Las empresas innovadoras exigen líderes innovadores

Forbes recientemente publicó nuestra lista de las empresas más innovadoras del mundo en las que clasificamos a compañías basadas en su prima de innovación. Pero, ¿por qué algunas empresas tienen una alta prima de innovación, mientras que otros no? Durante nuestro estudio, aprendimos que las acciones cotidianas de un líder son una de las señales más poderosas para su equipo […]
Las empresas innovadoras exigen líderes innovadores

Forbes publicó recientemente nuestra lista de las empresas más innovadoras del mundo en la que clasificamos a las empresas en función de sus prima de innovación. Pero, ¿por qué algunas empresas tienen una alta prima por innovación y otras no? Durante nuestro estudio, aprendimos que las acciones cotidianas de un líder son una de las señales más poderosas para su equipo y su organización de que la innovación realmente importa.

Decenas de altos ejecutivos de grandes organizaciones nos revelaron en entrevistas que, en la mayoría de los casos, no se sentían personalmente responsables de las innovaciones. Solo sentían la responsabilidad de «facilitar el proceso», de asegurarse de que otra persona de la empresa lo estuviera haciendo. Pero en las empresas más innovadoras del mundo, ejecutivos sénior como Jeff Bezos (Amazon), Marc Benioff (salesforce.com) y A.G. Lafley (Procter & Gamble) no solo delegaron la innovación, sino que mantuvieron sus propias manos en el proceso de innovación.

De hecho, los líderes de empresas con altas primas de innovación alcanzaron el percentil 88 de nuestra ADN del innovador evaluación, que mide las cinco habilidades de los innovadores disruptivo: cuestionamiento, observación, creación de redes, experimentación y pensamiento asociacional. Los directores ejecutivos de empresas promedio, en comparación, obtuvieron una puntuación aproximada en el percentil 68. Debido a que los líderes disruptivo sobresalieron en las habilidades de ADN del innovador, valoraron las mismas habilidades en otras personas. Tanto es así que otros miembros de la organización consideraron que alcanzar altos cargos ejecutivos requería capacidad de innovación personal. Esta expectativa ayudó a fomentar un enfoque innovador en toda la empresa.

El desempeño de Apple bajo Steve Jobs ilustra poderosamente ese punto. Durante el primer mandato de Jobs en Apple de 1980 a 1985, participó personalmente en la innovación y ayudó a la empresa a alcanzar una prima de innovación del 37%. Jobs, de hecho, tiene ideas clave para el ordenador Macintosh (ratón y GUI) durante su visita a Xerox PARC. Recordó que «se le mostró una interfaz gráfica de usuario rudimentaria. Estaba incompleto, algunas ni siquiera estaban bien, pero el germen de la idea estaba ahí. En diez minutos, era tan obvio que todos los ordenadores funcionarían de esta manera algún día». Jobs quedó tan impresionado que llevó a todo su equipo de programación a un recorrido por PARC y regresó a Apple empeñado en desarrollar una computadora personal que incorporara y mejorara las tecnologías que él y su equipo veían. Jobs formó un equipo de ingenieros brillantes, les proporcionó los recursos necesarios e infundió al equipo de Macintosh una visión de lo que era posible. Eso es lo que hace un líder innovador.

En marcado contraste, el equipo ejecutivo de Xerox carecía de las habilidades de descubrimiento necesarias para explotar las tecnologías desarrolladas en su propia empresa. Como observó el científico de PARC Larry Tesler: «Después de una hora mirando demostraciones [Jobs y los programadores de Apple] entendieron nuestra tecnología y lo que significaba más de lo que cualquier ejecutivo de Xerox entendía después de años de mostrárselo». Jobs estuvo de acuerdo con Tesler. «Básicamente eran fotocopiadoras que no tenían ni idea de lo que podía hacer un ordenador. Así que se llevaron la derrota de la mayor victoria de la industria informática. Xerox podría haber sido dueño de toda la industria informática en la actualidad». No es de extrañar que Tesler dejó PARC y se uniera a Apple Los innovadores quieren trabajar con otros innovadores.

No es de extrañar que durante la pausa de Jobs entre 1985 y 1998, la prima de innovación de Apple se desplomara hasta un promedio de alrededor del 30%. Apple dejó de innovar y los inversores perdieron la confianza en su capacidad para innovar y crecer. Cuando Jobs regresó y reestructuró su equipo directivo superior con más capacidad orientada al descubrimiento, el motor de innovación de Apple volvió a encenderse. Llevó unos años volver a encarrilar las cosas, pero de 2005 a 2009 la prima por innovación de Apple aumentó al 52%.

Del mismo modo, Procter & Gamble se desempeñó bien como empresa innovadora (prima media de innovación del 23% entre 1985 y 2000) antes de que A.G. Lafley se convirtiera en CEO. Sin embargo, el enfoque de Lafley impulsó la capacidad de innovación de P&G, y durante su mandato de 2001 a 2009 entregó, en promedio, una prima de innovación del 35%. El sucesor de Lafley, Bob McDonald, continúa esta tradición de innovación, registrando en 2011 una prima del 33% y alcanzando el puesto número 24 en nuestro ranking de las empresas más innovadoras. Lafley, McDonald y otros líderes innovadores que estudiamos, dieron ejemplo conscientemente al modelar comportamientos de innovación para ayudar a que sean importantes para los demás.

Como sugieren los datos, los altos ejecutivos que valoran la innovación no deben señalar a los demás sino a sí mismos. Deben liderar la carga de la innovación entendiendo cómo funciona la innovación, mejorando sus propias habilidades de descubrimiento y perfeccionando su capacidad para fomentar la innovación de otros. Además, deben llenar activamente sus organizaciones con suficientes innovadores orientados al descubrimiento para hacer de la innovación un juego de equipo que se traduzca en primas de innovación tangibles y sostenibles.

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