Las empresas pueden — y deben — ayudar a los empleados a pagar préstamos estudiantiles

La deuda de préstamos estudiantiles es un problema masivo en los Estados Unidos. ¿Deberían las empresas ayudar a sus empleados a pagar sus saldos y, en caso afirmativo, cómo? Hace cinco años, PwC decidió abordar ambas cuestiones estableciendo un programa de pago de préstamos estudiantiles para jóvenes empleados. Comparten lo que aprendieron, incluyendo la investigación necesaria para establecer un programa justo y equitativo que los empleados y la dirección podrían quedarse atrás, y discuten los elementos básicos en los que otras empresas deberían centrarse cuando deciden si un programa similar es adecuado para ellos.
Las empresas pueden — y deben — ayudar a los empleados a pagar préstamos estudiantiles
Las empresas pueden — y deben — ayudar a los empleados a pagar préstamos estudiantiles

La enormidad de la crisis de la deuda estudiantil es asombrosa. La Reserva Federal tiene reportado un récord de 1,7 billones de dólares en deuda federal y privada de préstamos estudiantiles, que actualmente está en manos de más de 44 millones de estadounidenses.

Esta carga tiene enormes repercusiones. Los recién graduados pueden experimentar un sentido limitado de la posibilidad; decisiones como cuándo empezar una familia o comprar una casa pueden llegar a ser abrumadoras a la sombra de las obligaciones de la deuda. El reto de ahorrar para la jubilación mientras se paga la deuda de los estudiantes también puede disuadir el espíritu empresarial y la toma de riesgos, que son impulsores económicos cruciales. Además, el estrés y las tensiones causadas por la inseguridad económica pueden afectar todo, desde el bienestar hasta la productividad. Los problemas financieros son comúnmente citado como causa principal de estrés; en una estudio, el 80% de los empleadores encuestados informaron que los problemas financieros personales de un empleado afectan el desempeño laboral.

También sabemos que la educación es una puerta de entrada fundamental a la economía digital. Sin embargo, muchas familias carecen de los recursos necesarios para invertir en esa educación para sus hijos y pueden verse disuadidas por la perspectiva de una deuda onerosa. A través de nuestros esfuerzos por reclutar nuevos graduados para PwC, también escuchamos con frecuencia de los presidentes universitarios acerca del aumento de los problemas de salud mental en los campus debido en parte a la inseguridad económica, y ahora, por supuesto, la preocupación por la salud mental y el bienestar se ha agravado enormemente por la pandemia. La crisis de la deuda estudiantil se cruza con el bienestar, la brecha de habilidades digitales, la creciente desigualdad de ingresos y las disparidades raciales, y requiere soluciones innovadoras por parte de los responsables políticos, las instituciones de educación superior y los empleadores.

Hace cinco años, nuestro equipo de liderazgo decidió que queríamos hacer nuestra parte para ayudar a hacer frente a la creciente deuda estudiantil mediante la introducción de un Beneficio de pago de préstamos estudiantiles (SLP). Con 9.000 contrataciones de nivel inicial cada año sólo en los Estados Unidos, PwC es uno de los empleadores más grandes de los recién graduados. La deuda estudiantil afecta a un número significativo de nuestros solicitantes y empleados, especialmente aquellos de grupos insuficientemente representados. Nuestro propósito organizativo incluye crear confianza y resolver problemas importantes, y nos dimos cuenta de que podríamos marcar la diferencia ayudando a nuestra gente mientras nos guiamos por nuestro propósito.

Desde el período piloto inicial hasta la fase de despliegue y la amplia adopción por parte de los empleados elegibles de nuestra empresa, hemos aprendido mucho sobre el diseño de un programa como este. Lleva tiempo y reflexión impulsar un esfuerzo a esta escala, incluyendo la I+D temprana y la obtención de las tuercas y los tornillos correctos, pero eso no significa que se deba disuadir a los líderes empresariales si se plantean un esfuerzo similar. Estamos compartiendo nuestro viaje desde los primeros pasos hasta nuestros aprendizajes y resultados para que más empresas puedan implementar un beneficio que ayude a pagar sin problemas la deuda de los estudiantes y ayudar a abordar este creciente problema social.

Aplicación de la investigación y el diseño centrados en el ser humano

Aunque había muchas ventajas potenciales en ofrecer asistencia para préstamos estudiantiles, sabíamos que teníamos que evaluar cuidadosamente el diseño del programa teniendo en cuenta la experiencia del usuario final en cada paso del camino. Si bien hoy en día hay un número creciente de empleadores que han introducido esfuerzos similares de reembolso de préstamos estudiantiles, hace cinco años fuimos una de las primeras empresas en anunciar este tipo de beneficios. Queríamos que nuestro esfuerzo tuviera éxito para nuestra organización y nuestra gente, así como proporcionar un modelo para los demás. Hemos tomado varios pasos para permitir una implementación y lanzamiento exitosos:

Investigación

La alfabetización financiera ha sido durante mucho tiempo una prioridad para nuestra empresa, como hemos diseñado e impartido programas educativos para ayudar a construir una fuerza de trabajo más cualificada en tecnología y equipar a los estudiantes con las habilidades financieras, tecnológicas y profesionales que necesitan. A través de estos programas, además de confiar en investigación extensa realizado con la Universidad George Washington, descubrimos que el 54% de los millennials están preocupados por su capacidad para pagar la deuda de préstamos estudiantiles, y el 80% de los millennials con educación universitaria tienen más de una fuente de deuda estudiantil. Esto nos confirmó que la necesidad era realmente real entre nuestros empleados.

También analizamos cómo los rendimientos potenciales se alinean con nuestros valores y metas. Por ejemplo, PwC tiene como objetivo reclutar y retener talentos líderes y diversos, y sabemos que los solicitantes valoran la asistencia de préstamos estudiantiles al comparar las oportunidades de empleo. En 2017, el 86% de los jóvenes trabajadores encuestados de American Student Assistance dijo que se comprometerían a cinco años con un empleador que les ayudara a pagar préstamos estudiantiles. Los beneficios de la deuda de los estudiantes también atraen a los padres de los recién graduados; con el endeudamiento medio anual por parte de los padres más que triplicar en los últimos 25 años, sus puntos de vista pueden llevar mucho peso. Sin embargo, sólo 8% de las empresas ofrecen un beneficio SLP a sus empleados. Con tan pocas empresas que proporcionan ayuda a la deuda, las que a menudo obtienen una ventaja de reclutamiento.

Escuchar

Queríamos confirmar que nuestra gente valoraría un beneficio SLP. Estábamos particularmente interesados en cómo se sentirían los empleados acerca de un beneficio que no todo el mundo necesita. Al final resultó que nuestras preocupaciones estaban fuera de lugar. Realizamos talleres de diseño, y encontramos un enorme apoyo entre los empleados que tenían y no tenían préstamos estudiantiles. Muchos expresaron su orgullo de que nuestra organización estaba innovando para ayudar a abordar un problema social importante.

Diseño

Sabíamos que la simplicidad y la facilidad serían esenciales, tanto para nuestros empleados como para nuestro equipo de beneficios. Basándonos en los comentarios de nuestros talleres, rápidamente nos dimos cuenta de que hacer pagos mensuales directamente al proveedor de préstamos aseguraría que este beneficio no se convirtiera en una molestia mensual para nuestros asociados. Al trabajar con un proveedor externo, también redujimos los recursos administrativos necesarios para desplegar y mantener el programa.

Obtención correcta de las tuercas y los tornillos

Una vez finalizados nuestros parámetros de investigación y diseño, descubrimos que crear un beneficio SLP no era demasiado complejo. Sin embargo, esta facilidad de implementación requería obtener parámetros clave desde el principio, incluida la elegibilidad, el tamaño y la duración del programa. Por ejemplo, era sumamente importante para nosotros confirmar que la información financiera seguía siendo privada. Tuvimos que tener conversaciones honestas para encontrar un pago mensual que fuera lo suficientemente grande como para ayudar genuinamente a nuestra gente, siendo lo suficientemente razonable como para hacer posible el beneficio para nosotros sostener a largo plazo. También queríamos que los recién graduados recibieran asistencia inmediata para que nuestros nuevos contratados sean elegibles desde su primer día en PwC, por lo que muchas de nuestras decisiones más pequeñas se centraron en ese objetivo. Los detalles clave de nuestra ventaja SLP incluyen:

Renta imponible

Por lo general, nuestro beneficio es imponible, aunque los pagos de préstamos estudiantiles son actualmente libres de impuestos e intereses hasta 2025 como resultado de esfuerzos de estímulo que han ampliado las disposiciones de la Ley CARES. Esto significa que la cantidad total de cualquier pago realizado a través de nuestro programa durante este tiempo puede ir directamente hacia la reducción del capital.

Importe y duración

PwC paga $100 al mes por un máximo de seis años para nuestros empleados en el nivel asociado y asociado senior. Limitar el beneficio a estos puestos nos permite centrar nuestros recursos en las personas que más necesitan asistencia: los recién graduados que ganan salarios de nivel inicial mientras pagan la deuda de los estudiantes. Dependiendo de la cantidad del principal del préstamo y de sus obligaciones de intereses, los empleados pueden reducir su obligación de préstamo en hasta $10,000 y acortar su período de payoff en hasta tres años.

Sistema de pago

En línea con nuestros valores y nuestro compromiso de ofrecer beneficios innovadores a nuestros contratados, sabíamos que necesitábamos dar prioridad a la privacidad. Los empleados respondieron favorablemente a un acuerdo que se gestionaba automáticamente, limitaba la cantidad de trabajo que tenían que hacer y protegía su privacidad. Los pagos de PwC se enrutan directamente a través de nuestro proveedor externo al proveedor de servicios de préstamo. No tenemos visibilidad de la deuda total de cada empleado o de los pagos mensuales. Esa información sigue siendo personal.

Resultados del Beneficio

Cinco años después de instituir el beneficio SLP, sigue siendo un beneficio ganar-ganar. Actualmente contamos con un total de 7.500 empleados que reciben beneficios. Desde nuestros inicios, hemos tenido más de 17.000 participantes y hemos pagado más de 40,6 millones de deudas por nuestra gente.

Nuestra investigación interna muestra que la diferencia es significativa. Encontramos que nuestro beneficio está asociado tanto con la retención como con un mayor compromiso de los empleados. Y hemos visto el impacto que este beneficio puede tener a una escala más amplia, ayudando a nuestra gente a ahorrar para un primer hogar, formar una familia o apoyar otros objetivos de inversión. Es importante destacar que nuestros resultados son consistentes con los datos que muestran que la deuda estudiantil afecta desproporcionadamente a los de grupos subrepresentados: el 62% de los empleados negros elegibles y el 52% de los empleados de Latinx elegibles participan en el beneficio, que es un porcentaje mayor que los empleados blancos o asiáticos elegibles. (Estos datos y otra información relacionada se encuentran en nuestra Informe PwC Diversidad Transparencia.)

Hemos aprendido mucho desde que empezamos a explorar el beneficio de SLP, y esperamos que otras organizaciones aprovechen nuestra experiencia y amplíen esta asistencia significativa a sus empleados. Nuestros consejos incluyen:

Haz tus deberes.

La investigación, la escucha y el diseño de procesos resultarán en un beneficio que funciona sin problemas y con éxito. Mientras escuchen, estén atentos a cualquier sensación de injusticia entre aquellos que no tienen préstamos estudiantiles. Recibimos una respuesta abrumadoramente positiva, pero enmarcar con precisión el beneficio de SLP como una solución innovadora a un problema social puede ayudar a convencer a cualquier escéptico.

Haz las matemáticas.

Es importante tener una conversación honesta sobre el tamaño y la duración del beneficio. El medio feliz es un pago mensual lo suficientemente grande como para ayudar genuinamente a los empleados, pero lo suficientemente razonable para que el empleador proporcione a largo plazo.

Mantenlo simple.

La facilidad de uso ayuda a los destinatarios y a su equipo de beneficios. Considere pagar a los prestamistas directamente a través de un proveedor externo; ha creado un proceso fluido y un trabajo mínimo tanto para nuestros asociados como para nuestro equipo de beneficios.

Sigue innovando.

PwC continúa trabajando en soluciones que ayuden a mejorar el modelo de educación superior, especialmente cuando Covid-19 amplía los defectos del sistema actual. Centro Nacional de Investigación del Centro de Clearinghouse reportado que la matrícula de primer año 2020 bajó un 13%, con estudiantes de color impactado desproporcionadamente.

Las empresas tienen una responsabilidad cada vez más urgente de encontrar nuevas formas de diversificar su fuerza laboral y proporcionar a su talento las habilidades necesarias para la era digital, al tiempo que ayudan a eliminar barreras a las oportunidades como la deuda de los estudiantes. En PwC, esto significa pilotar un programa de maestría en conjunto con Northeastern University que permitirá a los estudiantes negros y latinx seleccionados obtener créditos universitarios mientras trabajan a tiempo completo con la firma, lo que significa que obtendrán títulos sin costo alguno, mientras aplican inmediatamente nuevas habilidades aprendidas a su día. trabajo diario. También nos hemos unido a más de 80 empresas de Business Roundtable para reformar las prácticas de contratación y gestión de talentos que puedan ofrecer alternativas a modelos de larga data de adquisición de títulos — y montañas de deuda.

La carga de la deuda de los estudiantes se ha convertido en un obstáculo importante para una economía sostenible e inclusiva. Como líderes empresariales, vemos el impacto de esta crisis en el bienestar de los empleados, el desempeño laboral y las decisiones profesionales y personales. Además de los responsables políticos y líderes en educación superior, los líderes empresariales tienen el poder de innovar con programas como los beneficios de pago de préstamos estudiantiles para obtener ganancias de reclutamiento y retención y convertirse en parte de la solución a uno de los problemas más acuciantes de la sociedad. Es una ofrenda de la que todos nos beneficiamos.


  • Michael Fenlon leads the people and organization function for PwC, overseeing the firm’s approach to talent acquisition, human resources, onboarding, deployment, coaching, learning & development, compensation, benefits, and the overall people experience. You can follow him on Twitter @MichaelFenlonNY
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    El cambio de IBM en la última década es una historia empresarial impresionante y bien documentada. Pero detrás de ese éxito hay una historia de personas menos contada, que explica cómo la corporación alteró drásticamente su ya diversa composición y creó millones de dólares en nuevos negocios.

    Para cuando Lou Gerstner asumió el mando en 1993, IBM tenía una larga historia de gestión progresiva en lo que respecta a los derechos civiles y el empleo de igualdad de oportunidades. Pero Gerstner sentía que IBM no estaba aprovechando al máximo un mercado diverso para el talento, ni estaba maximizando el potencial de su diversa base de clientes y empleados. Así que en 1995, lanzó una iniciativa de grupo de trabajo de diversidad para descubrir y comprender las diferencias entre las personas dentro de la organización y encontrar maneras de apelar a un conjunto aún más amplio de empleados y clientes.

    Gerstner estableció un grupo de trabajo para cada una de las ocho circunscripciones: asiáticos; negros; la comunidad gay, lesbiana, bisexual y transexual; hispanos; hombres blancos; nativos americanos; personas con discapacidad; y mujeres. Pidió a los grupos de trabajo que investigara cuatro preguntas: ¿Qué necesita su circunscripción para sentirse bienvenido y valorado en IBM? ¿Qué puede hacer la corporación, en asociación con su grupo, para maximizar la productividad de su circunscripción? ¿Qué puede hacer la corporación para influir en las decisiones de compra de su circunscripción para que IBM sea visto como un proveedor de soluciones preferido? ¿Y con qué organizaciones externas debería formar IBM relaciones para comprender mejor las necesidades de su circunscripción? Las respuestas a estas preguntas se convirtieron en la base de la estrategia de diversidad de IBM.

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    En virtud del nuevo pacto, tanto el empleador como el empleado buscan agregar valor unos a otros. Los empleados invierten en la adaptabilidad de la empresa; la empresa invierte en la empleabilidad de los empleados. Hoffman (un cofundador de LinkedIn), Casnocha (un emprendedor tecnológico) y Yeh (un emprendedor e inversor ángel) esbozan tres formas sencillas y directas en las que las empresas pueden hacer que el nuevo pacto sea tangible y viable. Estos son (1) la contratación de empleados para «turnos de servicio» explícitos, (2) el fomento, incluso la subvención, de los esfuerzos de los empleados para construir redes fuera de la organización, y (3) el establecimiento de redes de ex alumnos activas que permitirán relaciones de larga duración con los empleados después de que se hayan mudado.

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