A veces, cuando trabajamos con los fundadores emprendedores de las empresas familiares, los escuchamos quejarse de que la próxima generación carece de la mentalidad única necesaria para dirigir el negocio. Se empantanan por asuntos familiares. No se involucran en la pequeño-ruina de la toma de decisiones diarias. Simplemente no son impulsados por los detalles, o lo suficientemente ahorrativos, o lo suficientemente hambrientos. Simplemente les falta lo correcto.
Inherente a estas quejas es la creencia de que realmente solo hay un tipo de líder. Llamamos a estos líderes «conquistadores». Los directores ejecutivos conquistadores desempeñan un papel de liderazgo esencial. Crean grandes negocios. De hecho, no habría negocio sin la obsesiva devoción de los conquistadores por el crecimiento de la empresa.
Los conquistadores están llenos de espíritu emprendedor y rapazmente van tras cuota de mercado. A menudo son adictos al trabajo que ignoran otros aspectos de sus vidas. Casi cualquiera que haya trabajado en un negocio liderado por fundadores está familiarizado con un CEO conquistador.
Pero los conquistadores no son el único tipo de líder que trabaja o es necesario a medida que evoluciona una empresa familiar. Los «gobernantes» que pueden administrar la organización son igualmente importantes. Si los conquistadores construyen imperios, los gobernantes los gobiernan. Pero la tensión entre conquistadores y gobernantes es legión. Los dos líderes a menudo están en desacuerdo en las empresas, en detrimento de las organizaciones, que necesitan ambos conjuntos de habilidades.
Esta dinámica no es exclusiva de las empresas familiares, por supuesto. Llega un momento en el ciclo de vida de la mayoría de las empresas cuando el enfoque en el crecimiento total da paso a la administración, y cuando los empresarios ceden el poder a los directivos.
Pero la dicotomía entre estos dos tipos de líderes se intensifica en gran medida en las empresas familiares. Esto se debe a que el conquistador es a menudo un padre u otro miembro de la familia que puede ejercer una gran influencia sobre el gobernante. Lo que es más, gobernar en una empresa familiar se hace infinitamente más compleja por el hecho de que hay propietarios múltiples y relacionados.
Echemos un vistazo más de cerca a cómo se desarrolla la relación conquistador/gobernante en las empresas familiares.
Considere la situación de uno de nuestros clientes. El patriarca es un conquistador clásico que heredó de su padre una participación controladora en un solo negocio y lo construyó en una empresa enorme, compleja y multinegocio. En las reuniones de propietarios de la familia, inmediatamente profundiza en discusiones muy detalladas sobre los productos de la empresa, de dónde vienen y cómo se construyen. Siempre está pensando en la próxima oportunidad de inversión. La profundidad de su experiencia es extraordinaria, pero no puede apartarse de las minucias operativas, que claramente ama.
Mientras tanto, su hijo, un gobernante arquetípico, se ocupa de las reuniones del grupo de propietarios de la familia y trata de lograr que toda la familia —padres, tías y tíos, hermanos y primos — llegue a un consenso sobre cuestiones divisivas. La familia no tenía acuerdos legales sobre cómo son propiedad de las acciones, pero el hijo trabajó entre bastidores para armar un proceso para firmarlas. Presionó por la creación de una estructura de gobierno corporativo que pudiera manejar todo lo que su padre había construido. También se centra en la construcción de una nueva generación de líderes, tanto familiares como no familiares. Esta visión es totalmente suya.
Según nuestra experiencia, todas las grandes empresas familiares necesitarán un gobernante en algún momento de su evolución. Vemos ejemplos en los que hay una sucesión de conquistadores, pero se hace cada vez más difícil manejarlo con puño de hierro a medida que el negocio y la familia se hacen más grandes y complejos. Los grupos de propietarios de familias tienen necesidades diferentes a medida que crece la complejidad. Ya no basta con tener negocios de alto rendimiento; gestionar las necesidades de un creciente grupo de propietarios, miembros de la familia y empleados, todos con sus propios intereses, se vuelve esencial.
Los gobernantes tienen que pensar estratégicamente tanto en el negocio como en el grupo de propiedad familiar desde un amplio punto de vista emocional y de desarrollo. Esto es lo que queremos decir cuando decimos que los gobernantes son líderes de 360 grados. Son multidimensionales. Deben seguir construyendo el éxito del negocio, pero también tienen que mantener las sucursales comprometidas y trabajando juntas. El conquistador puede tener que mantener a cinco niños en línea; el gobernante normalmente está tratando de negociar entre docenas de parientes a través de múltiples ramas, muchos de los cuales también son dueños.
Además, los gobernantes deben establecer estructuras de buen gobierno y formar juntas. De hecho, estos líderes deben ser dueños de la estrategia organizacional. También tienen que pensar en las implicaciones más amplias de las decisiones diarias. Por ejemplo, los gobernantes tienen que preocuparse no solo por evaluar las inversiones, sino que también deben sopesar el impacto de la política de dividendos de la empresa en la familia: «Si retenemos dividendos para financiar el crecimiento del negocio, ¿cómo podemos mantener la paz en la familia?» Los conquistadores, especialmente los fundadores de empresas familiares, no tienen que preocuparse por esto. Simplemente pueden decir: «Este es mi dinero, y haré lo que quiera con él». Pero los gobernantes no son dueños del negocio; lo comparten con todo el grupo de propiedad.
Y sin embargo, la contribución de los gobernantes casi siempre se pasa por alto o se minimiza, incluso cuando la necesidad de ellos debería ser obvia. Tome el padre descrito anteriormente. Sería más feliz si su hijo caminara por la planta de la tienda y se centrara más en los números, a pesar de que hay muchos ejecutivos que pueden hacer esto. Muchos grupos de propiedad familiar quieren (o piensan que quieren) ese CEO conquistador, carismático, y presionan a los gobernantes para imitar el estilo conquistador. A menudo esto se debe a que los conquistadores son el único tipo de líderes que han experimentado. La realidad es que el modelo conquistador no siempre es sostenible, replicable o incluso deseable. Es erróneo decir que necesitamos un conquistador cuando las necesidades del negocio han cambiado.
Desafortunadamente, muchos ejecutivos familiares compran en el síndrome del conquistador, y ellos, también, infravaloran sus roles como gobernantes, a menudo sienten que solo están cuidando a la familia. Quieren dirigir el negocio. Tienen problemas para aceptar el hecho de que su papel como líder inspirador que gobierna es válido y crítico en un negocio familiar. En cambio, están decididos a ejecutar operaciones y, a veces, a ejecutarlas directamente en el suelo.
Cuando eso sucede es una verdadera tragedia para el negocio y para el grupo de propiedad familiar. Si bien ambos tipos de líderes son esenciales en las empresas familiares, los propietarios de negocios familiares inteligentes pueden (y lo hacen) contratar a grandes conquistadores operativos y no familiares para dirigir el negocio. Pero un gobernante casi siempre debe ser un miembro de la familia. Las familias simplemente rechazarían a cualquier forastero que intentara desempeñar el papel de traer armonía y orden a través de múltiples generaciones. En consecuencia, el negocio (y la familia) sería destrozado.
Idealmente, los dos tipos de líderes aportan cada uno sus puntos fuertes particulares a la empresa familiar, y se complementan entre sí como el yin y el yang. Esa es la belleza de la relación entre el padre y el hijo en este ejemplo. Pueden ver y pensar en el liderazgo de maneras fundamentalmente diferentes, pero el hijo sabe que sin su padre no habría nada que gobernar. Su padre sabe que sin su hijo, no habría nada que dejar atrás a la próxima generación. Y en un negocio familiar, esto es lo que parece tener lo mejor de ambos mundos.
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Josh Baron Rob Lachenauer
Via HBR.org
