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«Las empresas existen para aportar valor a la sociedad».

Sus puntos de vista sobre los precios de las drogas, el corto terminismo y el papel de la corporación.
«Las empresas existen para aportar valor a la sociedad».
Resumen.

Uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos del Fortuna 500, Frazier ganó una atención generalizada cuando se retiró del consejo asesor empresarial del presidente Trump después de los acontecimientos de agosto de 2017 en Charlottesville, Virginia. Dice: «No veía esto como un asunto político. Es un tema que afecta a nuestros valores fundamentales como país».

Frazier creció en el centro de la ciudad, en un hogar que valoraba mucho la educación. Fue afortunado, dice, de ser expulsado de su barrio a «las mejores escuelas de Filadelfia», a lo que atribuye haber cerrado «la brecha de oportunidades» para él. Sin embargo, a pesar de un título de la Facultad de Derecho de Harvard, tuvo que trabajar para ser «fácil de usar» para los clientes y socios de su bufete de abogados de zapato blanco.

En esta conversación con el editor en jefe de HBR, Frazier habla sobre cómo equilibrar las presiones a corto plazo con las necesidades a largo plazo, el enorme porcentaje de proyectos de investigación que fracasan, la justificación para fijar un precio tan alto a los medicamentos que salvan vidas y la importancia para un CEO de difundir el poder «a las personas en condiciones de marque la diferencia».


La historia de Kenneth Frazier dista mucho de ser la de un CEO típico. Creció en un barrio duro del centro de Filadelfia. Su formación se centró en una carrera en el campo legal. Y es uno de un pequeño número de directores ejecutivos afroamericanos en el Fortuna 500.

Sin duda, Frazier ha superado las probabilidades. Como abogado general de Merck, lideró la defensa contra el litigio por el analgésico retirado Vioxx. Desde que se convirtió en CEO, en 2011, se ha ganado elogios por estabilizar Merck, una hazaña nada fácil en una industria convulsionada por el cambio. Ha restaurado el protagonismo de la I+D en la empresa y ha supervisado nuevos lanzamientos prometedores, como el medicamento contra el cáncer Keytruda.

Frazier se disparó a la prominencia nacional en agosto de 2017, después de que una marcha del poder blanco en Charlottesville, Virginia, se convirtiera en violencia y en el asesinato de un contramanifestante. Cuando el presidente Trump hizo comentarios aparentemente comprensivos con los supremacistas blancos, Frazier no pudo guardar silencio. Emitió un declaración diciendo que sentía la responsabilidad de «tomar una posición contra la intolerancia y el extremismo» y renunció al Consejo Americano de Fabricación del presidente. Inspirados por el movimiento de Frazier, otros miembros también renunciaron, lo que llevó a Trump a disolver sus principales consejos consultivos de negocios.

Frazier, que tiene 63 años, se sentó con HBR en la sede de Merck en Kenilworth, Nueva Jersey, a 45 minutos en coche de Manhattan, para hablar sobre el futuro del negocio farmacéutico, los problemas perdurables de las relaciones raciales en el lugar de trabajo, y esa vez se enfrentó a Donald Trump. He aquí una versión editada de la discusión.

HBR: Has estado liderando un Fortuna 500 compañías durante siete años, pero probablemente recibió la mayor atención de su vida por su decisión de dejar el consejo asesor empresarial del presidente Trump. Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿harías algo diferente?

Frazier: Cuando vi lo que había sucedido en Charlottesville y escuché los comentarios que se habían hecho, sentí la firme convicción de que si no tomaba medidas apoyaría lo que había sucedido y lo que se había dicho. Le pedí a mi consejo de administración su respaldo, porque quería hablar tanto de los valores de la empresa como de los míos. No esperaba que tuviera el efecto dominó que tenía. Pero no creo que haga nada diferente.

El presidente respondió con un tuit crítico. ¿Tuvo algún efecto en ti o en el negocio de Merck?

No creo que haya afectado a Merck, y la compañía sigue colaborando con Washington en temas clave. Para ser honesto, no ha afectado cómo hago mi trabajo día a día. El presidente tiene su punto de vista sobre ese tema. También tengo sentimientos y convicciones fuertes.

Habiendo pasado por esto, ¿cuál es tu consejo a otros directores ejecutivos que pueden sentirse tentados a entablar grandes conversaciones sociales o políticas?

No creo que sea apropiado para mí ni para ningún otro CEO meternos en todas las disputas políticas. No estamos aquí para eso. Pero no lo veía como un asunto político. Es un tema que afecta a nuestros valores fundamentales como país. Aspiramos a ser un conjunto racional, tolerante y, con suerte, ilustrado de personas libres. No todos tenemos el mismo aspecto. No venimos de los mismos países. Lo que compartimos son los ideales que hacen que Estados Unidos sea único.

Pensando más ampliamente sobre el papel de las empresas en la sociedad, Milton Friedman dijo una vez que el único propósito de una empresa es generar beneficios para los accionistas. ¿Te parece correcto?

Si bien una responsabilidad fundamental de los líderes empresariales es crear valor para los accionistas, creo que las empresas también existen para aportar valor a la sociedad. Merck existe desde hace 126 años; sus accionistas individuales han cambiado innumerables veces. Pero nuestro objetivo principal en el mundo es suministrar vacunas y medicamentos importantes desde el punto de vista médico que marcan una gran diferencia para la humanidad. Los ingresos y el valor para los accionistas que creamos son un indicador imperfecto del valor que creamos para los pacientes y la sociedad.

¿Cómo equilibra las presiones a corto plazo con las necesidades a largo plazo?

Ciertas circunscripciones, incluidos algunos subgrupos de inversores, a menudo nos presionan a centrarnos en el corto plazo. Pero si mi elección es realmente maximizar las ganancias a corto plazo o construir una gran empresa a largo plazo, es muy fácil. Necesito asegurarme de que la empresa funcione de forma sostenible para crear valor a largo plazo para todas sus partes interesadas, incluidos los accionistas.

Es más fácil medir los resultados a corto plazo, especialmente si los defines por precio de las acciones. Entonces, ¿cómo sabes si estás haciendo algo bien a largo plazo?

Los ciclos de vida de desarrollo de productos en esta industria son muy largos. Nos lleva de 12 a 15 años, en promedio, introducir un nuevo medicamento en el mercado. Y nuestro modelo financiero se basa en patentes, que tienen una vida útil de 20 años, tras los cuales perdemos la exclusividad. Si no reemplazas los productos que generan valor a corto plazo por otros nuevos, no estarás en el negocio. Así que mi trabajo es asegurarme de que nuestras decisiones no tengan sentido solo a corto plazo. De lo contrario, tomaremos prestado valor del futuro y lo llevaremos al presente, lo cual sería un error.

Recientemente obtuvo resultados positivos en un ensayo con su medicamento contra el cáncer Keytruda. ¿Qué significa un informe así para Merck?

Esto va al punto de corto frente a largo plazo. Cuando presentamos nuestros ingresos el año pasado, revelamos que elegimos ampliar ese estudio para examinar la supervivencia general de los pacientes con cáncer, y la reacción del mercado fue negativa. Nuestras acciones bajaron significativamente, porque algunos pensaron que habíamos abierto una ventana para que los competidores nos alcanzaran. Pero pensamos que si necesitábamos más tiempo para demostrar lo que es realmente importante de este medicamento, que así sea. Tomamos un punto de vista a largo plazo. Y ahora, con los últimos resultados, el mercado está reaccionando positivamente. ¿La lección de esto? Mantén la vista en el premio. Administre a largo plazo, no a lo que Wall Street dice que quiere a corto plazo.

Otro medicamento de Merck, verubecestat, para el Alzheimer, no ha funcionado tan bien en algunos pacientes, al menos hasta el momento. ¿Cuál ha sido la lección de eso?

El negocio de la investigación biomédica se centra principalmente en el fracaso. Pocos proyectos que encargamos tendrán éxito en última instancia. Pero cada estudio que realizamos contribuye al conjunto de conocimientos que acercan a la ciencia y a la sociedad a una solución. Tengo grandes esperanzas en el estudio que estamos realizando sobre el Alzheimer y, al mismo tiempo, me doy cuenta de que unos 400 estudios sobre el terreno no han logrado encontrar un agente que ralentice el proceso de demencia que se produce en los pacientes con Alzheimer. [Nota del editor: Unas semanas después de esta entrevista, Merck terminó su último ensayo sobre el Alzheimer por recomendación de un panel independiente que dijo que la prueba no estaba dando resultados positivos.]

Si no hacemos un gran avance en el Alzheimer, ¿puede el sistema médico seguir el ritmo? ¿No condenarán todos los baby boomers ancianos que la padecen al sistema Medicare de los Estados Unidos?

La Alzheimer’s Association predice que si no encontramos un agente modificador de la enfermedad, el costo solo para Estados Unidos podría ser de 1 billón de dólares para 2050. Si vives hasta los 85 años, lo que la mayoría de nosotros esperamos hacer, tienes una probabilidad de contraer la enfermedad una en dos. Podríamos convertirnos en un país de pacientes con Alzheimer y cuidadores de Alzheimer. Así que tenemos que detener el arco del Alzheimer en la población y, junto con eso, los costos económicos asociados con su cuidado.

¿La investigación de Merck en este campo da motivos para ser optimistas?

Nunca quiero dar falsas esperanzas. Pero la genética humana y algunos datos iniciales sugieren que el verubecestat puede reducir el desarrollo de un componente clave de las placas características del Alzheimer; no sabemos si estas placas causan realmente la muerte de las neuronas o son el resultado de un proceso patológico aguas arriba que crea placas y mata las neuronas. Tampoco sabemos qué tan temprano en el proceso de la enfermedad hay que intervenir para ahorrar suficientes neuronas para preservar la cognición. Pero por eso haces experimentos.

¿Cuál es el mayor obstáculo para la innovación en el desarrollo farmacológico? ¿La ciencia? ¿Reglamento? ¿Los costes de la I+D?

Yo diría que el factor principal es nuestra falta de conocimiento sobre el cuerpo humano y la biología humana. Se habla de la importancia de secuenciar el genoma humano y del hecho de que estamos generando cada vez más conocimientos genéticos. Pero como dice Roger Perlmutter, nuestro director de investigación, lo que realmente nos da es una lista de piezas. No nos dice cómo se integran esas partes para operar el cuerpo humano. Eso es lo que estamos interrogando ahora en varias áreas de enfermedades.

Parece que su negocio está evolucionando de la química de la fabricación de fármacos a nuevas áreas como la genética y la biología computacional.

Sí. Inicialmente, Merck se centró en la química y las vacunas. Ahora también estamos en el campo de la biología. La genética humana tiene un gran impacto en lo que hacemos; las ciencias computacionales son importantes. Intentamos ser agnósticos de modalidad. Nuestro trabajo consiste en ir adonde nos lleva la ciencia y utilizar las herramientas que mejor nos ayuden a formular y responder las preguntas médicas más importantes.

Las drogas que producen salvan vidas. Sin embargo, los precios pueden parecer exorbitantes. ¿Cómo determina Merck el precio de un medicamento que salva vidas?

No hay una fórmula fácil, obviamente. Pero la estrella del norte de nuestro análisis es: ¿Qué valor aporta este nuevo medicamento a los pacientes y al sistema sanitario? ¿Y cómo debemos ponerlo en precio para obtener la curva de adopción que queremos? Implícitamente, eso significa: ¿Qué pueden permitirse los pacientes y el sistema? Tratamos de equilibrar esas cosas con el objetivo de proporcionar, en última instancia, un buen rendimiento a nuestros accionistas, porque siguen financiando la investigación que producirá los medicamentos del mañana. Queremos poner precio a nuestros medicamentos para optimizar nuestra capacidad de realizar investigaciones futuras y dar a los pacientes un acceso significativo a ellos.

Keytruda cuesta aproximadamente 150.000 dólares por un año de suministro. ¿Por qué es el precio justo?

En primer lugar, estamos hablando de una situación de vida o muerte. Para las personas que sufren y no tienen esperanza, podemos marcar la diferencia. Luego está el costo para el sistema de no tratar el cáncer. Los datos muestran que una reducción del 10% en las muertes por cáncer tendría un enorme impacto positivo en la sociedad desde el punto de vista económico, muy por encima del costo de Keytruda. En ese sentido, estamos ahorrando dinero a la sociedad. Y considere el modelo financiero del negocio farmacéutico: el precio de este exitoso medicamento está pagando el 90% de los proyectos que fracasan. No podemos tener ganadores si no podemos pagar por los perdedores.

¿Qué le dices a un paciente que no está interesado en tu modelo de negocio y solo quiere tener acceso a este medicamento que salva vidas?

Reconocemos nuestra obligación de ayudar a garantizar que las personas que necesitan estos medicamentos tengan acceso significativo a ellos, y hemos proporcionado Keytruda a miles de pacientes sin costo alguno. Y en cuanto al precio, el costo total de los medicamentos que vendemos no vuelve a Merck. En promedio, el 30% se destina a otros miembros de la cadena de suministro: aseguradoras, gobiernos, distribuidores, hospitales. Pero tienes razón, gran parte de la preocupación pública es el costo para el paciente. Y eso tiene que ver en parte con el diseño de las prestaciones del seguro. Un paciente dentro de la red podría pagar aproximadamente el 3% de la factura médica, pero pagaría alrededor del 15% por productos farmacéuticos en copago y coseguro. Negociamos reembolsos y descuentos sustanciales con grandes pagadores, pero a menudo no se transfieren al paciente. Si tienes que pagar tanto dinero, los argumentos que he hecho no te van a gustar.

El valor para los accionistas es un sustituto imperfecto del valor que creamos para la sociedad.

Hablemos de tu viaje personal. ¿Hubo cosas que aprendiste en tu infancia que te dieron los valores que tienes ahora?

Bill George, de la Escuela de Negocios de Harvard, dice que gran parte del liderazgo se remonta a las experiencias de la vida. Nací en el centro de Filadelfia a mediados de la década de 1950. En última instancia, era hijo de un padre monoparental, porque mi madre murió cuando yo era joven. Mi padre era cariñoso pero poco sentimental. En mi casa, la educación era el valor primordial. Y si creciste en un barrio como el mío, te veías obligado a decidir desde el principio qué representabas en la vida, porque había muchas presiones de grupo que podrían llevarte por el camino equivocado.

¿Cuál fue tu experiencia educativa?

Tuve la suerte de que me llevaran en autobús desde mi barrio a las mejores escuelas de Filadelfia. Los ingenieros sociales de la ciudad no participaron en la escuela integración pero en desegregación, lo que significa que querían unos cuantos niños negros en escuelas de otro modo exclusivamente para blancos. El hecho de que cogiera esos autobuses 90 minutos al día para ir a mejores escuelas marcó una gran diferencia en mi vida.

¿Era emocionalmente desgarrador viajar tan lejos de casa cada día?

Digamos que la «tez» del barrio era diferente. Te bajaste del autobús y te sentiste como un extraño en una tierra extraña. Pero en términos de cosas como los puntajes de los exámenes estandarizados, me beneficié de ir a escuelas donde los estándares académicos eran altos.

Avancemos rápidamente a tu mandato en Merck. Eres uno de los pocos directores ejecutivos afroamericanos.

Con la retirada de Ken Chenault en American Express, solo habrá tres en el Fortuna 500: menos del 1%.

Lo que significa que eres un modelo a seguir, quieras serlo o no. ¿Cuál es tu consejo para otras personas que quieran seguir un camino similar?

Creo que la tutoría es muy importante. He sido beneficiaria de mentores a lo largo de mi carrera, tanto cuando era abogado como en Merck. Tuve muy buenos mentores afroamericanos que entendieron a qué me enfrentaba. Y tenía otros que eran blancos, que podían guiarme en el contexto del negocio.

¿Cómo se puede mejorar la diversidad empresarial?

Los estudiantes de minorías suelen enfrentarse a una brecha de oportunidades. Que me llevaran en autobús a mejores escuelas me cerró eso. También existe lo que llamo la brecha de acceso. Si eres una persona minoritaria o una mujer introducida en la cultura de un grupo de trabajo masculino mayoritariamente blanco, a menudo es difícil desarrollar relaciones con las personas que pueden hacer o deshacer tu carrera.

¿Qué impide que esas relaciones se desarrollen orgánicamente?

Muchas personas se sienten más cómodas con quienes se parecen a ellos y se parecen a ellos. La gente dice que son daltónicos, pero notan tus características extrínsecas. Cuando cruzo la puerta, soy un hombre afroamericano. Llévalo al lugar de trabajo.

Te graduaste de la Facultad de Derecho de Harvard, una de las instituciones más elitistas del país. ¿Estás diciendo que incluso con esa credencial, tu trayectoria profesional no es la misma que la de una contraparte blanca?

Absolutamente. Como joven abogada en un gran bufete de abogados de Filadelfia, tuve que ser más «fácil de usar» para socios y clientes que no estaban preparados para entender quién era realmente o de dónde venía. No digo que sea justo, pero aprender a llevarme bien con personas diferentes ha sido un factor de éxito fundamental en mi vida.

¿Qué significa ser «fácil de usar»?

Sin renunciar a quien realmente era, necesitaba aprender a integrarme socialmente en la firma. El derecho es un negocio de relaciones. Las personas tienen éxito en la profesión jurídica no solo por sus habilidades sino porque tienen relaciones de confianza y confianza. No consigues esas relaciones si la gente no está a gusto contigo. Las personas de las firmas de banca de inversión que prestan servicios a los gobiernos municipales tienen mucha diversidad. ¿Por qué? Porque los alcaldes son diversos. En el lado privado no hay mucha diversidad. Los clientes tienden a no ser diversos y no exigen diversidad en las personas que los atienden.

¿Qué has aprendido desde que te convertiste en CEO? ¿Cuál es la clave para tener éxito en este puesto?

Primero, nada de lo que pasó antes me preparó remotamente para lo difícil que es este trabajo. Es 24/7. Hay muchas circunscripciones con demandas contradictorias. Es fundamental saber lo que defiendes, porque cuando tienes que tomar las decisiones difíciles que solo toma el CEO, necesitas tener una idea clara de lo que es correcto o incorrecto para la empresa.

¿A dónde más necesitas dedicar tu tiempo y atención, y a dónde pueden dirigir otras personas?

Creo que el CEO debe centrarse en tres áreas críticas. La primera es establecer la dirección estratégica de la empresa. La segunda es decidir cómo asignar capital en toda la empresa para producir el mayor valor a largo plazo para la sociedad y los accionistas. La tercera, y con mucho la más importante, es garantizar que las personas adecuadas estén en los puestos de trabajo adecuados. Y los directores ejecutivos tienen que estar dispuestos a renunciar al poder: las decisiones más importantes que se toman dentro de Merck no se toman en mi oficina.

¿Cuál ha sido tu mayor contribución a la estrategia de Merck?

Cuando llegué a este trabajo, algunas compañías farmacéuticas estaban quitando recursos de I+D. Merck es una empresa basada en la ciencia, basada en la I+D, y quería reforzarla desde el principio. Incluso hemos empezado a subcontratar cosas que subcontratamos hace 10 años, porque nos damos cuenta de que son fundamentales para nuestro éxito a largo plazo. Al fin y al cabo, la calidad de esta empresa se reduce en gran medida a la calidad de la ciencia y de los científicos.

Cuando te hiciste cargo, Merck todavía se estaba recuperando de la controversia de la demanda y retirada de Vioxx. ¿Sientes que la cultura necesitaba cambiar después de eso?

Fui consejero general durante la situación de Vioxx. Creo que lo que realmente sucedió entonces está mal entendido, pero no necesitamos entrar en eso ahora. Permítanme decir que creo que la cultura realmente importa. Y creo que es lo más difícil de cambiar. Las palancas más importantes que tienen los directores ejecutivos son colocar a las personas adecuadas en puestos de liderazgo y garantizar que los incentivos dentro de la empresa estén alineados para que las personas trabajen hacia un propósito común. Los líderes deben estar orientados a un propósito, no a la personalidad. Si no crees en el valor intrínseco de tu empresa o en su contribución a la sociedad, si solo te concentras en tratar de ganar dinero, no tendrás éxito a largo plazo.

¿Sientes, como muchos directores ejecutivos, que tu modelo de negocio está cambiando fundamentalmente?

Sí y no. Muchos aspectos del modelo están cambiando. La revolución digital está teniendo un gran impacto en la prestación y financiación de la atención médica y en la forma en que interactuamos con los clientes. Pero fundamentalmente nuestro modelo sigue intacto, lo que significa que mientras haya enfermedades sin tratamientos adecuados, será necesario el tipo de investigación que hacemos en Merck.

¿Cómo afecta a Merck la tendencia hacia la fijación de precios basados en los resultados en el sector de la salud?

Creo que es algo bueno. La sociedad no puede gastar mucho dinero en atención médica, así que tenemos que gastarlo sabiamente. Es importante que lo gastemos en cosas que realmente crean valor y tienen un impacto. De eso se trata la fijación de precios basada en resultados.

Permítanme preguntar sobre otros cambios que se avecinan en el mercado. Una es la perspectiva de que Amazon se traslade al espacio de la atención médica. La otra es la fusión Aetna-CVS. ¿Los ve como amenazas?

En la pregunta de Amazon, cualquier cosa que haga que el sistema de distribución sea más eficiente para los pacientes es bueno para nosotros. Si Amazon puede ayudar con eso, más poder. En Aetna y CVS, cuando los grandes pagadores se consolidan, hay menos compradores, que pueden tener un enorme poder de fijación de precios. Es probable que esto lleve a una mayor consolidación de nuestra parte del negocio.

¿Cuáles consideras que son tus mayores desafíos en el futuro?

En primer lugar, queremos asegurarnos de que nuestra gente, que es muy buena operando en el modelo de negocio actual, esté preparada para adaptarse al cambio. Lo que más me preocupa es que nos sentimos tan cómodos con lo que sabemos que no haremos los cambios que necesitamos hacer. Mi otra gran preocupación es si vamos a contratar a la próxima generación de líderes. La prueba definitiva de un líder es: ¿Quiénes son las personas que te quitarán el relevo, y son tan talentosas y comprometidas como necesitan para tener éxito?

¿Cómo planeas esa transición?

Hay que luchar contra la jerarquía, que es uno de los mayores obstáculos para el éxito y la innovación. Es importante que los líderes difundan el poder a las personas que realmente están en condiciones de marcar la diferencia. Me encantaría convencer a la gente de Merck de que ya saben qué hacer, de que no necesitan buscar respuestas a sus líderes.

¿Cuál te gustaría que fuera tu legado definitivo?

Me gustaría que la gente dijera que Merck sigue marcando la diferencia en el mundo aprovechando la ciencia y traduciéndola en soluciones que realmente importan para la salud humana y animal en todo el mundo. Es así de sencillo.


Escrito por
Adi Ignatius




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