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Las cuatro fases de la gestión de proyectos

Planificación, acumulación, implementación y cierre.
Las cuatro fases de la gestión de proyectos

Ya sea que esté a cargo de desarrollar un sitio web, diseñar un automóvil, trasladar un departamento a una nueva instalación, actualizar un sistema de información o casi cualquier otro proyecto (grande o pequeño), pasará por las mismas cuatro fases de gestión de proyectos: planificación, acumulación, implementación y cierre. Aunque las fases tienen cualidades distintas, se superponen.

Por ejemplo, normalmente comenzarás a planificar con una cifra presupuestaria aproximada y una fecha de finalización estimada. Una vez que esté en las fases de construcción e implementación, definirá y comenzará a ejecutar los detalles del plan del proyecto. Esto te dará nueva información, así que revisarás tu presupuesto y fecha de finalización; en otras palabras, planificar más—de acuerdo con su comprensión más clara del panorama general.

He aquí un resumen de cada fase y de las actividades involucradas.

Planificación: cómo planificar un proyecto

Cuando las personas piensan en la planificación de proyectos, sus mentes tienden a lanzarse inmediatamente a la programación, pero ni siquiera llegarás a esa parte hasta la fase de preparación. La planificación se trata realmente de definir los fundamentos: qué problema hay que resolver, quién participará y qué se hará.

Determine el problema real a resolver
Antes de empezar, tómese el tiempo para determinar qué problema se supone que debe solucionar el proyecto. No siempre es obvio. Supongamos que el CIO de su empresa le ha pedido a usted, un gerente de IT, que desarrolle una nueva base de datos y un sistema de entrada de datos. Puede que esté ansioso por lanzarse directamente al proyecto para abordar los problemas con los que ha luchado de primera mano. ¿Pero eso resolverá el problema de la empresa? Para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto, debe mirar más allá de los síntomas que ha observado: «No podemos obtener los datos con la suficiente rapidez» y «Tengo que examinar cuatro informes diferentes solo para compilar una actualización sobre la actividad reciente de mis clientes», para encontrar los problemas subyacentes que la organización está tratando de abordar . Antes de diseñar la base de datos, debe preguntar qué tipo de datos se requieren, qué se hará con ellos, qué tan pronto se necesita una solución, etc. Si no lo hace, correrá el riesgo de perder tiempo y dinero al crear una solución que sea demasiado simplista, demasiado complicada o demasiado tarde, o que no haga lo que los usuarios necesitan que haga.

Identificar a las partes interesadas
El verdadero problema se aclarará aún más una vez que descubra quiénes son todas sus partes interesadas, es decir, qué funciones o personas podrían verse afectadas por las actividades o los resultados del proyecto, quién contribuirá con recursos (personas, espacio, tiempo, herramientas y dinero) y quién utilizará y se beneficiará de los resultados del proyecto. Trabajarán con usted para explicar exactamente lo que significa el éxito del proyecto. Pídales que firmen lo que esperan al final del proyecto y lo que están dispuestos a contribuir a él. Y si las partes interesadas cambian a mitad de curso, prepárate no solo para responder a los nuevos jugadores, sino también para incluir a todos los demás en cualquier decisión de redirigir el proyecto.

Defina los objetivos del proyecto
Una de sus tareas de planificación más desafiantes es fundir las diversas expectativas de las partes interesadas en un conjunto de objetivos coherente y manejable. El éxito del proyecto se medirá en función de qué tan bien cumples esos objetivos. Cuanto más explícitamente los declare al principio, menos desacuerdo enfrentará más adelante sobre si ha cumplido con las expectativas.

Sin embargo, en la fase de planificación, todavía hay mucho cambio, por lo que revisará sus objetivos más adelante, a medida que reúna información sobre lo que necesita lograr.

Determine el alcance, los recursos y las tareas principales
Muchos proyectos fracasan porque morden más de lo que pueden masticar y, por lo tanto, subestiman muchísimo el tiempo y el dinero o porque una parte importante del trabajo se ha pasado por alto. Una herramienta que puede ayudarle a evitar estos problemas es la Estructura de desglose de trabajo (WBS), que ayuda en el proceso de determinar el alcance y las tareas y elaborar estimaciones.

El concepto subyacente es subdividir las actividades complejas en sus unidades más manejables. Para crear una EDT:

  • Pregunte: «¿Qué habrá que hacer para lograr X?»
  • Continúe haciendo esta pregunta hasta que su respuesta se desglose en tareas que no puedan subdividirse más.
  • Calcule cuánto tiempo llevará completar estas tareas y cuánto costarán en términos de dólares y horas-persona.

Como resultado de tu cuidadosa planificación, podrás estimar cuántas personas, con qué habilidades, necesitarás para el proyecto. También tendrás una buena idea de cuánto tiempo llevará el proyecto.

Prepárese para las compensaciones
El tiempo, el costo y la calidad son las tres variables relacionadas que normalmente dictan lo que puede lograr.

Calidad = tiempo + coste

Cambia cualquiera de estas variables y cambiarás tu resultado. Por supuesto, estas alteraciones a menudo ocurren en medio de un proyecto. Si, por ejemplo, su plazo para desarrollar un nuevo sistema de gestión de bases de datos se reduce repentinamente a la mitad, tendrá que emplear el doble de personas o estar satisfecho con un sistema que no sea tan sólido como se planeó originalmente. No dejes que las campanas y los silbatos se interpongan en las actividades de misión crítica. La clave es establecer un nivel de calidad que satisfaga las necesidades de sus partes interesadas.

Saber desde el principio qué la variable es lo más importante a cada stakeholder le ayudará a realizar los cambios correctos a lo largo del camino. Es tu responsabilidad mantener a todos informados de cualquier modificación y decirles cuáles serán las consecuencias en términos de tiempo, costo y calidad.

Build-Up: Cómo poner en marcha el proyecto

En la fase de preparación, reúne a su equipo. Las estimaciones de tiempo se convierten en horarios Las estimaciones de costos se convierten en presu Reúne sus recursos. Obtienes compromisos y los haces.

Reúne tu equipo
Su primera tarea en esta fase es evaluar las habilidades necesarias para el proyecto para que pueda integrar a las personas adecuadas. Esta evaluación se deriva directamente de la Estructura de Desglose del Trabajo que realizó durante la fase de planificación, en la que desarrolló su mejor estimación de las tareas y actividades necesarias. Es posible que deba incorporar a personas, ya sean trabajadores temporales o empleados de otras partes de la organización, que tengan ciertas habilidades. No olvides presupuestar tiempo y dinero para la capacitación para cubrir cualquier vacío que no puedas llenar con las personas que ya están al día.

Asignaciones de planes
Si has creado tu propio equipo, probablemente ya hayas decidido quién hará qué. O bien, si has heredado un equipo pero has trabajado con los miembros anteriormente, aún puedes hacer las tareas tú mismo. Pero si se te asigna un grupo nuevo y desconocido, enumera las personas del equipo, enumera las habilidades requeridas y habla con cada miembro del equipo sobre su propio conjunto de habilidades antes de asociar a las personas con las tareas. Este enfoque inicia el proceso de comunicación y cohesión del equipo.

Crea el calendario
Sería bueno si pudieras hacer un recuento de las tareas pendientes y decir: «Con los recursos que tenemos, necesitaremos tanto tiempo», y luego obtuvieras exactamente lo que has pedido. Pero la realidad es que la mayoría de los proyectos vienen con fechas de inicio y finalización fijas, independientemente de los recursos disponibles.

Para crear un programa realista dentro de esas restricciones, trabaje hacia atrás desde cualquier fecha límite límite que conozca, es decir, las fechas que no se pueden cambiar, para ver cuándo deben estar listas las entregas. Por ejemplo, si se debe presentar un informe anual para una junta de accionistas y sabe que la impresora tarda dos semanas, entonces todo el arte final y la copia del informe deben estar listos para ir a la imprenta dos semanas antes de la reunión.

Reúne una reunión inicial
Tan pronto como elijas a tus jugadores y establezcas el calendario, reúne a todos para una reunión inicial. Repase el plan y los objetivos del proyecto con el grupo con el mayor detalle posible y revise el marco de tiempo propuesto. Asegúrese de aclarar las funciones y responsabilidades. Aliente a las personas a señalar los puntos donde pueden ocurrir problemas y donde se podrían hacer mejoras. Tómate todas las sugerencias en serio, especialmente en las áreas en las que los miembros del equipo tienen más experiencia que tú, y ajusta tus estimaciones y actividades en consecuencia.

Desarrollar un presupuesto
La primera pregunta que se debe hacer al elaborar un presupuesto es: «¿Qué se necesitará para hacer el trabajo realmente?» Para determinar sus costos, divida el proyecto en las siguientes categorías: personal, viajes, capacitación, suministros, espacio, investigación, gastos de capital y gastos generales.

Una vez que hayas introducido las cifras de estas categorías estándar en el presupuesto, pregunta a un asesor de confianza qué te has olvidado. ¿Te pasaste por alto el seguro? ¿Cuotas de licencia? ¿Costos de apoyo legal o contable?

Un presupuesto, sin importar cuán cuidadosamente planificado sea tu mejor suposición. Espere que las cifras reales se desvíen de las estimaciones originales y manténgase lo más flexible posible dentro de sus limitaciones de tiempo, demandas de calidad y dinero total disponible.

Implementación: cómo ejecutar el proyecto

Es hora de poner el plan en acción. La fase de implementación suele ser la más gratificante, porque el trabajo se hace, pero también puede ser lo más frustrante. Los detalles pueden ser tediosos y, a veces, abrumadores.

Supervisar y controlar el proceso y el presupuesto
Ya sea que tenga un sistema formal de control de proyectos implementado o realice sus propios chequeos regulares, trate de mantener una perspectiva general para que no se deje envolver por los detalles y los problemas insignificantes. Los sistemas de software de monitoreo de proyectos pueden ayudarlo a medir su progreso.

Ningún enfoque único funciona en todos los proyectos. Un sistema adecuado para un proyecto grande puede inundar fácilmente a uno pequeño con papeleo, mientras que un sistema que funciona para proyectos pequeños no tendrá suficiente fuerza para uno grande.

Responda rápidamente a los cambios en los datos o la información a medida que lleguen y busque señales tempranas de problemas para iniciar acciones correctivas. De lo contrario, todo lo que hace es monitorear, no ejercer el control. Deje en claro a su equipo que sus respuestas a los problemas que surjan no servirán de nada si no recibe información oportuna. (Pero no te metas para arreglar las cosas demasiado rápido, permite que los miembros de tu equipo resuelvan los pequeños problemas por sí mismos.

Observe los números reales a medida que aparecen para asegurarse de que coincidan con los importes presupuestados. Prepárate para explicar por qué los costos adicionales son inevitables. Los más comunes que se acercan sigilosamente a los proyectos incluyen el aumento de las horas extras para mantener las cosas según lo programado, los honorarios de los consultores para resolver problemas imprevistos y las fluctuaciones en los tipos de cambio de moneda.

Informar del progreso
En general, las partes interesadas querrán actualizaciones e informes de estado periódicos. Consulte con ellos para ver cuánta información le gustaría y en qué formato. No ocultes ni restes importancia a los problemas a medida que surjan, o puedes transformarlos fácilmente en crisis. Si mantienes informadas a tus partes interesadas, es posible que se conviertan en buenos recursos cuando surjan problemas.

Reuniones de equipo semanales
Cuando se sumerge en los detalles del proyecto, es fácil desviarse de las actividades críticas hacia caminos secundarios que pierden el tiempo. Tú y tu equipo pueden concentrarse reuniéndose una vez a la semana y preguntándose periódicamente qué es lo esencial para el éxito del proyecto.

Establezca agendas claras para sus reuniones. Intenta estructurarlos en torno a las cifras de producción, los objetivos de ingresos o cualquier otra métrica que hayas elegido para medir el rendimiento. Muchos de los temas de su agenda se derivarán naturalmente de objetivos que el proyecto ha pasado por alto, cumplido o superado: Por ejemplo, es posible que deba analizar en grupo si desea incorporar más viajes al proyecto porque ha notado una disminución en la productividad en una oficina satélite. O puedes pedirles a los diseñadores de productos de tu equipo que sigan reuniéndose entre ellos cada dos semanas porque han duplicado su producción creativa desde que empezaron a hacerlo. Mantén el impulso haciendo un seguimiento semanal de las tareas pendientes y conectándolas con las métricas para el rendimiento general. Además, celebra los pequeños éxitos en el camino, lo que reavivará el entusiasmo del equipo a medida que avances hacia tus objetivos más grandes.

Administrar los problemas
Algunos problemas tienen consecuencias de tal alcance que pueden amenazar el éxito de todo el proyecto. Los más comunes son: deslizamiento de tiempo, fluencia del alcance, problemas de calidad y problemas de las personas.

Preste atención a las pequeñas señales de problemas emergentes, como el aumento de la tensión y la irritabilidad de un miembro del equipo, la pérdida de entusiasmo o la incapacidad para tomar decisiones. Cuando veas signos como estos, ve al meollo del problema rápidamente y afronta el problema. No dejes que crezca de un pequeño irritante a un desastre.

Libración: Cómo manejar los asuntos finales

Aunque algunos proyectos se sienten interminables, todos, con el tiempo, llegan a su fin. ¿Cómo sabe usted, como director de proyecto, cuándo hacerlo realidad? ¿Y cómo lo haces?

Evaluar el rendimiento del proyecto
Antes de cerrar tu proyecto, tu equipo debe cumplir sus objetivos (o determinar, junto con las partes interesadas clave, que esos objetivos ya no se aplican). Compara tu progreso con el alcance que todos acordaron al principio. Esto le dirá qué tan bien se ha desempeñado el proyecto y si aún queda trabajo por hacer. Cuando discutas tus hallazgos con las partes interesadas, asegúrate de llegar a un consenso con ellos sobre qué tan «terminado» está el proyecto. Mantén tu visor frontal y central para que todos usen el mismo criterio para medir el éxito.

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Cierre el proyecto

Los pasos que tome para concluir las cosas dependerán de si su equipo asume la propiedad de sus propias entregas, las entrega a otras personas de la organización o si debe terminar el proyecto por completo.

Si todo ha salido según lo planeado con tu proyecto, entonces es hora de celebrarlo. Incluso si, como es más probable, hay algunos puntos difíciles en el camino (el proyecto tarda más de lo esperado, el resultado es menor de lo esperado o los costos superan sus estimaciones), sigue siendo importante reconocer los esfuerzos y los logros del equipo.

Informe con el equipo
Independientemente del resultado, asegúrese de haber programado una evaluación posterior, momento para informar y documentar el proceso para que se puedan compartir todos los beneficios de las lecciones aprendidas. La evaluación posterior es una oportunidad para el descubrimiento, no para la crítica y la culpa. Los miembros del equipo que temen ser castigados por problemas pasados pueden tratar de ocultarlos en lugar de ayudar a encontrar mejores maneras de manejarlos en el futuro.

Adaptado de Guía de HBR para la gestión de proyectos; contenido publicado originalmente en Pocket Mentor: gestión de proyectos, Harvard Business Review Press, 2006.


Escrito por
HBR Editors




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