¿Las empresas pueden realmente hacer negocios con el gobierno?

La respuesta es sí. Sólo pide el Alcalde de Indianápolis.
Maximizing Your Return on People
Maximizing Your Return on People

En los últimos cinco o seis años, las personas que administran los gobiernos municipales han crecido cada vez más ansiosas por hacer que sus «máquinas» funcionen más eficientemente, es decir, más baratas y mejores. ¿Por qué? En primer lugar, una mayor competencia para atraer empresas y compradores de vivienda está presionando a los funcionarios electos para que mantengan la línea de impuestos. En segundo lugar, el gobierno federal está devolviendo muchas responsabilidades a los gobiernos locales, pero les da fondos limitados para cumplir con esas obligaciones. Y en tercer lugar, los ciudadanos exigen un nivel más alto de atención al cliente del gobierno que nunca.

Indianápolis, Indiana, ha sido parte de la tendencia hacia la eficiencia en el gobierno. Algunos incluso podrían sugerir que ha estado a la vanguardia. Desde 1992, mi administración ha abierto más de 70 servicios a licitación pública. Hemos reducido nuestro presupuesto operativo en 7%, redujeron los impuestos dos veces y redujeron nuestra fuerza de trabajo no relacionada con la seguridad pública (todos menos policías y bomberos) en 40%. A pesar de que hemos reducido el presupuesto total, hemos aumentado el presupuesto de seguridad pública en casi 20%; poner 100 policías más en la calle; invertir $ 700 millones para reconstruir nuestras carreteras, alcantarillas y otras partes de la infraestructura de la ciudad; y aumentó nuestras reservas presupuestarias en más de 400%. En el camino, hemos logrado algunos éxitos, hemos cometido nuestra parte de errores y hemos aprendido mucho sobre las trampas y las posibilidades de hacer que el gobierno trabaje más duro y más inteligente.

Sorprendentemente, sin embargo, la comunidad empresarial en general ha tardado en comprender la importancia del movimiento del gobierno hacia una mayor eficiencia. En pocas palabras, existen abundantes oportunidades para que las empresas ayuden a los gobiernos municipales a reducir los costos y aumentar los ingresos. No voy a tratar de decirles que esta oportunidad se aprovecha fácilmente; es una vieja noticia que el gobierno es un cliente duro, en gran parte debido a la política y a las burocracias intransigentes. Pero para las empresas dispuestas a ser pioneras en una frontera en expansión, ofrezco siete directrices sobre cómo gestionar con éxito lo que podría ser su próximo gran mercado. Y si Indianápolis es alguna indicación, todo el mundo —la ciudadanía, el gobierno y los negocios— ganará en este nuevo tipo de asociación.

Una nueva conexión público-privada: ¿Por qué ahora?

Las ciudades estadounidenses ya no compiten entre sí por negocios y residentes. Competirán contra sus suburbios, y están perdiendo mucho. La mayoría de los suburbios ofrecen impuestos más bajos, mejores escuelas, menos delincuencia y menos riesgos ambientales que las ciudades. No debería sorprender que muchos ejecutivos ahora elijan parques de oficinas de circunvalación en lugar de ubicaciones del centro para un nuevo desarrollo. Prácticamente todas las grandes ciudades antiguas han visto disminuir su población en los últimos 20 años.

Cada vez que un residente se muda, cada vez que un negocio se traslada, cada vez que un nuevo negocio comienza en los suburbios, la ciudad central pierde un poco de su base imponible. Esto crea presión para encontrar otras fuentes de ingresos y aumenta la tentación de elevar los tipos impositivos. Es una horrible espiral descendente, y las ciudades de todo el país han sucumbido.

Robert Inman, profesor de finanzas y economía en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, describe el fenómeno en términos sombríos. Argumenta que los hogares que abandonan la ciudad a medida que aumentan los impuestos probablemente sean los hogares más ricos. A medida que los empleos salen de la ciudad y disminuyen los salarios medios, la caída de los ingresos crea una presión adicional para los servicios del gobierno local. El aumento de la demanda de servicios y la caída de la base tributaria ejercen más presión sobre el déficit de la ciudad.

Los funcionarios públicos sólo reconocen ahora que mantener la línea de impuestos es más que un eslogan de campaña, es una necesidad económica. A medida que tratan de seguir prestando servicios sin aumentar los impuestos, también se enfrentan a la perspectiva de que se les acerquen más responsabilidades desde Washington.

Durante 30 años, los alcaldes de las ciudades y el gobierno federal trataron de manera perversa los problemas de la pobreza urbana. Los alcaldes se quejaron de que sus ciudades estaban en tan mal estado que necesitaban subsidios federales para sobrevivir. El Congreso respondió creando enormes y costosos programas de derechos y llenando docenas de edificios de oficinas federales con burócratas para administrarlos. Los burócratas federales reembolsaron los costos sin exigir responsabilidades a los funcionarios locales por los resultados, por lo que cuanto más mal administrado e ineficiente sea el programa, mayor será el subsidio federal. En esencia, los funcionarios estatales y locales tenían una responsabilidad limitada y dinero ilimitado.

El 104º Congreso comenzó a cambiar ese sistema dando responsabilidad de muchos programas a los funcionarios locales y otorgando subsidios en bloque para pagarlos. Cada vez más, los programas como el bienestar, Medicaid y la limpieza ambiental deben ser administrados y pagados por los estados y las ciudades. Las mesas se han vuelto ahora en contra de los funcionarios locales: tienen la máxima flexibilidad y dinero limitado, y por primera vez en décadas deben preocuparse por la eficiencia y el rendimiento.

Los funcionarios electos se enfrentan a otro cambio más sutil. Los estadounidenses siempre han bromeado sobre la ineficiencia de su gobierno: presencie el debate sobre la atención sanitaria nacional, que, según algunos expertos, combinaría la eficiencia de la oficina de correos con la compasión del Servicio de Impuestos Internos. Pero aquí hay una cuestión importante. Las empresas privadas y los gobiernos comparten sus clientes. Los clientes de uno son los votantes del otro. A medida que las organizaciones privadas respondan a las demandas de los clientes con más rapidez y precisión, la gente comenzará a esperar un mejor servicio del gobierno también.

Los clientes solicitan préstamos bancarios en cajeros automáticos, pero siguen soportando un servicio lento y talle único en la oficina de vehículos de motor. Las empresas constructoras ordenan suministros a través de Internet, pero todavía pierden tiempo y dinero esperando permisos en el ayuntamiento. La gente puede llamar a líneas de ayuda las 24 horas en la mayoría de las empresas de servicios, pero el gobierno sigue siendo estrictamente de 9 a 5. Los votantes tolerarán cierta ineficiencia y falta de respuesta por parte del gobierno, pero su paciencia se está agotando. Ellos están exigiendo un mejor valor por sus dólares de impuestos de aquellos que eligen.

No es de extrañar que hacer un gobierno más eficiente sea repentinamente una prioridad máxima en los ayuntamientos y casas estatales de todo el país. Estamos hablando de un cambio importante en actitudes y aptitudes. Las empresas pueden retroceder y esperar. O pueden participar y agarrar las ganancias que van junto con los dolores de crecimiento.

Hacer que el gobierno sea más eficiente es una prioridad en los ayuntamientos de todo el país. Y las empresas pueden hacer mucho para ayudar.

Si le das un tonto limones, dice el refrán, se queja de su amargura. Los sabios hacen limonada en su lugar. Los gobiernos municipales han hecho su parte de quejarse, pero a juzgar por las docenas de funcionarios electos que visitan Indianápolis cada año ansiosos por aprender acerca de los esfuerzos de eficiencia de nuestra ciudad y las alianzas con las empresas, la mayoría de los gerentes del sector público prefieren hacer limonada. Para ello, necesitan la ayuda y orientación del sector privado.

De las siete directrices siguientes, las dos primeras ilustran cómo el sector privado puede crear un clima y, por lo tanto, una oportunidad para la innovación dentro de los gobiernos locales. Los tres siguientes describen diferentes tipos de oportunidades para mejorar los servicios gubernamentales y ofrecen sugerencias sobre cómo hacer la venta. Y los dos últimos abordan algunos de los obstáculos políticos de la nueva asociación entre público y privado.

Ayude al Gobierno a identificar sus unidades de negocio y sus costos

Cuando asumí el cargo en 1992, Indianápolis disfrutó de una calificación de bonos AAA y de los informes financieros de cuatro colores más astutos de cualquier ciudad de los Estados Unidos. La Asociación de Funcionarios Financieros del Gobierno nos otorgó regularmente su premio Excellence in Financial Reporting. Sin embargo, nadie en el gobierno de la ciudad podría decirme cuánto cuesta llenar un bache, procesar un permiso, o arar una milla de nieve.

Al igual que la mayoría de los gobiernos de las ciudades, el nuestro no pensaba en términos de unidades de negocio o costos. Usamos los principios de contabilidad estándar del gobierno que impedían a nuestros gerentes robar dinero, pero no hicimos nada para evitar que lo desperdiciaran. Rastreamos la cantidad de dinero gastado en salarios, equipo, inversiones de capital y contratos de servicios profesionales, pero no desglosamos ninguno de esos costos por actividades individuales. Como resultado directo, los empleados de la ciudad no sabían ni se preocupaban por sus costos de hacer negocios. Como el líder de un equipo de reparación de calles me dijo sobre los viejos tiempos: «No nos importaba nada lo que costara».

En el pasado, los empleados de la ciudad no sabían ni se preocupaban por el impacto de sus operaciones. Como dijo el líder de un equipo de reparación de calles, «No nos importó nada lo que costara».

Entré en el cargo comprometido con la creencia de que Indianápolis podría ofrecer mejores servicios a un costo menor al ofertar gran parte de nuestro trabajo al sector privado. Los gobiernos son ineficientes porque son monopolios, y esperaba que una buena dosis de competencia en el libre mercado permitiera a la ciudad ofrecer mejores servicios por menos dinero, liberando recursos preciosos. Sin embargo, sin un conjunto de herramientas financieras, no podríamos comenzar a iniciar ese proceso de manera inteligente ni juzgar su eficacia. Necesitábamos saber en qué negocios estábamos y cuánto estábamos gastando.

Comenzamos contratando a la firma de contabilidad KPMG Peat Marwick para que nos ayude a pasar a la determinación de costos basados en actividades. Los consultores de KPMG desarrollaron modelos para determinar costos y capacitaron a nuestros administradores en su uso para que pudiéramos capturar dichos datos por nuestra cuenta. Al mismo tiempo, reclutamos a nueve de los miembros más emprendedores de la comunidad empresarial de la ciudad para servir en la Comisión de Servicios, Eficiencia y Menores Impuestos para Indianápolis (SELTIC). Su mandato era identificar todas las empresas en las que se encontraba el gobierno de la ciudad y encontrar oportunidades para abrir los servicios a la competencia. Con el apoyo de decenas de abogados voluntarios, contadores y M.B.A., hurgaron en el gobierno, creando una enorme presión para la acción.

El resultado inmediato fue la eliminación de varios casos atroces de desechos. Cuando los gerentes de nuestro Departamento de Obras Públicas analizaron sus costos de recoger basura, por ejemplo, descubrieron que, durante cuatro años, habían pasado$ 252.000 en reparaciones a un camión de basura que se vendió nuevo para$ 90.000. El garaje de la ciudad, con un presupuesto separado, mantenía el camión y no tenía ninguna razón para preocuparse de cuánto dinero gastaba para arreglar el mismo camión. Cuando cargamos todos los costos asociados con él, descubrimos que el camión costaba a los contribuyentes de Indianápolis$ 39 por milla para operar.

Decenas de otros casos surgieron. Un empleado del Departamento de Parques y Recreación identificó pilas de tiza para alinear campos de softbol que habían sido comprados al final del año por un comprador temeroso de tener su presupuesto anual reducido si él tenía algún dinero sobrante. Nosotros poseíamos suficiente tiza para alinear todos los campos de softbol en la ciudad durante cinco años, ¡aunque recientemente habíamos cambiado a pintar las líneas!

Si bien eliminar el desperdicio gubernamental siempre es una buena noticia y tiene grandes titulares, una buena información sobre los costos es importante porque prepara el terreno para la competencia y la privatización. Después de revisar su información de costos recientemente desarrollada, los empleados del Departamento de Obras Públicas me dijeron que ya no tenía sentido que recogieran basura en las calles de la ciudad. Presentaron una matriz de negocios detallada que mostraba que sólo debían participar en dos de las cuatro actividades que habían analizado. Los trabajadores llegaron a la conclusión de que sus salarios sindicales eran demasiado altos para ser rentables en un trabajo tan sencillo como limpiar basura de las calles y que su equipo inadecuado les impedía ser productivos en la instalación de cercas en las carreteras.

Sin embargo, los trabajadores concluyeron que, debido a sus habilidades y equipos especializados en asfalto, podían superar a cualquiera en llenar baches y sellar grietas. Propusieron subcontratar la remoción de basura y el vallado para que pudieran concentrarse en su negocio principal de mantener las calles. Hoy en día esos empleados de la ciudad reparar calles para 25% menos dinero que antes, y las empresas del sector privado proporcionan muchos de los servicios que los trabajadores de la ciudad ya no prestan.

Una vez que el gobierno tiene buena información sobre los costos, las empresas privadas no necesitan esperar a que administradores públicos excepcionales identifiquen oportunidades. Pueden cobrar por adelantado y demostrar su capacidad para prestar servicios con ahorros notables al municipio.

Considere el negocio de impresión y copia de Indianápolis. Antes de 1993, la ciudad pasó$ 1,4 millones anuales para administrar tres imprentas y operar más de 200 fotocopiadoras. Las imprentas funcionaban de forma independiente: cada uno toma sus propias decisiones sobre el personal, compra sus propios suministros y mantiene su propio equipo. No existe coordinación alguna.

Después de abrir nuestra impresión y copia a propuestas del sector privado, redujimos nuestros costes en$ 400.000 por año, o casi 30%. El proveedor ganador, Pitney Bowes Management Services, consolidó las imprentas en un solo centro de fotocopias. Estableció 120 lugares de entrega en las oficinas de la ciudad para pedidos grandes. Hoy 78% de toda la copia de la ciudad se realiza por el centro Pitney Bowes, lo que produce ahorros adicionales en el tiempo administrativo y de secretaría. Pitney Bowes generó nuevos ahorros inesperados cuando ofreció su experiencia para ayudarnos a llevar a cabo una iniciativa de «burocracia» para reducir el número de formularios producidos por los departamentos de la ciudad.

Pitney Bowes Management Services aseguró Indianápolis como uno de los primeros clientes para su división de servicios gubernamentales in situ. Desde 1993, los ingresos de la división han aumentado en 400%. La oficina local dice que sus ingresos de clientes del sector privado han aumentado en 75% como resultado directo de su contrato con Indianápolis.

La adquisición de información precisa sobre los costos es el mayor obstáculo para cualquier funcionario público que intente ahorrar dinero y mejorar el servicio. Es la clave para hacer posible prácticamente cualquier otra iniciativa. Sin embargo, sólo un puñado de ciudades estadounidenses tienen buena información sobre los costos, y pocas son capaces de desarrollarla por su cuenta. En algunos casos, la política se interponen en el camino; en otros, los administradores públicos simplemente no están seguros de qué hacer.

En tales situaciones, el sector privado, si quiere cosechar las recompensas eventuales, debe poner en marcha el proceso en sí mismo. Hay varias maneras de hacerlo. Para las empresas de contabilidad y consultoría, existe una oportunidad directa de vender servicios; el cálculo de costos basado en actividades debería formar parte del servicio básico que prestan a sus clientes gubernamentales. Pero incluso las empresas de otras profesiones harían bien en presionar a sus funcionarios electos para mejorar la contabilidad, ya sea a través de la cámara local de comercio o individualmente. Incluso sugeriría que las empresas hagan ofertas entusiastas para prestar talento ejecutivo a sus gobiernos locales para poner en marcha estas iniciativas. De hecho, los ejecutivos cedidos por compañías de Indianápolis han desempeñado un papel sustancial en nuestros esfuerzos.

Es posible que el sector privado tenga que poner en marcha el proceso en sí mismo si quiere obtener las recompensas.

Y si todo lo demás falla, las empresas individuales pueden identificar oportunidades por sí mismas. Considere el caso de George E. Pillow. A principios de mi primer año como alcalde, Pillow, quien dirigía un servicio de mensajería local, me informó que había mirado nuestras operaciones y determinado que podía ahorrar dinero de la ciudad haciéndose cargo del servicio de mensajería. Había observado que algunos de nuestros departamentos empleaban a sus propios empleados de la sala de correo, mientras que otros dependían del personal administrativo para entregar el correo. Y el departamento de policía estaba usando oficiales uniformados para llevar paquetes de una oficina de distrito a otra. Pero nadie había pensado en la ciudad como en el negocio de mensajería.

Los comentarios de Pillow nos llevaron a pensar en esas actividades como una unidad de negocio, para determinar nuestros costos de entrega de correo interno y, en última instancia, para abrir todo el servicio a propuestas competitivas. Nadie se sorprendió cuando Pillow Express ganó con la oferta baja. Desde entonces, George Pillow ha persuadido a varias de las compañías en el extremo receptor de sus entregas para que la ciudad lo contraten también. No sólo su compañía ha crecido en 25% como resultado del contrato de la ciudad, pero, además, sus esfuerzos por «despertarnos» han dado ejemplo a otros empresarios, alentándolos a acercarse y a iluminar el gobierno de la ciudad.

Derribar el muro entre público y privado

Como demuestra el ejemplo de las imprentas, los gobiernos operan muchas empresas con contrapartes directas del sector privado. Sin embargo, tanto los funcionarios públicos como la comunidad empresarial siguen pensando que esos servicios son de alguna manera diferentes cuando el gobierno los proporciona. Esa barrera artificial inhibe la innovación y las oportunidades, y los administradores inteligentes reconocerán que derribar el muro puede ser productivo y rentable. Un ejemplo de ello es la privatización más grande en la historia militar de Estados Unidos.

A principios de 1995, el Departamento de Defensa puso la instalación militar más grande de Indianápolis en su lista para su cierre. El Naval Air Warfare Center (NAWC) produjo equipos de aviación avanzados para la marina, desde los puntos de mira norden que fueron utilizados en la Segunda Guerra Mundial hasta la tecnología de guía para los misiles Patriot utilizados en la guerra del Golfo Pérsico. Era la única instalación militar en el país con la capacidad de diseñar, modelar y fabricar equipos in situ.

Perder a NAWC habría sido un golpe devastador para nuestra ciudad. La base empleaba a más de 2.500 personas y aportó millones de dólares a la economía local. Sin embargo, fue filosóficamente inconsistente para nosotros quejarnos de la Reducción de personal federal cuando estábamos comprometidos con el mismo principio localmente. Tampoco era realista: ninguna comunidad había presionado con éxito al Pentágono para eliminar una base de la lista de cierre. Nuestras perspectivas parecían sombrías. Mientras NAWC siguiera siendo una instalación militar del gobierno, no se iba a quedar en Indianápolis.

Pero, ¿qué pasaría, nos preguntábamos, si dejáramos de pensar en la NAWC como un problema gubernamental con una solución gubernamental? Algo bastante emocionante, razonamos. Pedimos al Departamento de Defensa que procediera con su plan de cerrar la base pero permitir que las empresas privadas compitan por el derecho a hacerse cargo de su operación. Podríamos convertir a NAWC en una compañía privada que podría vender sus productos y servicios de vuelta a la marina.

Después de que el Presidente Clinton respaldara el enfoque de Indianápolis en julio de 1995, tuvimos lo que necesitábamos para avanzar. Siete empresas presentaron propuestas para asumir el control de la instalación, y en mayo de 1996 un comité de selección eligió a Hughes Technical Services.

El resultado fue una victoria total. El gobierno federal logró su objetivo de despojarse de una base militar y evitó una$ 180 millones de gastos en el proceso. Indianápolis ahorró 2.000 empleos, y ganó 700 más. Y finalmente, Hughes anotó grande: ganó una pieza de nuevo negocio que debería valer la pena$ 1.5 mil millones en ingresos durante cinco años. Todo esto ocurrió porque se eliminó la barrera artificial entre lo público y lo privado y se reemplazó por soluciones innovadoras y rentables.

Cuando Hughes se hizo cargo de la operación de una base militar, el resultado fue una victoria total.

Las oportunidades de privatización se pierden cuando los gobiernos se engañan a sí mismos para pensar que son eficientes comparando sus actividades únicamente con actividades similares realizadas por otros gobiernos. Irónicamente, muchas empresas de consultoría que operan divisiones separadas para sus clientes gubernamentales perpetúan sin saberlo este malentendido, como muestra el ejemplo de las plantas de tratamiento de aguas residuales de nuestra ciudad.

Indianápolis operaba dos plantas avanzadas de tratamiento de aguas residuales generalmente consideradas entre las mejores del país. El personal de las plantas había ganado numerosos premios nacionales en competencia contra el personal de las plantas de otras ciudades. Sin embargo, nuestra intención era abrir todos los servicios posibles a la competencia con el sector privado, y nuestras plantas de aguas residuales no fueron una excepción. A medida que nuestro comité de revisión comenzó a preparar una solicitud de propuestas, varios miembros del Consejo de Ciudad-Condado pidieron que primero contratáramos a una empresa externa para llevar a cabo una auditoría de eficiencia. Lo hicimos, y la firma de contabilidad Big Six que empleamos confirmó nuestra creencia de que las plantas estaban entre las más eficientes de cualquier planta operada por el gobierno en el país. Sin embargo, su informe llegó a la conclusión de que podríamos reducir los costes operativos en 5% si realmente nos abrochamos el cinturón. Hemos archivado el informe y hemos decidido probar el mercado en su lugar.

Una firma de contabilidad Big Six dijo que la ciudad podría reducir los costos de operar sus plantas de tratamiento de aguas residuales en 5%. Pero una empresa privada redujo los costos en 44%.

Recibimos cinco propuestas de diversas empresas del sector privado con experiencia internacional en el tratamiento del agua. (Habíamos aprendido que, mientras que la mayoría de las plantas de tratamiento de aguas residuales en los Estados Unidos son administradas por el gobierno, en Europa existe un mercado privado saludable para el tratamiento de aguas residuales. Así que nuestro análisis inicial comparándonos sólo con otros gobierno las operaciones no tenían valor.) La propuesta ganadora vino de una empresa llamada White River Environmental Partnership (WREP), un consorcio de la empresa privada Indianapolis Water Company, la francesa Lyonnaise des Eaux-Dumez, y JMM Operational Services, con sede en Denver, Colorado. La propuesta de WREP reduciría nuestros costes operativos en 44%, o $ 65 millones durante los cinco años de vida del contrato.

WREP produjo ahorros tan notables porque, como observó nuestro director de obras públicas durante el proceso de evaluación, «estas empresas tienen recursos con los que nuestros hombres en el gobierno de la ciudad sólo sueñan». El WREP comenzó reduciendo el personal de las plantas de 322 a 196. Y nos trajo algunas de las mejores experiencias técnicas del mundo: las empresas que componen la asociación emplean más ingenieros civiles con doctorados que los empleados de la ciudad de Indianápolis. WREP realiza el mantenimiento preventivo mejor que el gobierno, y sus ingenieros experimentados reconocen los signos de problemas más rápidamente. El contrato de la ciudad con WREP también le da acceso a tecnología de vanguardia. La WREP está evaluando actualmente la posibilidad de cambiar el sistema de tratamiento de las plantas de ozonización y cloración a la desinfección ultravioleta, lo que es mejor para matar las bacterias y también más barato.

Si hubiéramos permitido que «lo suficientemente bueno para el trabajo del gobierno» fuera nuestro estándar, habríamos perdido millones de dólares en ahorros y mejoras técnicas. Y las empresas del sector privado que ahora son nuestros socios habrían perdido la oportunidad de crecer con nosotros.

Pregunta RFP del Gobierno

En todos los esfuerzos de privatización en Indianápolis, los mejores resultados se han producido cuando las empresas utilizaron su experiencia para ofrecer nuevas ideas en lugar de realizar las mismas tareas antiguas con una eficiencia ligeramente mejorada. En resumen, estas empresas iban más allá de nuestras peticiones de propuestas, que básicamente les pedían hacer negocios tal como lo conocíamos, y nos dijeron cómo se podía hacer negocios.

Pitney Bowes ofreció algo más que imprimir; ofreció sugerencias para reducir el número de formularios y poner documentos en línea. WREP está literalmente cambiando la forma en que tratamos las aguas residuales. George Pillow nos enseñó cómo usar faxes y módems de manera más efectiva para reducir nuestros costos de mensajería. Hughes Technical Services retrazó la línea entre público y privado. En caso tras caso, los artículos más valiosos que hemos comprado al sector privado han sido las nuevas ideas y la experiencia de gestión.

Considere lo que sucedió cuando nuestro departamento de planificación contrató a una empresa de ingeniería privada para acelerar su proceso de expedición de permisos.

Paso un tiempo cada semana junto a los empleados municipales en varios trabajos. Trabajando detrás del mostrador de permisos de construcción una tarde, descubrí que los tiempos de entrega eran horribles. Después de mi visita, un gerente energético intentó anticipar mi reacción externalizando el trabajo de revisión de permisos de drenaje, la parte más lenta del proceso, a una empresa de ingeniería privada. Sin embargo, un año después, el plazo de tramitación para la expedición de los permisos de drenaje había mejorado ligeramente y el costo había aumentado considerablemente.

Me quejé a la firma, Christopher B. Burke Engineering, de su desempeño. Su respuesta cambió permanentemente la forma en que Indianapolis emite RFP. Burke señaló que habíamos externalizado un sistema defectuoso sin proporcionar ninguna oportunidad para la creatividad, y la firma simplemente había respondido a nuestra solicitud.

Luego reformulamos la propuesta y le pedimos a Burke su ayuda para rediseñar todo nuestro sistema de emisión de permisos. La firma nos ayudó a eliminar algunos permisos por completo, a colapsar los pasos necesarios para emitir otros, a crear un sistema de gestores de casos y a mejorar nuestra tecnología. Hoy Burke opera bajo un nuevo contrato. A pesar de que el número anual de solicitudes de permisos ha aumentado en 25% como resultado del crecimiento de nuestra ciudad, el costo de la emisión de permisos se ha reducido en 40% y el tiempo de respuesta se ha recortado de un promedio de cuatro semanas a un promedio de 4,3 días. Nuestro socio del sector privado incluso nos permite ofrecer un nuevo servicio, «permiso acelerado», que por un cargo adicional garantiza un plazo de 48 horas.

Y si este cambio ha sido bueno para Indianápolis, escuche lo que ha hecho por nuestro proveedor de servicios: desde que rediseñamos nuestro sistema de emisión de permisos, Burke ha ampliado su oficina en Indiana de cuatro a diez empleados, ha vendido su servicio a varios otros gobiernos locales y ha añadido un número de nuevos clientes privados como resultado de la exposición que recibió haciendo trabajo para la ciudad.

Vende la hamburguesa, no la vaca

Vale, no literalmente. Pero piensa en cómo el gobierno ve el mundo. Como entiende cualquiera que haya observado alguna vez una campaña política, los candidatos tienden a pensar en términos de insumos. Aquellos que quieran ser vistos como duros con el crimen propondrán gastar más dinero en prisiones; aquellos que quieran ser vistos como compasivos ofrecerán más dinero para programas sociales. Esta preocupación por las aportaciones no termina con las elecciones. Siguiendo el ejemplo de la retórica de la campaña, y utilizando sistemas de contabilidad gubernamental, los administradores gubernamentales generalmente piensan en términos de cómo comprar insumos. Hambre de una hamburguesa, el gobierno compra un bollo, un poco de ketchup y una vaca.

La mejor oportunidad para que el gobierno logre grandes ahorros y, por lo tanto, para que las empresas obtengan el mejor rendimiento, ocurre cuando el gobierno adquiere la creatividad y la experiencia de gestión del sector privado. En otras palabras, ambas partes se benefician más cuando el gobierno compra productos en lugar de insumos. Así que las empresas inteligentes están bien aconsejadas para vender la hamburguesa. Permítanme explicar con un par de ejemplos.

Tanto el sector público como el privado se benefician más cuando el gobierno compra productos en lugar de insumos.

Como la mayoría de las grandes ciudades, Indianápolis sufre de una cárcel abarrotada. Nuestra cárcel es de aproximadamente 300 reclusos por encima de su capacidad. El debate público tradicional, y muy difícil, es acerca de cuán grande es construir una cárcel. Cuanto mayor sea la cárcel, mayor será el costo y mayor será la capacidad no utilizada. Cuanto más pequeña es la cárcel, más rápido se llena. Cuando Indianápolis abrió la construcción de una nueva cárcel a propuestas privadas, Corrections Corporation of America (CCA) presentó una idea ganadora que cambió completamente los términos del debate público.

Corrections Corporation of America presentó una propuesta ganadora que cambió completamente los términos del debate público sobre las cárceles.

En el enfoque tradicional, las empresas privadas podrían diseñar la cárcel o construir la estructura. Podrían vender servicios de conserjería o servicios de alimentación o incluso funcionarios penitenciarios privados. El CCA vende la producción, que en este caso es la vivienda para un número específico de reclusos cada día. La comunidad local todavía establece toda la política penitenciaria, pero la CCA puede aportar su experiencia superior en la gestión para integrar todos los servicios que constituyen la administración de un centro penitenciario.

CCA diseñará, construirá y operará una cárcel de 670 camas. La ciudad contratará para alquilar 264 camas a corto plazo, con la opción de alquilar camas adicionales en años futuros. CCA tendrá derecho a alquilar la capacidad no utilizada de la ciudad a otros gobiernos y pagará a la ciudad$ 3 por día por cada cama se alquila a otra persona. Además, la CCA garantiza pagar a la ciudad por un mínimo de 240 camas alquiladas por día, tanto si las alquila como si no. Propuesta de CCA salvará a los contribuyentes de la ciudad aproximadamente$ 20 millones en costos de construcción y$ 1,4 millones en gastos anuales de funcionamiento.

El CCA es un buen ejemplo de las oportunidades en el nuevo mercado del gobierno, si usted vende la hamburguesa en lugar de la vaca. En 1986, se le pidió a CCA que se hiciera cargo de la operación de un sistema carcelario del condado en el oeste de los Estados Unidos. La cárcel del condado había estado abarrotada y peligrosa durante algunos años. El entorno amenazante ha provocado la renuncia de un número considerable de empleados, lo que ha aumentado la carga de trabajo de los empleados restantes. El resultado fue que los pagos por horas extraordinarias forzadas se habían ido de control.

CCA solucionó el hacinamiento construyendo más espacio celular, y eliminó las horas extras aumentando la tasa salarial para atraer a más empleados. Finalmente, CCA añadió suficiente espacio celular adicional para cubrir las necesidades del condado diez años en el futuro. En los años transcurridos, las camas sobrantes se alquilan a los condados circundantes a una prima. La combinación de estos pasos ha permitido a CCA recortar el presupuesto anual de la cárcel del condado en 50% mientras se generan 12% márgenes antes de impuestos para los accionistas de CCA.

En la actualidad, el CCA opera centros penitenciarios y penitenciarios en todo el país con capacidad para 41.000 reclusos. Esto hace que la corporación sea más grande que todos los sistemas de condado en los Estados Unidos y más grande que los sistemas de todos menos cinco estados y el gobierno federal. En los últimos cinco años, la CCA ha podido aumentar sus ingresos por acción en un 70% la tasa de crecimiento anual compuesta y su capitalización de mercado a$ Tres mil millones.

Hay oportunidades de vender productos incluso en los servicios sociales. Hace unos años, informé a nuestros proveedores de servicios sin fines de lucro que en adelante la ciudad pagaría por el rendimiento en lugar de simplemente desembolsar efectivo a las organizaciones. Hasta entonces, los proveedores de servicios sociales facturaban el número de clientes vistos o las horas de formación profesional ofrecidas. Si el cliente realmente consiguió un trabajo era irrelevante para su compensación. Como era de esperar, ninguno de los proveedores estaba encantado de aceptar el riesgo de mi sistema propuesto, incluso si significaba la posibilidad de más dinero.

Pero America Works, una empresa con fines de lucro con sede en la ciudad de Nueva York, lo era. Convino en compensarse con productos: puestos de trabajo duraderos para las personas que reciben asistencia social. La empresa recibe un pago sólo si sus clientes obtienen y mantienen un trabajo durante seis meses. America Works reconoce que cada receptor de bienestar tiene un conjunto diferente de necesidades, y adapta sus servicios en consecuencia. En algunos casos, eso significa proporcionar capacitación laboral. En otros, significa enseñar habilidades interpersonales, aseo personal y puntualidad. En otros, significa organizar el cuidado y el transporte de los niños durante los primeros meses de empleo.

Peter Cove, el fundador de America Works, dice que los márgenes de su empresa se comparan favorablemente con los de la industria temporal y que los ingresos están creciendo a una tasa anual de alrededor de 20%. También afirma que esta combinación de crecimiento y rentabilidad, junto con las enormes oportunidades nacionales disponibles como resultado de la reforma federal del bienestar social, han convertido a America Works en un atractivo objetivo para la adquisición por varios grandes inversores.

Buscar fuentes sin explotar de ingresos no fiscales

Los funcionarios electos que estén convencidos de que no pueden aumentar los impuestos buscarán formas de aumentar los ingresos no tributarios. El sector privado puede ofrecer varias habilidades en este esfuerzo, incluyendo experiencia en facturación, cobros y servicio al cliente.

Las empresas pueden ofrecer experiencia gubernamental en facturación, cobros y servicio al cliente.

Uno de los primeros servicios en Indianápolis que se abrió a licitación fue la facturación de los usuarios de alcantarillado de la ciudad. El Departamento de Obras Públicas estaba gastando$ 2,9 millones por año cobrando facturas anuales de alcantarillado de$ 40 millones. Las facturas de alcantarillado se basaban en la cantidad de agua utilizada según lo determinado por una empresa local de propiedad privada, la Indianapolis Water Company, que también apagó las líneas de agua para la ciudad cuando los usuarios de alcantarillado no pagaban sus facturas. Por esas razones, nos acercamos a la empresa para hacerse cargo de la facturación de alcantarillado. Se ofreció a hacer el trabajo para 5% menos que nuestro costo. Rechazamos la oferta y decidimos probar el sitio web.

La competencia forzó la innovación. La Indianapolis Water Company volvió con una propuesta para cobrar facturas de alcantarillado para$ 2 millones anuales, o un ahorro de alrededor de 30%. Más impresionante desde nuestro punto de vista, la empresa se comprometió a encontrar usuarios de alcantarillado no facturados o no facturados previamente. Ofreció la primera $ 500.000 en colecciones a la ciudad y propuso compartir colecciones adicionales de manera uniforme. En los dos primeros años del contrato, que comenzó en 1992, la ciudad y la empresa de agua dividieron más de$ 11 millones en nuevos ingresos.

Cuando los empleados públicos sólo ven gastos, el sector privado a menudo puede identificar ingresos. Eso es exactamente lo que sucedió cuando abrimos a la competencia el remolque de vehículos abandonados.

La mayoría de las zonas urbanas tienen un problema con los coches robados o desaprovechados que han sido abandonados en propiedad pública, por lo general en las calles de los barrios pobres. Estos vehículos no solo son oculares, sino que también pueden ser peligrosos para la seguridad de los niños. En Indianápolis, los inspectores de la ciudad solían responder a las quejas marcando el vehículo con un aviso dando al propietario 72 horas para moverlo. Después de 72 horas, el coche fue confiscado y remolcado a un lote; y después de un período de gracia, la ciudad pudo deshacerse de él.

En 1993, Indianápolis remolcó 900 vehículos abandonados, lo que representa aproximadamente una décima parte de las quejas recibidas de los residentes del barrio. Incluso después de vender automóviles no reclamados, le costó a la ciudad$ 174.000 para remolcar, almacenar y deshacerse de los vehículos.

En 1994 aceptamos propuestas de empresas privadas para el remolque y la eliminación de vehículos no reclamados. Adesa Auctions, una empresa privada que sabía mucho más sobre la venta de automóviles que nosotros, ganó el contrato proponiendo pagarnos por el derecho a disponer de los coches.

Durante el primer año del contrato, Adesa remolcó casi 2.300 vehículos. Los agentes de policía me dicen que era común que los residentes pararan en sus porches y aplaudieran cuando algunos de los coches fueron finalmente arrastrados. En los dos primeros años del contrato, la ciudad ganó$ 500.000 de la venta de vehículos abandonados, mejorando drásticamente el servicio prestado a los residentes del barrio. Y Adesa consiguió un nuevo cliente grande y leal.

Los gobiernos también pueden aumentar los ingresos aumentando el uso de servicios discrecionales respaldados por los honorarios de los usuarios. Una vez más, las empresas creativas pueden compartir los ingresos si ayudan al gobierno a proporcionar servicios más atractivos. Las mejores oportunidades de este tipo a menudo se encuentran en el área de parques y recreación, como ilustran nuestros 12 campos de golf municipales. De las muchas cosas de las que el gobierno no sabe mucho, correr campos de golf se ubica cerca de la cima. Durante años, nuestros campos de golf estaban en condiciones terribles. Los profesionales del golf dirigía las casas club, pero los empleados del Departamento de Parques y Recreación de Indianápolis cortaron y mantuvieron los cursos, y el Departamento de Obras Públicas mantuvo el equipo. La ciudad no sabía, o realmente le importaba, pero ahora suponemos que pasó$ 500.000 anuales para subvencionar el funcionamiento de los cursos.

En un esfuerzo por aumentar los ingresos de los campos de golf, la ciudad solicitó propuestas a las empresas del negocio y negoció contratos llave en mano otorgando a los gestores privados la responsabilidad de todos los aspectos de los campos. La ciudad conservó el derecho de establecer tasas verdes y ahora recibe un 20% parte de los ingresos brutos de los cursos.

Los campos de golf de Indianápolis se han transformado. En una encuesta reciente de satisfacción del cliente, 96% de golfistas regulares dijeron que los campos están en mejor forma hoy de lo que estaban hace cuatro años. Se han puesto las rondas de juego, y un programa de «shopper secreto» implementado por los que supervisan nuestros contratos muestra que la condición de los cursos sigue mejorando. La ciudad ahora obtiene beneficios de sus campos de golf, que pueden subsidiar instalaciones recreativas como piscinas en los barrios del centro de la ciudad. Los gerentes de los cursos no publican su información financiera, pero un profesional me dice que sus ingresos brutos han aumentado en 25% en los tres años que ha estado dirigiendo el curso.

Reduzca el riesgo político para su cliente

Los grandes ahorros de la privatización pueden ofrecer a los funcionarios electos una salida a situaciones políticas difíciles. Los administradores inteligentes del sector privado pueden mejorar su oportunidad de cerrar el acuerdo con el gobierno tomando el tiempo necesario para comprender el entorno político. Si el cliente del gobierno está debatiendo un aumento fiscal específico o luchando con una congelación salarial o necesita más agentes de policía en la calle, una empresa debe seguir adelante y expresar las ventajas de hacer negocios con él en esos términos. Podría decir, por ejemplo, que el ahorro de costos de nuestros servicios mantendrá a 20 policías adicionales en la calle. O bien, Comprar nuestros servicios significará que el aumento de impuestos propuesto será de 10% menos. Cuando el acuerdo se presenta en esos términos, es mucho más difícil para el gobierno decir que no.

Al mismo tiempo, los administradores del sector privado deben comprender y abordar los riesgos políticos que entrañan la competencia y la privatización. En el sector privado, las malas decisiones a menudo pueden ser canceladas; pero los votantes y los medios de comunicación pueden tomar una mala decisión fatal para un funcionario electo. Es comprensible que los funcionarios electos sean cautelosos al transferir cualquier responsabilidad al sector privado. Así que si una empresa quiere ganar el corazón del público, y por lo tanto tener una mejor oportunidad de hacer negocios con el gobierno, debe refinar su propuesta garantizando resultados.

Si una empresa quiere tener una mejor oportunidad de hacer negocios con el gobierno, debería garantizar resultados.

Cuando invitamos a propuestas para la gestión privada del Aeropuerto Internacional de Indianápolis, prácticamente no pusimos restricciones a lo que podría sugerirse. Como resultado, las cinco empresas que participaron ofrecieron una serie de brillantes sugerencias para rediseñar nuestro aeropuerto. Uno de ellos recomendó que el aeropuerto abandonara su plan de construir una nueva terminal, rediseñar el funcionamiento de las terminales existentes y utilizar el terreno para el desarrollo comercial en su lugar. Otro propuso utilizar parte de los bienes raíces del aeropuerto para un campo de golf.

Esas propuestas innovadoras también presentaban riesgos, sobre todo porque el acuerdo sería la mayor privatización aeroportuaria en la historia de Estados Unidos. Los residentes de Indianápolis ya reconocieron que el aeropuerto estaba excepcionalmente bien administrado. En otras palabras, no clamaban por el cambio.

BAA, la compañía británica que dirige Heathrow y otros siete aeropuertos en todo el mundo, ganó el contrato cuando propuso una combinación de ahorro de costes y mejoras en los ingresos. La estrategia de BAA es repensar el papel de los puntos de venta al por menor aeroportuario. En lugar de ver a los viajeros de aerolíneas como una audiencia cautiva de bienes y servicios sobrevalorados, una forma muy gubernamental de ver las cosas, la compañía negocia con sus inquilinos comerciantes para proporcionar una gama ampliada de bienes y lo que llama «precios callejeros». BAA trata a los viajeros de aerolíneas como clientes que deben pagar el mismo precio por un paquete de chicle o un par de zapatos en el aeropuerto que lo hacen en otros lugares.

El enfoque de BAA ha dado sus frutos con enormes aumentos en los ingresos en sus otros aeropuertos. La compañía estima que va a salvar Indianápolis$ 100 millones a lo largo de los diez años del contrato propuesto; pero selló el acuerdo garantizando realmente$ 32 millones en ahorros y la elaboración de una carta de crédito para respaldar su garantía. Esto hizo que el trato fuera una situación virtual sin perder para la ciudad.

Abordar el destino de los empleados públicos «redimensionados»

Una de las cuestiones políticas más difíciles derivadas de la privatización es la pérdida de empleos de empleados públicos. Sin embargo, este problema puede mitigarse si el gobierno y sus asociados del sector privado colaboran para garantizar el menor dolor y el mayor beneficio a las personas que han sido desplazadas por los esfuerzos de eficiencia. La pérdida de puestos de trabajo es una cuestión grave que debe abordarse de manera abierta, compasiva e integral. Indianápolis ha reducido su fuerza de trabajo no relacionada con la seguridad pública en 40% desde 1992, sin embargo, ningún trabajador sindical de primera línea ha perdido un empleo como consecuencia de la privatización.

¿Cómo lo hicimos? El ejemplo de nuestras plantas de tratamiento de aguas residuales proporciona una hoja de ruta. La privatización de las plantas resultó en el mayor desplazamiento de empleados de cualquiera de nuestras competiciones. Naturalmente, nuestro sindicato de empleados públicos se opuso enérgicamente al acuerdo, empacando audiencias del Concejo de la Ciudad del Condado y piquetes con carteles que sugieren que los gerentes privados contaminarían el agua y pondrían en peligro la salud pública.

La Alianza Ambiental del Río Blanco comprendió la sensibilidad de la situación y decidió reconocer al sindicato local, convirtiendo al consorcio en una de las pocas empresas privadas del país en negociar con un sindicato de empleados públicos. Con la ayuda energética de WREP, colocamos a todos los empleados desplazados que querían un trabajo. De los 322 empleados que trabajaban en las plantas en el momento de la transacción, WREP contrató 196—20 más de lo necesario para dirigir las plantas— y confió en la deserción para alcanzar su fuerza de trabajo objetivo. La compañía también financió servicios de colocación que ayudaron a la mayoría de los empleados restantes a encontrar otros empleos disponibles en la ciudad o en el sector privado.

Dos años más tarde, cuando la ciudad decidió abrir el mantenimiento del sistema de alcantarillado a licitación competitiva, WREP y el sindicato local unieron sus fuerzas para presentar una propuesta exitosa.

No todas las transiciones a la privatización irán tan bien como la de las plantas de tratamiento de aguas residuales de Indianápolis. Pero si las empresas quieren hacer negocios con el gobierno, deben pensar largo y tendido sobre las siguientes preguntas y luego abordarlas públicamente:

  • ¿Podemos contratar a los trabajadores desplazados para que sigan haciendo algunos de los trabajos?
  • ¿Podemos ofrecerles puestos en otra parte de nuestra empresa?
  • ¿Podemos financiar los servicios de colocación laboral y de formación laboral para ellos?
  • ¿Podemos y el gobierno local financiar un «banco de trabajo» temporal que utilice a los trabajadores desplazados de una manera constructiva hasta que el desgaste laboral genere aperturas en otras agencias gubernamentales o en nuestra empresa?

Todas estas son oportunidades para suavizar el impacto de la asociación con el sector público. Aunque la solución de este problema podría reducir inicialmente los ahorros disponibles para el cliente del gobierno, minimizar el trauma a corto plazo del desplazamiento trae beneficios a largo plazo.

Un experimento en proceso

A finales de 1992, cuando hablaba en Nueva York acerca de nuestros esfuerzos, se me preguntó si había límites para qué servicios podían privatizarse. Exagerando para hacer un comentario, dije que el gobierno de la ciudad podría administrarse con un alcalde, un jefe de policía, un director de planificación, un director de compras y un puñado de supervisores de contratos. Mi comentario llegó a una revista nacional, donde fue leído por un funcionario del sindicato de policía de nuestra ciudad. No es sorprendente que no compartiera mi entusiasmo por la idea.

Sin embargo, la cuestión sigue siendo que, si bien el gobierno debe garantizar la prestación de ciertos servicios, no hay razón para que el gobierno también deba producir esos servicios. En todas nuestras experiencias con las pujas competitivas, no solo hemos ahorrado dinero y mejorado servicio, sino que también hemos aumentado la responsabilidad. El proceso de redacción de contratos, establecimiento de medidas de desempeño y medición de costos y resultados crea un nivel de rendición de cuentas ante el público que nunca había existido antes. Los ciudadanos de Indianápolis tienen acceso a más y mejor información sobre la forma en que opera su gobierno que en el pasado. Y al final del día, la ciudad todavía establece la política para la prestación de todos los servicios, por lo que siempre se pueden abordar cuestiones importantes más allá del costo de la prestación de los servicios.

El nuevo mercado gubernamental para negocios valientes es tan grande como Estados Unidos. Los funcionarios locales de ambas partes y de todos los rincones del país están en la misma búsqueda de nuevas ideas y eficiencia. ¿Hasta dónde puede llegar la privatización? La respuesta es sin duda un experimento en proceso. Pero la oportunidad, al igual que la capacidad del mercado libre para innovar y mejorar, es ilimitada.

A version of this article appeared in the
May–June 1997 issue of
Harvard Business Review.


Stephen Goldsmith
Via HBR.org

Related Posts
Maximizing Your Return on People

¿La privatización sirve al interés público?

Durante décadas anteriores a la década de 1980, los gobiernos de todo el mundo ha aumentado el alcance y la magnitud de sus actividades, teniendo en una variedad de tareas que el sector privado había realizado previamente. En los Estados Unidos, el gobierno federal construyó carreteras y presas, la investigación llevada a cabo, el aumento de su autoridad reguladora a través de un horizonte más amplio de actividades, y [...]
Leer más
Por qué los residuos de plástico son un problema de C-Suite

Por qué los residuos de plástico son un problema de C-Suite

Los residuos plásticos son un problema C-suite porque el plástico está más extendido en nuestra economía global que cualquier otra sustancia manufacturada, y los residuos de envases de plástico de un solo uso representan 100.000 millones de dólares de valor económico. Ese es el valor que se desecha cada año. La corporación o empresario que encuentra maneras de prevenir ese desperdicio o recuperar ese valor está buscando una oportunidad de billones de dólares.

Cuando uno comienza a romper el desafío, hay algunos beneficios comerciales claros que provienen de la reducción de residuos plásticos: impulsar la innovación mediante la creación de nuevos productos o materiales, reducir los costos operativos y de capital, mitigar los riesgos y ganar nuevos clientes.

Leer más
El Informe Flash: La economía digital global

El Informe Flash: La economía digital global

A medida que nuestra economía ha crecido más global y más digital, las empresas han tenido que cambiar sus estrategias competitivas, las técnicas de marketing y modelos de negocio. Uno de los cambios más poderosos? El aumento de los efectos de red. En esta edición del informe flash, hablamos de algunos de estos grandes cambios con Kerry Jones, un investigador de [...]
Leer más