa, Coca-Cola, Intel, InterContinental Hotels, Nestlé y Novo Nordisk — que parecen estar bien en el camino para construir empresas de valor compartido a escala. Se trata de cuatro pasos que se describen a continuación. Para ilustrarlos, describimos cómo Coca-Cola Brasil mide su iniciativa Coletivo, que tiene el doble objetivo de aumentar la empleabilidad de jóvenes y adultos jóvenes de bajos ingresos y fortalecer los canales de distribución minorista y la fuerza de marca de la empresa. (Consulte nuestra informe sobre el tema para otros ejemplos.)
Identificar los problemas sociales a los que dirigirse
Comience por identificar y priorizar temas sociales específicos que representan oportunidades para aumentar los ingresos o reducir costos. Esto requiere un análisis sistemático de las necesidades y lagunas sociales insatisfechas y un análisis de cómo se superponen con el negocio. El resultado de este paso es una lista de temas sociales prioritarios que una estrategia de valor compartido puede apuntar.
En 2008, Coca-Cola, después de seis meses de estudiar las necesidades de la creciente población de clase media baja de Brasil, identificó un tema social central, el desarrollo de habilidades entre los jóvenes de bajos ingresos, como un enfoque estratégico que podría mejorar la rentabilidad de la empresa. La mayoría tenía pocas o ninguna oportunidad de encontrar empleo debido a su falta de conocimientos especializados y a las limitadas oportunidades de empleo en sus comunidades.
Haga el caso de negocio
Desarrollar un sólido caso de negocio basado en cómo la mejora social mejorará directamente el rendimiento empresarial. Este paso incluye especificar los beneficios sociales y empresariales específicos y comprender las actividades y los costos necesarios para alcanzarlos.
Para mejorar las aptitudes y la empleabilidad de estos jóvenes, Coca-Cola, en asociación con ONG locales, trató de capacitar a los jóvenes locales durante dos meses en el comercio minorista, el desarrollo empresarial y el espíritu empresarial. Coca-Cola planteó la hipótesis de que el programa de capacitación, que incluye emparejar a los jóvenes con los minoristas locales para obtener algo de experiencia laboral, podría ayudar a las pequeñas empresas a mejorar significativamente sus operaciones en áreas como stock, promociones, merchandising y precios, aumentar las ventas de productos Coca-Cola — especialmente en el segmento emergente de la clase media baja.
Seguimiento del progreso
Utilizando el caso de negocio como hoja de ruta, realice un seguimiento del progreso en comparación con los objetivos deseados.
La iniciativa Coletivo de Coca-Cola mide e informa de los progresos realizados mensualmente. Realiza un seguimiento del número de jóvenes y minoristas participantes y del rendimiento de los minoristas a lo largo del tiempo. La compañía también supervisa de cerca los costos asociados con el esfuerzo para garantizar su rentabilidad y eficiencia.
Desde su lanzamiento en 2009, la iniciativa ha capacitado a más de 50.000 jóvenes en materia de comercio minorista, operaciones comerciales y conceptos básicos de emprendimiento. La compañía opera ahora la iniciativa Coletivo en más de 150 comunidades de bajos ingresos en todo Brasil.
Reevaluar el concepto e identificar nuevo valor
Utilice los resultados para validar (o invalidar) el vínculo previsto entre los resultados sociales y empresariales. Determinar si el desembolso de recursos corporativos produjo suficiente valor social y empresarial. Los conocimientos y lecciones de este análisis le ayudarán a refinar la estrategia y la ejecución.
Coca-Cola evalúa cuatro medidas clave: colocación laboral, autoestima de los jóvenes participantes, ventas de empresas y conexión con la marca.
La iniciativa ha tenido mucho éxito hasta ahora: después de haber recibido formación, aproximadamente el 30% de los jóvenes han conseguido inmediatamente su primer trabajo con Coca-Cola o con uno de sus socios minoristas (pequeñas tiendas a grandes empresas como McDonald’s y Walmart). Y más del 10% han establecido sus propios negocios con el apoyo de microcréditos de la empresa. Una inversión en un sitio Coletivo es rentable en solo dos años.
El sistema de medición de Coca-Cola también identificó oportunidades de mejora continua, como revisar el programa de capacitación para poner más énfasis en habilidades blandas, incluyendo liderazgo y presencia, en lugar de solo habilidades técnicas de comercialización.
Si el mundo va a cosechar la promesa de valor compartido —enfoques sostenibles y escalables para resolver problemas sociales—, las empresas necesitan sistemas de medición sólidos para ayudarles a aprender lo que funciona.
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Perspectivas de HBR y The Bridgespan Group
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Greg Hills and Marc Pfitzer
Via HBR.org
