Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado

Durante la Gran Dimisión, millones de estadounidenses han dicho «Dimito» y han dejado sus organizaciones.
Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado
Las desventajas de hacer una contraoferta para retener a un empleado

por Mita Mallick

A medida que la reserva de talentos se reduce, los líderes están dispuestos a hacer casi cualquier cosa para evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta. La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes.

Por temor a perder un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento de mérito, una bonificación única, subvenciones de capital o la oportunidad de mudarse a otro equipo. Pero líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Basándose en su experiencia dirigiendo equipos, la autora presenta una serie de consecuencias posteriores que probablemente no haya tenido en cuenta si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que ha dimitido puede hacer más mal que bien.

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«Si cree que deberían ascender, debería buscar otra oferta en el mercado», me dijo una vez un exjefe. «Esa es la forma más rápida de ascender y que le paguen más», agregaron. «Y ahora mismo, esa es la única forma de que lo asciendan».

A lo largo de mi carrera, he visto cómo se desarrollaban contraofertas en varios equipos. Recuerdo al gerente de marca asociado que saltó dos niveles en menos de dos años después de «dimitir» a dos jefes diferentes. Recuerdo al colega que le había contado a todos la noticia de su renuncia, solo para entonces quedarse y conseguir el papel que me proponía. Recuerdo a la mujer que consiguió uno de los trabajos de vicepresidenta más codiciados de nuestra organización. Un colega me reveló más tarde: «Oh, ella renunció fingiendo. Usó otra oferta para ayudarla a conseguir el ascenso».

Durante la Gran Renuncia, millones de estadounidenses han dicho «Dimito» y han dejado sus organizaciones. En este mercado laboral, los empleados siguen teniendo una considerable influencia mientras los líderes luchan por cubrir puestos y encontrar talento con las habilidades necesarias. A medida que la reserva de talentos se reduce, los líderes están dispuestos a hacer casi cualquier cosa para evitar que los buenos empleados salgan por esa puerta.

La contraoferta es una herramienta de retención a disposición de los líderes. Por temor a perder un empleado, un líder puede contrarrestar con un ascenso, un aumento de mérito, una bonificación única, subvenciones de capital o la oportunidad de mudarse a otro equipo. La idea de la contraoferta puede hacer que un líder sienta temporalmente que ha vuelto a tener el control de la situación y que está tomando la mejor decisión para su equipo y su organización.

Pero líderes, tengan cuidado con el poder percibido de la contraoferta. Según mi experiencia liderando equipos, hay una serie de consecuencias posteriores que probablemente no haya tenido en cuenta si el empleado acepta. He aquí por qué hacer una contraoferta a un empleado que ha dimitido puede hacer más mal que bien.

Probablemente no aborde los problemas subyacentes.

Pregúntese si una contraoferta aborda las cuestiones que subyacen a por qué la persona renunció en primer lugar. ¿Es suficiente para mantenerlos contentos y prosperando en su equipo? ¿O es solo una curita temporal para evitar resolver un problema mayor?

«Si hace una contraoferta a un empleado, debería estar bien pensado y no solo un momento de desesperación aferrarse al talento», dice Jill Katz, fundadora y directora de cambios de Assemble HR Consulting. Katz continúa:

Una contraoferta debería tener sentido para el empleado y para la empresa. Tiene que preguntarse si esta contraoferta aborda el motivo por el que renunciaron en primer lugar. ¿Realmente se trata de un ascenso o de más dinero? ¿O se trata de una carga de trabajo excesiva y su interés en gestionar más informes directos? A menudo, una contraoferta no aborda la verdadera razón por la que la persona renuncia. Su trabajo como líder es llegar a la causa raíz.

Katz también tiene una advertencia para los líderes que utilizan la contraoferta en lugar de tener conversaciones difíciles o incómodas. «Si aceptan la contraoferta, es muy probable que renuncien de nuevo en el futuro. La investigación muestra que El 50% de los candidatos que aceptan una contraoferta está de vuelta en el mercado buscando de nuevo en dos meses. La novedad de esta solución puede desaparecer y suponer un riesgo de fuga. Y luego vuelve a estar en el mismo lugar buscando talento».

Puede sembrar dudas sobre su capacidad de liderazgo.

El resultado de una contraoferta puede convertirse en un reflejo de sus capacidades de liderazgo. Si le pide a alguien que se quede después de que haya dimitido, tiene que asegurarse de que está preparado para el éxito.

Por ejemplo, si ofrece una promoción como contraoferta, debe preguntarse si la persona está lista para la promoción. Si no se les ofrece apoyo o formación adicionales para asumir el nuevo puesto, puede configurarlos para que fallen. Tiene que ser capaz de defender su decisión ante recursos humanos, su jefe, la dirección y otras partes interesadas clave. El mal desempeño no solo se reflejará mal en el empleado, sino que también se reflejará mal en usted y en su capacidad para evaluar y formar talento.

Además, si la persona no puede desempeñar el nuevo papel, puede terminar abandonando la organización por elección propia o que se le pida que se vaya. En cualquier caso, se queda de nuevo con una vacante en su equipo y, ahora, un daño a su marca de liderazgo dentro de la organización.

Puede afectar negativamente a la moral del equipo.

No todos los elementos de una contraoferta serán conocidos por los demás miembros del equipo. A menos que los detalles de las acciones individuales (de un aumento de mérito, bonificación de retención, subvenciones de acciones adicionales, etc.), los demás no sabrán lo que se les ofreció para que se quedaran. Pero si la contraoferta es un ascenso, todos los miembros del equipo y de la organización en general la sabrán de inmediato.

Cuando un compañero recibe inesperadamente un ascenso o un nuevo puesto cuando no estaba en camino de recibirlo, esto puede empezar a tener un impacto negativo en la moral del equipo. Puede provocar chismes entre el equipo, con especulaciones de cómo y por qué sucedió. También puede erosionar el respeto por la persona si los demás sienten que no merecen el ascenso y, en última instancia, lo devaluan.

«Lo que los líderes no se dan cuenta es de cómo la contraoferta puede ser contraproducente y tener un efecto dominó en todo el equipo», dice Felicity Hassan, asesora de talento de Core Innovation Capital y miembro de la junta de Women Business Collaborative. «Puede ser un motor para que otros comiencen a buscar fuera de la organización y, entonces, puede que se enfrente a más renuncias de las que esperaba». Hassan aconseja a los líderes que consideren el impacto de impedir que una persona se vaya en lugar de centrar su energía en garantizar que el resto del equipo reciba energía con su trabajo y no sean riesgos de fuga.

Recuerde que durante la Gran Dimisión, el talento seguirá reevaluando sus oportunidades de empleo. La contraoferta no es una solución talle único para evitar que los buenos empleados abandonen su organización. Si la gente está lista para seguir adelante, a veces la mejor decisión puede ser desearles lo mejor en su próxima oportunidad.

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Mita Mallick es la responsable de inclusión, equidad e impacto en Carta. Es una de las principales voces de LinkedIn, copresentadora del podcast The Brown Table Talk y sus escritos se han publicado en Fast Company, The New York Post y Business Insider.

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