El modelo de negocio de suscripción está en auge. Anteriormente dominado por periódicos, revistas, gimnasios, servicios públicos y empresas de telecomunicaciones, se ofrecen más productos y servicios a más personas a través de suscripciones que nunca. Las empresas de suscripción entre empresas y consumidores han atraído a más de 11 millones de suscriptores estadounidenses en 2017, y la industria en su conjunto ha ido creciendo en 200% anual desde 2011. Hay más de dos mil empresas de suscripción centradas en el consumidor que capitalizan los diversos gustos de los clientes. Mientras que muchas empresas están vendiendo productos más tradicionales — como alimentos (Blue Delantal y HelloFresh), productos de aseo (Dollar Shave Club y Harry’s), suministros de belleza (Birchbox e Ipsy), y ropa (Stitch Fix y Trunk Club) — hay cientos de empresas con productos más poco ortodoxos que atienden a la « larga cola» de gustos de consumo, incluyendo juguetes de Harry Potter, productos de supervivencia y musgo.
Si bien la industria está creciendo rápidamente, también es altamente volátil. Aproximadamente 13% de las empresas de suscripción rastreadas por el sitio web relacionado con la suscripción My Subscription Addiction han fallado, y muchos más han visto fuertes cambios de fortuna. Por ejemplo, Blue Apron se elevó para convertirse en el negocio de entrega de kits de comida más grande en los Estados Unidos, se hizo público en junio y luego vio que su precio de las acciones cayó un 70%, convirtiéndolo en la IPO de peor desempeño de una empresa importante en lo que va de 2017. De hecho, algunos analistas han ido un paso más allá, declarando que las cajas de suscripción están en medio de una burbuja impulsada por capital de riesgo, a diferencia de la moda comercial de venta flash que terminó hace cinco años. Argumentan que el mercado se ha saturado debido a que las barreras a la entrada son bajas (¿realmente necesitamos 53 compañías de cajas de suscripción que ofrezcan productos sexuales?) , el tamaño total del mercado para la mayoría de estas empresas es pequeño, la aceptación por parte de los consumidores es poco clara, y muchas de las empresas están sufriendo grandes pérdidas tratando de crecer su camino hacia la rentabilidad cuando el modelo de negocio es inherentemente difícil de escalar.
Estas preocupaciones plantean las siguientes cuestiones: ¿cómo pueden los inversores, ya sean empresas de capital riesgo y de capital privado, o inversores del mercado público, evaluar con precisión la verdadera valoración financiera subyacente de estas empresas? Del mismo modo, ¿cuál es el conjunto correcto de métricas que los ejecutivos de las empresas deben usar para administrar sus negocios de suscripción con el fin de responsabilizarse plenamente ante sus grupos de interés? Una nueva metodología, a la que llamamos valoración corporativa basada en el cliente (CBCV), contiene la respuesta a estas dos preguntas —y otras igualmente críticas—.
Pasando de la valoración «descendente» a «ascendente»
El método de valoración por defecto para los profesionales de finanzas es de naturaleza «descendente». Por ejemplo, pueden crear previsiones de ingresos que utilicen insumos como tendencias macroeconómicas para segmentos demográficos clave. La dificultad con este enfoque es que es notoriamente difícil hacer esas estimaciones con precisión, y lo que es más importante, prestan poca atención a la salud y composición de la base de clientes de la empresa.
CBCV adopta un enfoque «ascendente» para la valoración corporativa, reconociendo explícitamente que cada dólar de ingresos que genera una empresa debe provenir de un cliente, y que no todos los clientes son «creados iguales». Es especialmente adecuado para empresas de suscripción, lo que impulsa los ingresos del flujo de clientes entrantes a lo largo del tiempo, sus patrones de retención a medida que permanecen con (o abandonan) sus suscripciones, y los ingresos medios por cliente (ARPU). Esta descomposición refleja la simple lógica contable de que el número de clientes al final de cualquier período debe ser igual al número de nuevos clientes adquiridos durante el período más el número de clientes que estaban con la empresa al comienzo del período que permanecieron con la empresa al final del mismo.
Para estimar el número de clientes existentes que permanecen en la empresa al final de cada trimestre, los analistas deben inferir las diferencias en la tenencia en toda la base de clientes (es decir, cuántos clientes existentes se adquirieron muy recientemente, cuántos son «fieles a la muerte» que han estado con la empresa durante más de 10 años,.), y cuál es la tasa de abandono para los clientes dentro de cada una de estas añadas de tenencia. Este es un ejercicio relativamente simple cuando los analistas tienen acceso a datos suficientemente ricos (por ejemplo, el registro de transacciones de una empresa); en tal caso, podemos observar directamente la edad de cada cliente, y hay modelos probados en el tiempo tradicionalmente empleados por los actuarios para predecir patrones de abandono por tenencia en todo cohortes de clientes. Pero los analistas no tienen este tipo de datos ricos cuando estudian una empresa que cotiza en bolsa, porque estas empresas solo revelan datos muy agregados en las declaraciones de la empresa y en las presentaciones de los inversores (por ejemplo, el tamaño absoluto de la base de clientes y el número de clientes adquiridos cada trimestre).
En un artículo publicado recientemente en la Revista de Marketing, mostramos que usando una metodología estadística inteligente, podemos predecir estos patrones de abandono casi tan bien con datos altamente agregados como podríamos con datos ricos y granulares. La información clave que impulsa la metodología es relativamente simple: saber lo que hacemos con respecto al comportamiento de los clientes a nivel granular nos da una idea de lo que esperaríamos ver a nivel agregado. Pero en este caso nos acercamos a los datos desde la dirección opuesta: comenzando con el patrón agregado de abandono (a partir de las divulgaciones públicas de la empresa), inferimos el conjunto de patrones de comportamiento a nivel individual que mejor se ajustan a él. Luego proyectamos esos patrones granulares hacia adelante como si tuviéramos tales datos en primer lugar. Aplicamos la metodología a dos empresas públicas, DISH Network y Sirius XM Satellite Radio, para demostrar que la metodología tiene un excelente desempeño en la práctica.
Esta metodología es más precisa y más diagnóstica que los métodos tradicionales de valoración financiera, ya que introduce factores clave de valor en el modelo financiero. Es muy importante saber si el crecimiento de las ventas está impulsado por la adquisición de nuevos clientes o la monetización de los clientes existentes, porque los primeros tienden a requerir más gastos iniciales. Del mismo modo, la retención de clientes influye fuertemente en la estabilidad de los ingresos, ya que dicta si los flujos de caja de nuevos clientes son como anualidades que pagan a perpetuidad o pagos iniciales de una sola vez que deben ser reemplazados en el próximo período para evitar perder terreno.
Caso práctico: Delantal azul
Después de haber establecido nuestro marco de valoración orientado al cliente, nos fijamos en uno de los antiguos queridos del auge de la suscripción: Blue Apron, el negocio de entrega de kit de comida que mencionamos al principio de este artículo.
Blue Apron declaró formalmente su intención de convertirse en una empresa pública a principios de junio de 2017. La mayoría de las revelaciones que proporcionaron en ese momento eran métricas estándar de arriba hacia abajo (por ejemplo, que las ventas agregadas en el mercado de comestibles de Estados Unidos eran de casi 800 mil millones de dólares, solo el 1,2% de estas ventas se realizaron en línea, y se espera que la tasa de crecimiento anual de las ventas de comestibles en línea sea del 8,5%). Sus ingresos crecieron más del 100% en 2016. La vista de 30.000 pies se veía bastante bien.
Aunque Blue Apron no había revelado ninguna información sobre la retención de clientes en sus presentaciones, creamos una versión extendida del modelo a partir de nuestro artículo de la revista que podría incorporar las revelaciones eclécticas de clientes que sí facilitaron, lo que nos permite generar las mismas inferencias de gestión que antes.
Nuestra visión de abajo hacia arriba fue notablemente menos optimista que la historia de arriba hacia abajo que el equipo directivo de la compañía había pintado. Por ejemplo, estimamos que alrededor del 70% de los suscriptores de Blue Aproducir después de seis meses, el costo de adquirir nuevos clientes (CAC) está aumentando rápidamente, y los clientes leales están gastando menos, no más, que los nuevos clientes. De hecho, los ingresos estaban creciendo rápidamente, pero sólo porque el gasto en marketing de Blue Apron estaba creciendo aún más rápidamente. El gasto en marketing y CAC fueron particularmente altos en los doce meses anteriores a su salida a IPO, creando la impresión de que podrían haber estado tratando de impresionar a Wall Street con un fuerte crecimiento de ventas, incluso si esto implicaba la adquisición de muchos clientes CLV bajos o incluso negativos en el proceso.
Nuestros análisis sugieren que Blue Apron estaba en una «cinta de correr de adquisición de clientes» que sería difícil de conseguir, porque cualquier retroceso en el gasto de marketing haría que las ventas disminuyeran en tándem. Estos temas impulsados por el cliente fueron recogidos por numerosos medios de noticias importantes, incluyendo el Wall Street Journal, Fortune y Barron, y se materializaron poco después de que la compañía se hizo pública. La compañía tocó los frenos en el gasto de marketing para que pudiera centrarse en los problemas operativos asociados con la apertura de una nueva instalación y, por supuesto, su cuenta de clientes se desplomó a su vez. En otras palabras, Blue Apron se cayó de la cinta de correr de adquisiciones, lo que llevó a los inversores a reconsiderar si deberían pagar un múltiplo de valoración de alto crecimiento para una empresa cuyas ventas estaban cayendo año tras año.
Hay una línea de plata en esta historia. Blue Apron no ha estado inactivo: han reconocido sus problemas de retención de clientes y han estado tomando una serie de medidas recientemente para mitigar la agitación de los clientes, incluyendo ofrecer a los suscriptores más opciones de comida, un número ilimitado de configuraciones de comidas y flexibilidad con el número de comidas clientes. puede pedir cada semana. Este es un paso en la dirección correcta si la reducción resultante en la rotación compensa más que el aumento de los costos y la disminución de los ingresos medios por usuario que estas tácticas pueden implicar. Además, el público inversionista se está calentando con otras empresas de entrega de kits de comida que han hecho un excelente trabajo de retener y monetizar a sus clientes. Gobble, por ejemplo, ha recibido una serie de menciones favorables a los medios de comunicación y una gran financiación de la Serie B recientemente en gran parte porque tiene una tasa de retención de dólares de seis meses estimada en más del 40% superior a la de Blue Apron. Gobble debe ser, y ha sido, recompensado por el rendimiento superior en términos de una métrica Eso importa.
CBCV proporciona a los inversores una forma más precisa de analizar y valorar las empresas de suscripción, facilitando que los equipos de gestión de esas empresas se centren en lo que más importa: crear valor duradero a largo plazo a través de la adquisición, retención y desarrollo de clientes, y preocuparse menos por el nivel de superficie. métricas como el crecimiento de las ventas en un vacío. De hecho, el «crecimiento a toda costa» puede destruir el valor como lo hizo en Blue Apron, y sospechamos firmemente que muchas otras empresas de suscripción están aplicando la misma estrategia actualmente. Un giro en toda la industria hacia estrategias de negocio orientadas al valor del cliente puede ser la clave para demostrar que los escépticos se equivocan y mantener el auge de la industria empresarial de suscripción.
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Daniel McCarthy Peter Fader
Via HBR.org
