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Las duras lecciones de Lincoln Electric de la expansión internacional

Lincoln asumió que su destreza de fabricación y cultura legendaria le permitiría tener éxito en cualquier parte del mundo. El ex CEO de la compañía relata cómo se puso a prueba ese pensamiento.
Las duras lecciones de Lincoln Electric de la expansión internacional

A las 5:01 p.m. el último viernes de julio de 1992, asumió el cargo de presidente y CEO de Lincoln Electric Company. Había trabajado en Lincoln durante 38 años y había alcanzado la cima de mi carrera. Pero mi euforia duró exactamente 24 minutos.

A las 5:25 p.m., mientras hablaba en el pasillo, Ellis Smolik, nuestra directora financiera, se acercó y dijo: «Tengo noticias sombrías. Las cifras acaban de llegar de las operaciones europeas y son malas. Muy mal. Perdieron casi $ 7,5 millones en junio, lo que significa que tendremos que reportar pérdidas en el segundo trimestre. Violaremos nuestros convenios con los bancos e incumpliremos nuestros préstamos».

Conduciendo a casa una hora y media después, me angustié por lo que acababa de aprender. Los beneficios de nuestras principales operaciones en Estados Unidos no serían suficientes para compensar nuestras pérdidas en el extranjero. Y aunque Europa era nuestro mayor problema, también perdíamos dinero en América Latina y Japón. Tendríamos que reportar una pérdida consolidada de$ 12 millones para el trimestre. En los 97 años de historia de la compañía, nunca habíamos experimentado una pérdida consolidada. Me imagino el titular del periódico local: «Nuevo CEO de Lincoln Electric Fumbles in First 24 Minutes on the Job». Fue una noche horrible para mí. Dormí muy poco. De hecho, pasarían casi dos años antes de que pudiera descansar bien por la noche.

Durante la semana siguiente, confirmé la magnitud de la crisis a través de conversaciones con nuestros directivos en Europa y con nuestra gente internacional en casa. Cuando les pregunté si podrían dar la vuelta a sus negocios rápidamente, se mostraron pesimistas: el tercer trimestre de Europa es tradicionalmente el más débil debido a los cierres por vacaciones y vacaciones. Esperaban resultados aún peores. Además, no había indicios de que nuestros problemas en América Latina y Japón fueran a disminuir. Es evidente que nuestra situación financiera iba a empeorar mucho.

Mi pensamiento se adelantó a diciembre, cuando estaba programado que pagaríamos el bono de incentivo anual a nuestra fuerza laboral estadounidense. A pesar de una economía blanda, nuestras operaciones en Estados Unidos habían funcionado bien. Nuestros 3.000 trabajadores estadounidenses esperarían recibir, como grupo, más de$ 50 millones. Si estuviéramos en mora, tal vez no podamos pagarles. Pero si no pagamos el bono, toda la compañía podría desmoronarse.

Para entender por qué el bono es tan importante, debes entender algunas cosas sobre la empresa. Lincoln Electric fue fundada por John C. Lincoln en 1895, y la fabricación ha sido su corazón y su alma. Durante décadas, la empresa ha sido uno de los principales fabricantes de productos de soldadura por arco en el mundo. Al final de la Segunda Guerra Mundial, más de 50 fabricantes de productos de soldadura por arco compitieron en Estados Unidos; en la actualidad solo quedan seis fabricantes importantes. La gran mayoría, incluidos gigantes corporativos como General Electric y Westinghouse, se retiraron del negocio principalmente porque Lincoln vendía productos de gran valor y alta calidad a precios competitivos y con un excelente servicio al cliente.

La empresa también fabrica motores eléctricos industriales, pero los productos de soldadura por arco son el negocio principal. En 1992, representaban más de 87% de nuestros$ 853 millones en ventas totales. Lincoln tenía entonces un 40% del mercado nacional de electrodos y alambres de soldadura, los consumibles que constituyen el corazón del negocio, y Miller Electric Manufacturing de Appleton, Wisconsin, estuvo a la cabeza en las máquinas.

El sistema de incentivos de Lincoln, que combina una bonificación con el trabajo a destago (la práctica de pagar a cada trabajador de una fábrica en función de cuántas unidades produce en lugar de salarios o salarios por hora) es parte integral de la cultura de la empresa. El sistema ha distinguido desde hace mucho tiempo a Lincoln de otras empresas estadounidenses y ha sido objeto de un popular estudio de caso en la Escuela de Negocios de Harvard. Históricamente, las bonificaciones han constituido más de 50% de los ingresos anuales de nuestros empleados estadounidenses. Y el sistema ha permitido que esas personas se encuentren entre los trabajadores de fábricas mejor pagados del mundo. Cientos de ellos han ganado$ 70.000 a$ 80.000 en un año, y varios puñados han hecho más de$100,000.

El sistema de incentivos se creó en 1934 y desde entonces se han pagado bonificaciones todos los años. Para alguien como yo que creció en Lincoln —me incorporé a la empresa como aprendiz de ventas en 1953, poco después de graduarme en la Escuela de Negocios de Harvard— no pagar la bonificación era inimaginable.

La prisa por globalizar

¿Cómo nos habíamos metido en esta situación? Mediante un programa de rápida expansión exterior. Aunque Lincoln había tenido operaciones de fabricación y marketing en Canadá, Australia y Francia durante más de 40 años, los tres eran independientes entre sí y eran tratados como colonias. Lincoln era principalmente una empresa estadounidense y sus dos plantas principales estaban, y siguen estando, en el área de Cleveland. Fueron nuestros proyectos más recientes y mucho más grandes en el extranjero lo que nos metió en problemas.

Desde la profunda recesión estadounidense de principios de la década de 1980, habíamos hablado de expandirnos al extranjero para no depender tanto del mercado interno. Pero William Irrgang, que dirigió Lincoln desde 1965 hasta 1986, se opuso rotundamente a la idea. Luego, en 1986, Bill Irrgang murió y fue sucedido por George E. «Ted» Willis, y me nombraron presidente de operaciones norteamericanas.

Ted soñaba con que Lincoln se convirtiera en una potencia global. Inmediatamente compró Harris Calorific, un fabricante de equipos de corte con oxicorte que tenía plantas en Italia y el Reino Unido. En ese momento, también recibimos una fuerte llamada de atención del mercado cuando ESAB, un importante fabricante de productos de soldadura por arco con sede en Suecia, compró repentinamente dos fabricantes medianos en Estados Unidos. ESAB, que ya estaba operando en el Lejano Oriente y América Latina, obviamente tenía ambiciones globales. Temíamos nuevas incursiones en el mercado estadounidense por parte de ESAB, que podría utilizar sus beneficios no estadounidenses para comprar cuota de mercado. Pero no podíamos comprar competidores nacionales nosotros mismos debido a las leyes antimonopolio. Así que decidimos llevar la batalla a los mercados de ESAB en Europa y América Latina. Nuestra respuesta tendría que ser rápida y sustancial.

Durante los próximos cinco años del régimen de Willis, pasamos casi$ 325 millones en expansión, una suma enorme para una empresa de nuestro tamaño. Construimos tres plantas de nueva construcción en Japón, Venezuela y Brasil y compramos operaciones con ocho plantas en Alemania, Noruega, Reino Unido, Países Bajos, España y México. Muchas de esas adquisiciones se realizaron en el pico de sus ciclos de mercado y cuestan mucho dinero. Por ejemplo, compramos una operación en Barcelona justo después de los Juegos Olímpicos de 1988, cuando la economía española estaba en auge y el mercado de la construcción era increíblemente fuerte. En menos de un año, la economía española cayó en una profunda recesión.

Ted tomó las decisiones de adquisición, se hizo cargo de las negociaciones y exigió que todas las nuevas operaciones extranjeras, con la excepción de las de Canadá y México, le informaran directamente. De los 15 directores de nuestra junta directiva, 12 eran expertos: ejecutivos actuales y anteriores de Lincoln y miembros de la familia fundadora. Ninguno de nosotros tenía una experiencia internacional significativa. Nadie de la junta, incluyéndome a mí, ha desafiado seriamente a Ted. Creíamos que, debido a que teníamos tanto éxito en los Estados Unidos, podíamos tener éxito en cualquier lugar.

De hecho, cuando examinamos las operaciones de fabricación de las empresas extranjeras incluidas en nuestra lista de adquisiciones, vimos enormes oportunidades para reducir costos mediante la aplicación de nuestra experiencia en fabricación, equipo y sistema de incentivos. También sabíamos que no podíamos permitirnos exportar consumibles, es decir, ciertos electrodos y cables, de los Estados Unidos. Ese era y sigue siendo un negocio de productos básicos despiadado; si hubiéramos exportado esos artículos, los costos de envío y los aranceles nos habrían prohibido ser competitivos en cuanto a precios.

Pero también hicimos varias suposiciones erróneas. Por ejemplo, sin explorar realmente la idea, asumimos que el sistema de incentivos sería aceptado en el extranjero. Sin embargo, descubrimos que la cultura laboral europea era hostil al sistema de trabajo a desembarque y bonos.

Sin explorar realmente la idea, asumimos que el sistema de incentivos sería aceptado en el extranjero.

Además, llegamos a la conclusión de que no podíamos exportar máquinas de soldadura por arco a muchos países europeos, especialmente Alemania, el principal mercado de Europa. Nuestros distribuidores, junto con nuestros gerentes franceses y noruegos, nos dijeron repetidamente que no podían vender productos diseñados y fabricados en los Estados Unidos a europeos debido a su predisposición hacia sus propios productos. Los entrenadores insistieron en que era imposible establecer un punto de apoyo en Alemania a menos que compráramos a un jugador local establecido. Desafortunadamente, escuchamos bien, aceptamos sus afirmaciones y luego actuamos en consecuencia, sin ponerlas a prueba.

En abril de 1991 concluimos nuestra mayor adquisición: ciertos activos de la alemana Messer Griesheim, incluida una planta que fabricaba máquinas de soldadura por arco, con un coste superior a$ 70 millones. En ese momento, contábamos con que la economía alemana se mantuviese fuerte. No previmos las consecuencias de la reunificación alemana. Los enormes desechos del gobierno para reconstruir Alemania oriental llevaron al Bundesbank, cauteloso por la inflación, a subir los tipos de interés, uno de los varios acontecimientos que desencadenaron la recesión más profunda en Europa desde la Segunda Guerra Mundial.

Tras la adquisición de Messer, Ted asignó a John González, vicepresidente de ingeniería, la tarea de gestionar las fábricas europeas. John no tenía experiencia internacional y no se esperaba que se centrara en las ventas o el marketing. De hecho, algunos de los directores generales europeos siguieron informando directamente a Ted. Es dudoso que John alguna vez haya querido realmente la asignación; nunca se trasladó a Europa. A principios de 1992 renunció a la responsabilidad y regresó a Cleveland para dirigir nuestros esfuerzos de I+D.

En retrospectiva, me doy cuenta de que el nombramiento de John reflejaba un problema más amplio: nuestra dirección corporativa carecía de conocimientos internacionales suficientes y tenía poca experiencia en dirigir una organización compleja y dispersa. Nuestros gerentes no sabían cómo dirigir operaciones en el extranjero ni entendían culturas extranjeras. En consecuencia, teníamos que depender de personas de nuestras empresas extranjeras, personas que no conocíamos y que no nos conocían.

Ted se volvió junto a Rolf Jonassen, director y antiguo copropietario de Norweld—una empresa noruega con fábricas en Noruega, el Reino Unido y los Países Bajos— que habíamos adquirido antes de comprar Messer Griesheim. Rolf fue nombrado para dirigir la empresa de gestión que creamos para dirigir las operaciones europeas de Lincoln. Con su experiencia dirigiendo una multinacional, parecía una opción sólida. Se reportó directamente a Ted.

Mi propia participación en el escenario internacional era mínima en este momento. Como presidente, las únicas operaciones extranjeras que me informaron fueron las de Canadá y México. Y antes de convertirme en presidente, mi responsabilidad como vicepresidenta de ventas durante 15 años se limitaba a Estados Unidos.

Como directora y como presidenta, vi los presupuestos y los informes financieros presentados por nuestras operaciones en el extranjero. En 1991 ninguno de ellos, con la excepción de los de Canadá y Australia, estaba funcionando bien. (Las ganancias a menudo habían sido esquivas en nuestra operación francesa, que debería haber sido una advertencia sobre la expansión global). La operación en Brasil había sido un sumidero desde el principio, y las operaciones en Alemania, Japón, México y Venezuela nunca habían generado dinero. El resto era marginalmente rentable cuando los compramos, aunque ninguno tenía fábricas de clase mundial. Pensamos que nuestra experiencia y nuestros sistemas de fabricación podrían llevarlos fácilmente a ese nivel.

Señales de advertencia

Sin embargo, durante más de un año antes de convertirme en CEO, fui testigo de un patrón preocupante. Las empresas europeas individuales presentarían objetivos de ventas y beneficios extremadamente optimistas en sus presupuestos. Pero invariablemente no alcanzaban los objetivos, a menudo bastante, y las brechas eran cada vez más grandes. Lo que es aún más preocupante, nadie parecía tener una idea de por qué se estaban perdiendo los objetivos o qué hacer con las brechas. Cuando se les preguntó, los gerentes de las empresas decían: «Fuimos demasiado optimistas. La recesión es peor de lo que creíamos. Rebajaremos el presupuesto». No había absolutamente ningún fuego en sus entrañas para corregir el problema de la disminución de las ventas.

En abril de 1991, la junta me informó de que el trabajo principal sería el mío a finales de julio de 1992. Mi inquietud por Europa se estaba profundizando, pero Ted no parecía demasiado preocupado. Sin embargo, me hizo hacer dos viajes cortos a Europa a finales de 1991 y principios de 1992. Me horró la falta de preocupación de los directivos sobre la necesidad de aumentar los ingresos. Parecían estar perfectamente contentos con salir de la recesión.

Es comprensible que, dada la historia de Lincoln, Ted analizara la situación principalmente desde el punto de vista de la fabricación. Fue un ingeniero brillante y ejecutivo de fabricación. Mis cuatro predecesores como presidente de Lincoln tenían experiencia en ingeniería y fabricación, y los cuatro creían firmemente que si tuvieras la operación de fabricación más barata y de mayor calidad, automáticamente dominarías el mercado.

Con mi experiencia en ventas y marketing, sabía que la fabricación de calidad y bajo costo no sería suficiente. Tener una operación de fabricación estelar y un buen producto es una ventaja maravillosa. Pero si no tienes una distribución adecuada, plazos de entrega competitivos, relaciones en el mercado y personas que puedan entender y ayudar a los clientes, no tendrás éxito.

Ted operaba mucho por su cuenta. Parte de la razón de eso fue su personalidad, pero parte de ella fue la herencia de la empresa. Los predecesores de Ted habían manejado una enorme cantidad por sí mismos. Todo lo importante fue directamente para el CEO.

Nuestro segundo presidente, James F. Lincoln, hermano del fundador y líder de la compañía desde 1929 hasta 1965, escribió una vez que ninguna empresa debería crecer más de lo que un hombre podría administrar o administrar. Superamos ese tamaño incluso antes de comenzar la expansión exterior, pero la crisis nos llevó a darnos cuenta de que habíamos alcanzado los límites de los enfoques y habilidades de gestión que nos habían servido tan bien cuando éramos una empresa más pequeña y sencilla.

Cuando quedó claro que Ted se centraba principalmente en mejorar las operaciones de fabricación en todo el mundo mediante el aumento de la eficiencia y la reducción de costos, decidí llevar mis inquietudes al comité de nominaciones de la junta. Pedí que se acelerara la sucesión y que se me asignara la responsabilidad de Europa; utilizaría mi experiencia en ventas y marketing para aumentar los ingresos. «Deberíamos hacer un cambio», dije. Pero por deferencia a Ted, el comité dijo: «No, tienes que esperar hasta el año que viene».

Con el inicio de la recesión en 1992, las operaciones europeas empezaron a deteriorarse rápidamente. Las cifras reportadas en mayo y junio no fueron buenas (las ganancias fueron marginales) y luego llegó la terrible noticia en julio. La magnitud de la derrota del segundo trimestre tomó a todos por sorpresa. Incluso yo, que había estado abiertamente preocupado, nunca imaginé que las pérdidas serían lo suficientemente grandes como para poner a toda la compañía en rojo.

Aunque Ted sabía que las operaciones extranjeras estaban en problemas, continuó siendo exteriormente optimista. Confiaba en que la destreza de fabricación de Lincoln nos permitiría hacer un éxito de las operaciones en el extranjero.

Ted había intentado ayudar a las fuerzas de ventas en Europa en octubre de 1991: envió al extranjero a Jim Clauson, nuestro gerente regional de Nueva Inglaterra, para enseñarles técnicas de ventas y marketing que tuvieron éxito en Estados Unidos. Pero Jim fue rechazado por sus homólogos europeos. Se requiere el estatus de CEO, in situ, para captar su atención.

¿Deberíamos pagar el bono? ¿Podríamos?

Lincoln siempre había sido ultraconservador desde el punto de vista financiero. Antes de realizar las adquisiciones, teníamos una reserva de efectivo de más de$ 70 millones y sin deudas. En 1990 habíamos consumido ese superávit y adquirido una pequeña cantidad de deuda. En 1992, nuestra deuda se disparó a casi$ 250 millones, o 63% de equidad.

Nuestros directores, incluido yo mismo, sabían que Lincoln tendría que pedir prestado para financiar las adquisiciones. Sin embargo, lo que no habíamos considerado del todo era que el hecho de pedir un préstamo sería un gran choque cultural para nuestros empleados. La mayoría de la gente en Lincoln vio el enfrentamiento de cualquier la deuda como temeraria, una opinión que tenía sus raíces en nuestro sistema de incentivos. Desde que se introdujo el bono, la dirección había explicado a los empleados que se trataba de un bono de reparto de efectivo en lugar de un bono de participación en los beneficios. Primero tuvimos que utilizar los beneficios de la compañía para cuidar a nuestros accionistas con dividendos e invertir en el futuro de Lincoln. Solo después de satisfacer esas necesidades podremos pagar el bono. Si no quedara dinero en efectivo, no habría ningún bono.

Lo que no habíamos considerado del todo era que el hecho de pedir un préstamo sería un gran choque cultural para nuestros empleados.

Tan pronto como se hizo evidente que íbamos a tener que pedir prestado para financiar la expansión exterior, los empleados empezaron a preocuparse. Podían ver que afectaba a sus ingresos. Y, a medida que aumentaba nuestro nivel de deuda, crecieron profundamente preocupados y se lo hicieron saber a los altos directivos.

Lincoln ha predicado y practicado durante mucho tiempo la comunicación abierta. Cualquier empleado que sienta la necesidad de hablar con el CEO puede verlo. Y muchos lo hacen. Lo mismo ocurre con otros ejecutivos de Lincoln; todos tienen las puertas abiertas. En este caso, los empleados, individualmente y a través de nuestra junta asesora de empleados de 29 miembros, dieron a conocer sus temores. «¿Cómo puede haber un bono en efectivo si no tenemos efectivo nuestro?» la gente preguntó repetidamente a nuestros ejecutivos.

Después de asumir el cargo de CEO, me enfrenté a una situación terrible. Podríamos pagar el bono endeudando más a la empresa. O podríamos anunciar que no habría bonificaciones y perderíamos la confianza de nuestra gente, sacrificando así la ventaja competitiva a largo plazo de la empresa.

A excepción de los trabajadores de la recién adquirida Harris Calorific, todos nuestros empleados estadounidenses eran elegibles para recibir una bonificación. Los trabajadores de las fábricas de base fueron calificados dos veces durante el año según cuatro tipos de desempeño: la calidad de su trabajo, la cantidad de su trabajo, su fiabilidad y su cooperación. Las dos primeras calificaciones motivaron a los trabajadores a dar lo mejor de sí mismos. Si la calificación se detuviera allí, probablemente habríamos tenido caos; todo el mundo habría salido por sí mismo. Las dos últimas calificaciones animaron a las personas a trabajar juntas y a aportar ideas que ayudarían a todos.

Debido a la bonificación y al salario por pieza, los empleados de nuestras fábricas del área de Cleveland y de nuestros centros de ventas, distribución y servicio al cliente en todo Estados Unidos actúan como empresarios. El bono es el pago por un desempeño sobresaliente. Los empleados de Lincoln tienen un rendimiento, y no solo en términos de alta productividad y calidad. Históricamente, las tasas de ausencias y de rotación son muy bajas. En 1992, las tasas de ausencias se situaban entre 1,5% y 2%, y la tasa de rotación, incluida la jubilación pero excluyendo a los nuevos empleados (personas empleadas durante 90 días o menos), fue de 3,5%. Cuando tenemos fuertes tormentas de nieve, la mayor parte de Cleveland cierra, pero la gente de Lincoln llega.

Debido a que nuestro sistema extrae lo mejor de las personas, no requieren mucha supervisión. La proporción de capataces por trabajador en las principales plantas de Lincoln en Estados Unidos es de 1 a 100. En una fábrica típica de los Estados Unidos, la relación es de 1 a 25; en algunas plantas de ensamblaje de automóviles, es de 1 a 10. El ahorro de tener relativamente pocos supervisores ayuda a la empresa a pagar la bonificación. En ese momento estaba claro que si dejábamos caer la bonificación, tendríamos que contratar a más empleados porque nuestra productividad bajaría. En otras palabras, no podíamos intentar ahorrar dinero recortando el bono.

En la segunda semana de agosto de 1992, tuvimos un descanso. Harry Carlson, vicepresidente de la compañía, se reunió con dos grandes bancos de Cleveland: National City Bank y Key Bank. Querían ayudar. Inmediatamente acordaron relajar los convenios, siempre que busquemos una línea de crédito más alta con un grupo más amplio de bancos. Incluso prometieron ayudarnos a negociar una nueva línea de crédito. Se había aliviado una preocupación: podríamos pagar el bono.

Sigue sangrando en Europa

Esa misma semana me fui a Europa. No tenía elección, a pesar de que me faltaba una amplia experiencia internacional. Ninguno de los otros altos directivos tenía ninguno. El CFO, Ellis Smolik, que me acompañó en el viaje, ni siquiera tenía pasaporte; tuvimos que escabullirnos para conseguirle uno en el último momento.

Durante los próximos 11 meses, iría a Europa dos veces al mes de media, quedándome de siete a diez días seguidos. Mi primera prioridad en agosto fue reunirme con todos los directores generales europeos y sus directores de ventas. Les asigné el trabajo de desarrollar planes, con estrategias de ventas detalladas, para dar la vuelta a sus negocios. Los planes iban a cubrir el cuarto trimestre de 1992 y todo 1993. El objetivo era crear operaciones rentables en 1993. A los directores generales, junto con nuestros otros directores extranjeros, se les pidió que presentaran sus planes a principios de octubre.

En octubre contratamos a Orin Schaeffer, ex CFO de Goodyear, como consultor. Schaeffer, que tenía experiencia financiera internacional, trabajó con J.P. Morgan para crear un consorcio de diez bancos que incluía National City Bank y Key Bank. Fieles a su palabra, ambos bancos se acercaron al plato apoyándonos firmemente frente a los otros bancos.

A finales de ese mes, informamos de los resultados del tercer trimestre. Nuestra pérdida consolidada trimestral había aumentado a$ 9,2 millones. Pero los planes de negocio para las operaciones en el extranjero habían llegado según lo previsto. Pudimos demostrar a los diez bancos que teníamos una estrategia para hacer frente a la crisis y comenzamos las negociaciones con ellos en noviembre. Buscábamos una línea de crédito de$ 230 millones para sustituir nuestra línea actual de$ 75 millones, y lo tenemos.

El 4 de diciembre de 1992, pagamos un$ Bonificación de 52,1 millones para nuestra fuerza laboral estadounidense. El consejo también aprobó un dividendo de accionista para mantener intacto nuestro registro continuo. Todo era dinero prestado. En enero, nos enteramos de que nuestra pérdida consolidada del cuarto trimestre era$ 19,8 millones. Esa cantidad incluía un$ 7,4 millones de pérdidas de explotación en el extranjero y$ Cargo por reestructuración de 23,9 millones. Para poner a las operaciones extranjeras en una posición más fuerte para realizar un repunte, habíamos decidido cancelar maquinaria innecesaria y obsoleta e inventarios cuestionables. Aunque las operaciones extranjeras no habían entrado en el negro a finales de año, todavía teníamos la esperanza de que los planes de reestructuración funcionaran. Nuestra pérdida durante todo el año fue$ 45,8 millones.

Mientras tanto, Rolf Jonassen había dimitido. Se había vuelto muy rico cuando compramos Norweld, y a medida que los problemas aumentaban en Europa, aparentemente ya había tenido suficiente. A principios de 1993 nombré a Keith Cowan, director de nuestro Centro de Tecnología de Soldadura, para que fuera presidente de nuestras operaciones europeas. Keith tenía experiencia en ventas y habilidades de ingeniería necesarias para reactivar las operaciones de fabricación.

En marzo firmamos el contrato de crédito con los diez bancos. Pensamos que habíamos superado la joroba. Los directores europeos nos habían asegurado que lo peor había quedado atrás y parecían estar siguiendo sus planes de negocio.

Pero los planes empresariales no habían previsto —ni podían haberlo hecho— la profundización de la recesión europea. Los planes fueron borrados y los resultados europeos del primer trimestre de 1993 volvieron a ser malos: una pérdida operativa de$ 14,4 millones. Una vez más, los directivos europeos habían sido demasiado optimistas y yo había confiado demasiado.

En la primavera de 1993, finalmente me di cuenta de por qué las operaciones europeas habían incumplido crónicamente sus objetivos de ventas y beneficios. El presupuesto operativo de la sociedad gestora en Noruega fue financiado por las empresas individuales de cada país, y el tamaño de su presupuesto se basó en las ventas y los beneficios previstos, más que en los reales, de esas empresas. Para inflar el presupuesto operativo de la propia empresa de gestión, sus líderes habían alentado a las empresas a presentar previsiones optimistas, en lugar de realistas. Me sorprendió.

A mediados de mayo recibimos los números de abril. Fueron devastadores: Europa perdió$ 8,2 millones y las operaciones extranjeras en su conjunto perdieron$ 9,6 millones. Parecía seguro que violaríamos los convenios de nuestro nuevo paquete de créditos. Una vez más, tuve que aprovechar todas las fuerzas para mantener una actitud positiva hacia nuestros empleados y miembros de la junta directiva.

Un plan para revivir al paciente

A mi modo de ver, teníamos dos opciones: podíamos recurrir a despidos masivos y recortar los salarios de los ejecutivos para ahorrar dinero, o hacer esfuerzos extraordinarios para aumentar los ingresos y las ganancias. Nunca consideré seriamente la primera opción. Creía que la Reducción de personal violaba todo lo que Lincoln representaba. Nuestro antiguo pacto con nuestros trabajadores les garantizaba al menos 30 horas de trabajo a la semana. La reducción de personal solo podría provocar un deterioro de la moral, la confianza y la productividad. Es un mal negocio a largo plazo. Si los empleados son solo números, tal vez sea fácil reducir el tamaño. Pero cuando entré en nuestra cafetería o en el piso de la fábrica, conocí personalmente a la mayoría de nuestra gente. Conocía a sus familias. Consideraba a los empleados de Lincoln como recursos, no como responsabilidades.

Tampoco creí el argumento de que la única obligación que tienen las corporaciones responsables con sus empleados es garantizar la empleabilidad, no el empleo. Invertimos una cantidad enorme en nuestra gente y llevamos a cabo docenas de programas de formación. La gente está entrenada para quedarse, no para estar preparada para ser despedida.

Así que, en lugar de reducir el tamaño, recurrimos a nuestros empleados estadounidenses en busca de ayuda. Presenté un plan de 21 puntos a la junta que exigía que nuestras fábricas estadounidenses aumentaran drásticamente la producción y que nuestra fuerza de ventas vendiera nuestra forma de salir de la crisis. El plan requía que la operación estadounidense generara un beneficio antes de impuestos y antes de la bonificación de$ 52 millones, en lugar de los$ 39 millones en el presupuesto original. También me ofrecí a mudarme a Europa para intentar minimizar la hemorragia, una vez que se pusiera en marcha la implementación del plan. La junta aprobó con entusiasmo el plan y mi oferta.

En lugar de reducir el tamaño, recurrimos a nuestros empleados estadounidenses en busca de ayuda.

En junio fui a ver a nuestros empleados estadounidenses y les dije: «Podríamos hacer lo que otras empresas han hecho y reducir su tamaño, pero no vamos a hacerlo. Vamos a hacer que la empresa estadounidense sea lo suficientemente rentable como para compensar las pérdidas en el extranjero, permanecer dentro de nuestros convenios bancarios y volver a pedir prestado el dinero para pagar el bono anual en diciembre. Vamos a hacerlo aumentando la línea superior, no reduciendo y perjudicando a nuestra gente».

Nuestros ejecutivos explicaron la situación de la empresa y el plan de acción en pequeñas reuniones con los empleados de primera línea. Explicamos el plan a nuestro consejo asesor de empleados y distribuimos las actas de la sesión por todas nuestras plantas. Hicimos un vídeo y entregamos copias a la gente para que las llevaran a casa para que las vieran con sus familias. En el video, fui franco. La dirección y la severa recesión fueron los culpables de la desastrosa expansión extranjera. «Lo arruinamos», dije. «Ahora necesitamos que saques la fianza de la empresa. Si violamos los convenios, los bancos no nos prestarán dinero. Y si no nos prestan dinero, no habrá bonificación en diciembre». Esa declaración apelaba no solo a su lealtad sino también a lo que James F. Lincoln llamó su «egoísmo inteligente».

Luego trajimos a nuestros 35 gerentes de ventas de distrito. Les dijimos que esperábamos que presentaran ideas y promociones que vendieran los productos que estábamos preparando para fabricar. También instituimos un programa de educación financiera para que los empleados entendieran que no se les ocultaba dinero y vieran exactamente cuánto dinero necesitaba generar la operación estadounidense para que pudiéramos pagar la bonificación.

El esfuerzo de comunicación total fue fundamental porque necesitábamos el compromiso total de todos. Los rumores habían creado ansiedad y miedo en la fábrica. Necesitábamos dar a la gente una imagen precisa de los problemas de la empresa y hacerles saber que teníamos un plan para contraatacar.

El plan requía que nuestra operación en EE. UU. aumentara las ventas de$ 1,8 millones per day a$ 2,1 millones. Esa fue una tarea difícil, dada la economía estadounidense todavía blanda. Algunos de las bases dijeron: «Esto es una tontería. Vamos a prepararnos y para septiembre estaremos todos en 30 horas a la semana». Pero tenía fe en nuestra fuerza de ventas y sabía que podían vender todo lo que pudiéramos producir. El mayor desafío sería impulsar la producción. Estábamos operando a los 75% hasta 80% de capacidad. El plan implicaba una tasa de utilización de más del 100%%.

Nos pusimos en marcha inmediatamente. Se pidió a los directores de fábrica que eliminaran todos los cuellos de botella que pudieran encontrar. El principal cuello de botella, respondieron, era la escasez de personas. Así que empezamos a contratar nuevos empleados de inmediato.

Sin embargo, las nuevas personas necesitaban ser entrenadas. Alguien puede tardar de dos a tres años en aprender a manejar correctamente algunos de nuestros equipos. Se hizo evidente que con las vacaciones y el tradicional cierre de dos semanas en agosto, no tendríamos capacidad suficiente para cumplir los objetivos de ventas.

Ahí es cuando empezamos a pedir a los veteranos de las áreas de cuello de botella que trabajaran las vacaciones y pospusieran sus vacaciones. Llegaron. Alrededor de 450 personas en las zonas de cuello de botella renunciaron a 614 semanas de vacaciones, y algunas personas trabajaron siete días seguidos durante meses.

El consejo asesor de empleados trabajó en estrecha colaboración conmigo y con los demás ejecutivos. Teníamos un consejo asesor desde 1914. Durante mucho tiempo había sido un medio confiable de comunicación entre los empleados y la dirección. Utilizamos la junta para informar a la fuerza laboral de nuestro progreso y mantener el impulso.

También recurrí a un puñado de veteranos trabajadores de base que sabía que serían completamente sencillos conmigo. Les pedí que me avisaran cuando había un problema potencial: malas actitudes, cuellos de botella, escasez de piezas. Sabían lo cerca que estábamos de violar los convenios y que no podíamos darnos el lujo de esperar a que esa información se filtrara en la jerarquía. No teníamos el lujo de tener tiempo.

Choque cultural transatlántico

A principios de junio de 1993 me mudé a Inglaterra junto con mi esposa Shirley y mi asistente ejecutiva, Marylee Baller. Establecimos una «sede» europea en un piso en Sunningdale, a poca distancia en coche del aeropuerto de Heathrow. La operación estadounidense quedó en manos de Fred Mackenbach, un veterano de Lincoln que me había sucedido como presidente. No me corté totalmente. Recibí muchísimos faxes y llamadas telefónicas todos los días de Fred y de otros directivos en los Estados Unidos. Fred dirigió en gran medida las operaciones norteamericanas, mientras que yo me concentré en Europa y Harry Carlson, nuestro vicepresidente, se ocupó de las otras empresas extranjeras.

Keith Cowan dejó la empresa poco después de llegar a Inglaterra. Tenía la esperanza de trabajar con él, pero parecía pensar que mi mudanza a Europa mostraba una falta de confianza en él. De hecho, sentí que el trabajo era demasiado para que un ejecutivo lo manejara solo. La crisis requería a alguien con una experiencia más sólida en ventas, y yo era reacio a transferir a otros ejecutivos; los necesitábamos en casa. (Como resultado de una congelación virtual de las contrataciones en las décadas de 1960 y 1970, nuestros altos cargos eran demasiado reducidos para una empresa de nuestro tamaño y complejidad). Con la empresa al borde del desastre y las pérdidas que aumentan a diario, también sentí que el CEO tenía que estar presente para tomar decisiones radicales rápidamente. Por último, me preocupaba que los «barones» de las operaciones europeas no escucharan a nadie más que al CEO. En cualquier caso, lamento que Keith se fuera.

Tan pronto como llegué a Europa, comencé a celebrar reuniones grupales con todas las fuerzas de ventas importantes que manejaban los productos Lincoln. En esas reuniones, cada vendedor describía su territorio y sus clientes y decía con precisión lo que pensaba hacer para conseguir nuevos negocios. Era la primera vez que a alguno de ellos se le había exigido que se comprometiera con un plan frente a otras personas.

Durante esos meses, cuando me reuní con las fuerzas de ventas y los gerentes y visité las fábricas, mis esperanzas de dar la vuelta a nuestros negocios sin una reestructuración radical se desvanecieron. Todas las fábricas funcionaban a 50% o menos capacidad. La gravedad de la recesión fue horrorosa. Cuando empujé a los gerentes a desarrollar un plan para aumentar su cuota de mercado, me dijeron: «La única forma de aumentar la cuota de mercado es comprar otra empresa. Nunca le tomas una cuenta a un competidor porque tomará represalias y te quitará una».

Lo que vi en la planta de Messer me alarmó mucho. ¡La gente no trabajaba! En una visita que se había anunciado de antemano, se encontró a tres «trabajadores» durmiendo en el trabajo. Después de ver cosas así, fui a la junta y dije: «Tenemos que salir de ahí. Tenemos que cerrar la planta cueste lo que cueste. Nos va a hundir». Nunca habíamos intentado instalar el sistema de incentivos Lincoln en la planta. Qué ingenuos habíamos sido al creer que podíamos haberlo hecho.

Lo que vi en la planta alemana me alarmó mucho. ¡La gente no trabajaba!

El sistema de incentivos es transferible a algunos países, especialmente en los países asentados por inmigrantes, donde el trabajo duro y la movilidad ascendente son parte arraigada de la cultura. Pero en muchos otros lugares, no echará raíces fácilmente. Es especialmente difícil instalarlo en una fábrica que tiene diferentes prácticas y tradiciones laborales. Por ejemplo, aunque los trabajadores de las fábricas alemanas son altamente cualificados y, en general, trabajadores sólidos, no trabajan tan duro ni tan largo como la gente de nuestra fábrica de Cleveland. En Alemania, la semana laboral media en la fábrica es de 35 horas. Por el contrario, la semana laboral promedio en las plantas de Lincoln en EE. UU. oscila entre 43 y 58 horas, y la empresa puede pedir a las personas que trabajen más horas con poca anticipación, una flexibilidad esencial para que el sistema funcione. La falta de tal flexibilidad fue una de las razones por las que nuestro enfoque no funcionaría en Europa.

Afortunadamente, en septiembre de 1993 otra forma aceptada de hacer las cosas fue anulada en una feria comercial de Essen, Alemania. Tradicionalmente, los expositores habían utilizado la exposición de ocho días como lugar para entretener a los clientes y dirigir relaciones públicas, no para hacer ventas. No había leyes ni reglas contra la venta, pero la tradición lo impedía. Mi actitud en este punto era la tradición, ¡maldita sea! Gastar un par de millones de dólares en una feria comercial y no usarlos para conseguir ventas desesperadamente necesarias parecía absurdo. Vi el espectáculo como una oportunidad de venta y durante nuestra crisis no podíamos dejar pasar ninguna oportunidad.

Volamos más de tres aviones de nuestros productos desde los Estados Unidos y nos fijamos el objetivo de vender 1.200 paquetes de equipos de soldadura semiautomática. Vendimos 1.762. Al probar la sabiduría convencional, descubrimos que los excelentes productos fabricados en Estados Unidos sería vender en Alemania. Si eso fuera cierto en Alemania, sin duda lo sería en otros lugares. Podríamos cerrar algunas de nuestras operaciones de fabricación de maquinaria en el extranjero y seguir compitiendo en los mercados extranjeros.

Cambios en la parte superior

Durante mis primeros nueve meses como CEO, la severidad y complejidad de la crisis en Europa me llevó a casa el hecho de que los días en que Lincoln podía ser dirigido por un solo hombre habían quedado atrás. La empresa necesitaba un equipo directivo de buena fe. Necesitábamos más experiencia internacional tanto en gestión como en la junta directiva. Y necesitábamos un consejo independiente que desafiara enérgicamente al CEO. Incluso después de mi bautismo de fuego, me di cuenta de que carecía de una experiencia internacional profunda. Me sentía abrumado y necesitaba ayuda.

Tenía buenas razones para preocuparme de que si en última instancia tuviéramos que tomar medidas radicales en el extranjero, nuestra junta podría carecer de los conocimientos y el estómago para hacerlo. Cuando surgió la posibilidad de cerrar algunas de nuestras operaciones, varios directores dijeron: «Acabamos de comprarlas. ¿Por qué deberíamos cerrarlos tan pronto? Deberíamos arreglarlos, no tirarlos». En mi opinión, necesitábamos nuevos directores que no tuvieran el bagaje de decisiones anteriores, personas que cuestionaran suposiciones de larga data y provocaran o exasperaran a otros miembros de la junta, si fuera necesario. Fui al comité de nominaciones de la junta. Estuvieron de acuerdo en que necesitábamos sangre nueva y experiencia en la junta directiva y en la alta dirección.

En la junta de accionistas de mayo de 1993, elegimos a tres directores externos para reemplazar a tres miembros internos que eran vicepresidentes de la empresa. Los nuevos directores fueron Ed Hood, vicepresidente retirado y director ejecutivo de General Electric; Paul Lego, ex presidente de Westinghouse; y Larry Selhorst, CEO de American Spring Wire. Un año después contratamos a Henry Meyer III, presidente y director de operaciones de KeyCorp. Los cuatro eran ejecutivos con una sólida experiencia internacional y financiera.

También incorporamos nuevos talentos en la cima, a pesar de que violó nuestra política de larga data de promoción desde dentro. En 1993 Ellis Smolik se retiró y contratamos a Jay Elliott de Goodyear como nuevo CFO. También tuvimos la suerte de que en 1995, Fred Stueber, un destacado abogado de Jones, Day, Reavis & Pogue, accediera a firmar como vicepresidente, consejero general y secretario. Llevó casi un año encontrar un ejecutivo experimentado de recursos humanos que encajara con la cultura de Lincoln, pero Ray Vogt de FMC llegó a bordo en 1996. Tony Massaro, ex ejecutivo de Westinghouse con amplia experiencia internacional que había sido miembro del equipo de Paul Lego, firmó como consultor en 1993 para ayudarme en Europa. Hizo un trabajo sobresaliente y, en consecuencia, fue nombrado presidente de nuestras operaciones europeas en enero de 1994. (Actualmente, Tony es presidente y CEO de todas las operaciones de Lincoln). Los cuatro hombres mejoraron enormemente los rangos de gestión delgada.

En el otoño de 1993, con la industria europea de soldadura por arco sumida en un exceso de capacidad, elaboramos un plan de reestructuración radical. Rebajamos las operaciones en el Reino Unido, España, Francia, Noruega y los Países Bajos. Cerramos toda la organización Messer y cerramos las operaciones de fabricación en Brasil, Venezuela y Japón. (Aunque habíamos construido la planta en Japón, llegando hasta el punto de bendecir la propiedad en una ceremonia sinto, prácticamente nadie compraría nuestros productos, principalmente porque habíamos «insultado» a los japoneses al no tener un socio japonés). Nuestro cargo por reestructuración del año fue$ 70,1 millones.

Dándole la vuelta

Afortunadamente, hubo muchas buenas noticias de los Estados Unidos. Bajo el dinámico liderazgo de John Stropki, que entonces era nuestro director general de ventas, no solo logramos la$ Objetivo de ventas de 2,1 millones al día, incluso lo superamos. (John es actualmente presidente de operaciones norteamericanas). A finales de 1993, las ventas diarias habían subido a$ 3,1 millones, y se mantendrían en ese nivel a lo largo de 1994 y más allá. No perdimos ni un solo ritmo en la producción. Nuestros trabajadores siguen orgullosos de este logro y deberían estarlo.

Por supuesto, muchos otros jugaron un papel importante. Nuestros ingenieros crearon nuevos productos, como una línea para los segmentos comerciales ligeros y del mercado doméstico que vendimos a través de Home Depot y Wal-Mart. Y ofrecimos promociones especiales a nuestros distribuidores de larga data que demostraron ser muy exitosas.

Lincoln también se benefició del interés público en el sistema de incentivos de la compañía y su récord de 40 años sin despidos. Dick Sabo, director de relaciones públicas, expresó este interés en una serie de especiales de televisión, entre ellos un 60 minutos segmento. Este reconocimiento introdujo los productos Lincoln al público en general y ayudó a elevar la línea superior.

También tuvimos suerte. Justo cuando empezábamos a aumentar nuestra producción, el mercado empezó a revivir, aunque nadie en la industria lo sentía todavía. Como resultado, el repunte tomó por sorpresa a nuestros competidores; seguían recortando. Ya estábamos en condiciones de asumir cuota de mercado, incluso con los aumentos de precios que considerábamos necesarios. Aumentar los precios en ese momento era un riesgo calculado, pero nuestra fuerza de ventas altamente capacitada hizo que los nuevos precios se manfueran. En octubre de 1993 estaba claro que Lincoln estaría bien.

Gracias al esfuerzo hercúleo en las fábricas y en el campo, pudimos aumentar los ingresos y las ganancias lo suficiente en los Estados Unidos para evitar violar nuestros convenios de préstamo. El notable desempeño de los trabajadores estadounidenses de la compañía nos puso en una posición sólida para pedir nuevos convenios a los bancos en noviembre. Los aprobaron solo dos días antes de que pagáramos el bono. El 4 de diciembre de 1993, pagamos una prima bruta de$ 55,3 millones con dinero prestado. Incluyendo el cargo por reestructuración, perdimos$ 38,1 millones ese año.

En el primer semestre de 1994, negociamos y llevamos a cabo el cierre de la planta. A mediados de 1994, las operaciones europeas y otras operaciones extranjeras estaban en negro. Nuestra nueva estrategia de exportación, que incluía vender máquinas fabricadas en Estados Unidos en todo el mundo y repensar cuál de nuestras plantas en todo el mundo podría servir mejor a un mercado determinado, fue un éxito rotundo. Además, en los países en los que habíamos cerrado operaciones, la cuota de mercado aumentó.

También empezamos a reconstruir nuestro balance general en 1994. Fui a ver a nuestros trabajadores estadounidenses en julio y les expliqué cuidadosamente que íbamos a empezar a invertir en el futuro de nuevo. Las prioridades eran reducir nuestra deuda y aumentar los gastos de capital, que habían sido recortados durante la crisis. En consecuencia, tendríamos que reducir las bonificaciones individuales pagadas ese año. Con el retorno de la prosperidad, nuestro pueblo comprendía la necesidad de reducir la deuda. En diciembre volvimos a pagar una bonificación colectiva de más$ 55 millones: no recortamos el monto total, pero debido a todas las nuevas contrataciones, se repartió entre más trabajadores.

Habíamos tenido un año mejor hasta el final. Nuestros objetivos para el año eran que nuestras operaciones consolidadas alcanzaran las mayores ventas, ganancias por acción y retorno de la inversión en la historia de nuestra empresa, y los cumplimos. Ampliamos nuestra base de clientes e introducimos nuevos productos de alta tecnología. Después del pago del bono, ganamos$ 48,0 millones para el año, un plazo de casi un año$ 86 millones. A finales de 1994, mi esposa, mi asistente y yo regresamos a Ohio. La crisis había terminado.

Lecciones duras aprendidas

La causa fundamental de la crisis fue que los líderes de Lincoln, incluido yo mismo, habían crecido demasiado confiados en las capacidades y los sistemas de la empresa. Durante mucho tiempo nos habíamos jactado de que nuestra cultura y sistema de incentivos únicos, junto con la mano de obra especializada y especializada que la empresa había construido a lo largo de las décadas, eran la principal fuente de la ventaja competitiva de Lincoln. Habíamos asumido que el sistema de incentivos y la cultura podían transferirse al extranjero y que la fuerza laboral podría replicarse rápidamente. Nos habíamos burlado de todos los fandistas del mundo de los negocios que se estaban subiendo al tren del empoderamiento, señalando con contrabando que el trabajo en equipo y la comunicación abierta habían sido durante mucho tiempo una forma de vida en Lincoln. Sin embargo, habíamos ignorado las expresiones fuertes y generalizadas de preocupación de los empleados que veían nuestra expansión exterior como una aventura sumamente arriesgada. Habíamos sido ingenuos al pensar que podíamos convertirnos instantáneamente en una empresa global con los limitados recursos de gestión de Lincoln. Aunque pasamos un par de años de pesadilla, finalmente aprendimos de nuestros errores.

Competir a nivel mundial requiere mucho más tiempo, dinero y recursos de gestión de lo que creíamos. Al menos cinco años antes de lanzar nuestro programa de expansión en 1987, deberíamos haber empezado a formar un equipo directivo y un consejo de administración de los que podríamos haber aprendido a proceder. También deberíamos haber asignado al menos el doble del dinero que habíamos presupuestado y haber supuesto que sufriríamos algunos contratiempos. En cambio, saltamos de cabeza a un nido de avispas, confiando en que nuestra tecnología de fabricación y nuestro sistema de incentivos nos permitirían salir adelante.

La empresa es ahora mucho más cuidadosa con las adquisiciones extranjeras. Construirá una nueva planta pero solo con un socio en una empresa conjunta. Recientemente, ha adquirido una compañía de cables en Canadá, ha entrado en una empresa conjunta en Turquía y ha formado alianzas en los mercados emergentes de Indonesia, Malasia y China.

El único lugar nuevo donde Lincoln ha trasplantado con éxito el sistema de incentivos es en la Ciudad de México. Esto puede sonar sorprendente porque la planta, que compramos en 1990, estaba sindicalizada y el trabajo a pieza va en contra de la cultura mexicana. Pero hemos introducido el sistema de forma gradual. La planta tenía unos 175 trabajadores, y empezamos pidiendo a dos de ellos que se arriesgaran con el trabajo a pieza. También les pusimos una red, es decir, les garantizamos un ingreso mínimo. Después de que empezaron a ganar más dinero que sus contrapartes, la gente empezó a preguntar si también podían ingresar al sistema. Tardó unos dos años, pero toda la operación finalmente adoptó el trabajo a pieza. Si se hace de forma lenta y adecuada, el sistema puede introducirse en algunas organizaciones o culturas existentes en las que podría no encajar.

Desde 1994, la empresa ha seguido prosperando; cada año ha aumentado su cuota de mercado junto con ventas y ganancias récord. El balance general vuelve a ser sólido. En 1995 los ingresos superaron$ 1.000 millones, tuvimos una oferta pública exitosa y la relación deuda-capital cayó de su máximo único de 63% a menos de 12% . Los accionistas de Lincoln vieron que el valor de la compañía casi se duplicó entre 1994 y 1998. La compañía sigue generando efectivo y recientemente anunció un programa de recompra de acciones para fortalecer aún más el balance y mejorar el valor para los accionistas.

Lincoln cuenta ahora con una junta directiva y un equipo directivo con experiencia internacional y es mucho más sabio gracias a las duras lecciones del pasado. Habiendo recuperado en gran medida la confianza de su gente, la empresa puede seguir avanzando hacia el tumultuoso ámbito de la globalización, con una visión clara tanto de las trampas como de las oportunidades.


Escrito por
Donald F. Hastings




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