Las consecuencias no deseadas de solicitar la opinión de los empleados

Un estudio encontró que cuando los gerentes solicitan ideas de los empleados, a menudo los toman de manera inconsciente por ellos.
Las consecuencias no deseadas de solicitar la opinión de los empleados
Las consecuencias no deseadas de solicitar la opinión de los empleados
Resumen.   

La mayoría de los gerentes intentan crear un entorno en el que sus empleados se sientan cómodos compartiendo sus ideas y opiniones. Desafortunadamente, una nueva investigación sugiere que solicitar opiniones activamente puede tener consecuencias negativas no deseadas: cuanto más los gerentes soliciten la opinión de sus empleados, menos probabilidades hay de que recompensen a los empleados por hablar. Esto puede resultar muy desmoralizador para los empleados, que probablemente hayan invertido tiempo y esfuerzo en desarrollar y compartir sus ideas. Para abordar esta tensión, los autores sugieren que los gerentes reconozcan la tendencia común a descontar el esfuerzo que los empleados dedican a idear y expresar ideas solo porque las compartieron en respuesta a una solicitud directa de comentarios, y en cambio reconozcan que las mejores ideas a menudo son co-creadas por directivos y sus equipos. Esto significa no solo recompensar la proactividad de los empleados, sino también demostrar que se valoran todos los aportes, independientemente de si se solicitaron u ofrecieron sin previo aviso.


Todos se benefician cuando los empleados se sienten cómodos hablando. Tanto si eres un líder de equipo que busca ideas de diseño de productos, un gerente que busca comentarios sobre una nueva política o un alto ejecutivo que busca comentarios sobre una decisión estratégica importante, es fundamental crear un entorno en el que se anime a las personas a compartir sus ideas y opiniones con franqueza.

Sin embargo, nuestro nueva investigación (que se publicará en el Revista de Psicología Aplicada) sugiere que el enfoque que adoptan muchos administradores cuando intentan crear ese entorno, es decir, invitando activamente que los empleados aporten sus opiniones, puede tener consecuencias negativas no deseadas: a través de una encuesta de campo y un estudio experimental con un total de casi 1,000 profesionales en activo en los EE. UU. y la India, descubrimos que cuanto más gerentes solicitaban la opinión de sus empleados, menos probabilidades tenían de recompensar empleados por hablar. Esto podría resultar muy desmoralizante para los empleados, que habían invertido tiempo y esfuerzo en desarrollar y hablar sobre ideas que podrían ayudar a sus equipos.

¿Por qué ocurre esto? Supongamos que es gerente de un equipo de software y su empleada, Susan, acaba de compartir una posible solución a un problema conocido del producto. Si Susan hablara sin previo aviso, es probable que la veas como una empleada muy proactiva y una candidata fuerte para un aumento, un proyecto de alto perfil o un ascenso. Por otro lado, si Susan compartió la misma idea, pero solo lo hizo después de que le pidieras su opinión durante una reunión, podrías pensar que Susan solo habló porque tú le dijiste que lo hiciera. En esta situación, podrías darte crédito por las acciones de Susan y, por lo tanto, no recompensar a Susan tan altamente, a pesar de que ofreció aportes igualmente valiosos en ambos casos.

Esta es una trampa fácil en la que los directivos pueden caer. Por lo general, es difícil saber cuán valiosa será una idea por adelantado, y a menudo es necesario producir muchas ideas «malas» para descubrir algunas buenas. Como tal, los gerentes no suelen recompensar a los empleados únicamente en función del valor aparente de las ideas que aportan, sino que se centran en recompensar la proactividad de los empleados para idear y expresar ideas.

El problema es que cuando los gerentes solicitan activamente la opinión de los empleados, puede llevarlos a descontar la proactividad que aún se necesita para que los empleados presenten y expresen sus ideas. En lugar de recompensar a los empleados por ese esfuerzo, descubrimos que los gerentes a menudo se atribuían el mérito de crear un entorno que consideraban que había permitido a los empleados hablar. En otras palabras, solicitar comentarios llevó a los gerentes a asumir (consciente o inconscientemente) que sus empleados solo estaban hablando porque se les pedía que lo hicieran, lo que hacía que fuera menos probable que recompensaran a los empleados por esas ideas.

Por supuesto, esto no quiere decir que los gerentes no deban invitar a sus empleados a aportar ideas. Solicitar comentarios de manera explícita es una excelente manera de recopilar ideas nuevas e innovadoras de empleados que de otro modo no se sentirían lo suficientemente cómodos o confiados como para hablar. Pero nuestra investigación ilustra cómo también puede hacer que los gerentes sean menos propensos a recompensar a los empleados por hablar y, por lo tanto, reducir la motivación de los empleados para seguir compartiendo sus ideas.

Reconoce tus prejuicios

Para abordar esta tensión, los gerentes primero deben reconocer que pueden ser susceptibles a un sesgo que los lleve a acreditarse a sí mismos por las acciones de sus empleados. Este no es un concepto completamente nuevo: hay un conjunto de investigaciones que documentan un sesgo relacionado conocido como Romance de liderazgo efecto, que se refiere a cómo las personas tienden a ver a los líderes (en lugar de a los empleados) como la principal causa de resultados positivos en un equipo. Como con cualquier sesgo, el reconocimiento por parte de los gerentes de su propia tendencia a descontar el esfuerzo de los empleados y acreditarse demasiado a sí mismos es el primer paso para superarlo.

Reconocer que las buenas ideas son co-creadas

A continuación, los gerentes pueden reducir aún más la potencia de este sesgo al reconocer que en un equipo, las ideas se desarrollan a través de un proceso de creación conjunta entre líderes y empleados. Incluso si los gerentes toman medidas para crear condiciones favorables para la generación de ideas, como garantizar un entorno acogedor e inclusivo y buscar activamente los puntos de vista y sugerencias de los empleados, no deben invalidar el esfuerzo que aún se necesita para que los empleados brinden esa información. Los empleados suelen invertir mucho tiempo y esfuerzo en analizar los procesos y productos de trabajo, identificar problemas y problemas, desarrollar soluciones y expresar sus opiniones de manera apropiada y persuasiva. Los gerentes no deben dejar que sus propios esfuerzos para solicitar opiniones sean una razón para negar el esfuerzo que los empleados demuestran cuando hablan.

En última instancia, depende de los gerentes crear un entorno de trabajo en el que los empleados estén facultados para compartir abiertamente sus ideas e inquietudes. Eso significa no solo recompensar la proactividad, sino también demostrar que todos los aportes se valoran y reconocen, independientemente de si se solicitaron u ofrecieron sin que se lo pidieran.


Por Subra Tangirala, Insiya Hussain Hyunsun Park, Subra Tangirala, Insiya Hussain
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