Las emociones no son enemigas de una buena toma de decisiones

Con demasiada frecuencia, cuando necesitamos tomar una decisión difícil, la apresuramos para evitar sentarse con emociones incómodas. Pero canalizar esas emociones, un proceso que el autor llama "apuntador emocional", puede ayudarnos a garantizar que hemos identificado correctamente la decisión que tenemos que tomar y establecernos para avanzar con claridad y confianza. El proceso es tan simple como tomarse el tiempo para identificar 1) las emociones que siente al enfrentar su decisión, y 2) las emociones que desea sentir mientras observa su decisión en el espejo retrovisor. ¿Que ves? ¿Cómo es mejor su vida para un resultado de decisión satisfactorio?

Las emociones no son enemigas de una buena toma de decisiones

Más de 50,000 líderes se mantienen al día con el futuro de los negocios.

Reportes radicalmente breves que ahorran 2,000+ horas de investigación

Estás aprendiendo en buena compañía

logo amazon
logo salesforce
logo mercadolibre
logo google
logo femsa
logo aeromexico

por Cheryl Strauss Einhorn , Cheryl Strauss Einhorn

Resumen.   

Con demasiada frecuencia, cuando tenemos que tomar una decisión difícil, nos apresuramos a hacerlo para evitar sentarnos con emociones incómodas. Pero canalizar esas emociones, un proceso que el autor denomina «cierre emocional», puede ayudarnos a asegurarnos de que hemos identificado correctamente la decisión que tenemos que tomar y a prepararnos para seguir adelante con claridad y confianza. El proceso es tan simple como tomarse el tiempo para identificar 1) las emociones que siente al afrontar su decisión y 2) las emociones que quiere sentir al mirar su decisión en el espejo retrovisor. ¿Qué ve? ¿Cómo es su vida mejor para un resultado de decisión satisfactorio?

• • •

Hace poco pronuncié un discurso de apertura en la Universidad de Cornell sobre cómo garantizar mejor el éxito de las decisiones que tomamos. Empecé encuestando a una audiencia de unas 2000 personas para comprobar si les preocupa cometer errores cuando se enfrentan a una decisión importante. Un enorme 92% de los asistentes respondieron que sí.

Luego pedí a la audiencia que proporcionara una o dos palabras para describir el tipo de errores que les preocupa cometer. Las principales respuestas, capturadas en una nube de palabras, mostraron que a muchos de nosotros nos preocupa confiar demasiado en nuestro instinto o en nuestro instinto. Concretamente, a los miembros de la audiencia les preocupaba moverse demasiado rápido; apresurarse, impetuosos o impulsivos; y tomar decisiones emocionales.

Si a muchos de nosotros nos preocupa que cometamos errores al tomar decisiones demasiado rápido, ¿por qué lo hacemos?

Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles y complejas, normalmente experimentamos emociones difíciles y complejas. Muchos de nosotros no queremos sentarnos con estos sentimientos incómodos, así que intentamos acabar con la toma de decisiones. Pero esto a menudo lleva a malas decisiones. Puede que no resolvamos realmente el problema en cuestión y, a menudo, acabemos sintiéndonos peor. Es un ciclo de retroalimentación improductivo que bloquea nuestras decisiones con sentimientos negativos.

Sin embargo, estos sujetalibros emocionales pueden ser su arma secreta para tomar mejores decisiones. El proceso es tan simple como tomarse el tiempo para identificar 1) las emociones que siente al afrontar su decisión y 2) las emociones que quiere sentir al mirar su decisión en el espejo retrovisor. ¿Qué ve? ¿Cómo es su vida mejor para un resultado de decisión satisfactorio?

Este ejercicio de cuatro pasos permite que nuestro pensamiento, o «cerebro de mago», compruebe y canalice nuestras emociones, o «cerebro de lagarto», para no tomar decisiones reactivas. Así es como funciona.

1. Identifique la decisión que tiene que tomar.

Cuando intentamos resolver un problema espinoso, a menudo tenemos que revisar mucha información contradictoria, además de nuestros sentimientos. Así que lo primero que debe hacer es identificar qué decisión tiene que tomar.

Tomemos a Charlie, por ejemplo. Creó una tecnología para mejorar la audición mientras se doctoraba. Ahora CEO de una startup de neurobiología, es un apasionado y conoce todo lo que tiene que ver con su invención. Pero no tiene experiencia empresarial y se enfrenta a algunas decisiones comerciales importantes: ¿cuál es la mejor manera de utilizar el dinero que ya ha recaudado para llevar su producto al mercado? ¿Cuánto es razonable gastar en desarrollar y probar un producto mínimamente viable? ¿Cómo puede recaudar dinero adicional para su incipiente empresa emergente?

Los patrocinadores de Charlie quieren que termine su ensayo clínico y cree un producto para probarlo en un programa piloto. Quiere hacer lo correcto por sus inversores y cumplir lo que él percibe como su plazo muy corto.

Algunos de los asesores e inversores de Charlie le han instado a encontrar un socio experto en negocios. La decisión que Charlie tiene que tomar es si debe contratar a un cofundador con experiencia empresarial para que le ayude a solucionar estos problemas.

2. Identifique lo que piensa de la decisión que tiene que tomar.

Considere sus emociones mientras contempla tomar una gran decisión. ¿Cuál es la emoción dominante que siente? ¿Es miedo? ¿Ansiedad? ¿Sentimiento de sentirse abrumado o quizás emoción por la oportunidad que se avecina? ¿Sus sentimientos se basan en experiencias anteriores u otras fuentes de información?

Nombrar nuestros sentimientos puede ayudar a crear un pequeño espacio entre nuestras emociones y nuestras acciones. Alcanzar esa distancia nos permite examinar la emoción y reconocer que la sentimos, sin dejar que la emoción impulse la decisión, sustituyendo nuestro pensamiento consciente y nuestra agencia.

Charlie cree profundamente en su producto y quiere que esta maravillosa tecnología ayude a la gente de todo el mundo. Se siente atascado y no está seguro de cómo resolver la decisión. Se siente ansioso e indeciso con respecto a sus otras partes interesadas. Está recibiendo consejos contradictorios de inversores y asesores, algunos se esfuerzan por contratar un socio con mentalidad empresarial y otros insisten en que puede hacerlo él mismo si puede organizarse más con su tiempo.

Crear la distancia para identificar que se sentía «atrapado» fue un cambio de juego para Charlie. Le ayudó a darse cuenta de que, como CEO, no estaba atrapado en absoluto; en cambio, era el único que tomaba las decisiones. También se dio cuenta de que «atascado» no era la palabra correcta. En cambio, dijo que sentía resistencia. Cuando lo presioné para que la resistencia no era una emoción, sino más bien una reacción psicológica, pudo analizar más a fondo. Lo que realmente sentía, dijo, era incomodidad. La aclaración fue reveladora. Ahora podía explorar lo que le inquietaba.

3. Visualice su éxito y cómo se siente.

Imagine que ha tomado una decisión acertada. ¿Cómo se siente ahora? ¿Siente una sensación de logro o alivio? ¿Tiene una dirección más clara para el futuro? ¿Ha avanzado en su carrera o quizás ha fortalecido sus relaciones?

Cuando Charlie se imagina contratar a un cofundador, se da cuenta de que la sensación de incomodidad proviene de la preocupación por los conflictos derivados de tener que compartir el poder de decisión con otra persona. Pensó que confiaría en el conocimiento de la persona que contrató, pero en última instancia, no quiere compartir la propiedad de la visión con la que ha soñado y con la que ha sudado durante tantos años. Sintonizar su malestar fue un gran momento, ja, a pesar de que había estado ahí todo el tiempo.

4. Aplique los sujetalibros emocionales.

Ahora que ha examinado su decisión inicial y los sujetalibros emocionales de la misma, piense: ¿Ha identificado correctamente la decisión que está tomando?

Aplicando el final emocional, Charlie se da cuenta de que se siente atado a nudos porque ha fusionado varias decisiones. La decisión que tenía que tomar no se trataba de contratar a un cofundador o no, sino de si quería compartir la propiedad de su negocio. Había asumido que para conseguir la perspicacia empresarial que necesitaba tendría que contratar un socio, como parecen haber hecho muchas de las startups a su alrededor.

Pero el ejercicio de la terminación emocional le ayudó a darse cuenta de que había otras formas de conseguir la perspicacia empresarial que la empresa necesita. Podría contratar a alguien que le informe o contratar a un consultor. La decisión empresarial es una decisión a corto plazo; la asociación es una decisión a largo plazo. No solo había fusionado las decisiones, sino que no había pensado en las implicaciones a largo plazo de un socio.

. . .

Creemos que no tenemos tiempo para invertir en el proceso de toma de decisiones y, desde luego, no queremos detenernos en el malestar emocional, como la ansiedad y la frustración, que traen a colación las grandes decisiones. Puede resultar más fácil pasar decisiones complejas a nuestras emociones y a nuestro cerebro de lagarto.

Invocar a nuestro cerebro de mago suena a magia, pero no lo es. Requiere hacer el arduo trabajo de reducir la velocidad para ver la lagartija: nombrar y sentarnos con nuestras emociones. Invocar al cerebro de mago nos asocia con nuestras emociones en lugar de guiarnos por ellas.

El sujetalibros emocional le ayuda a nombrar y tolerar sus emociones, en lugar de enterrarlas o huir de ellas, para que pueda identificar mejor y tomar la verdadera decisión, la decisión correcta que lo ayude a avanzar hacia su futuro con claridad y confianza.