Las computadoras y la llegada del Keiretsu estadounidense

No importa que los Estados Unidos sigan lidera en el desarrollo de las tecnologías más innovadoras. Si las empresas de EE.UU. y las empresas europeas continúan los negocios como de costumbre, fallarán directamente o se volverán, en efecto, el diseño local y las subsidiarias de marketing de las empresas japonesas que dominarán una industria del hardware mundial de $ 1 billones. La lista en peligro de extinción incluye la mayor parte de […]
Las computadoras y la llegada del Keiretsu estadounidense

No importa que Estados Unidos siga siendo líder en el desarrollo de las tecnologías más innovadoras. Si las empresas estadounidenses y europeas siguen operando como de costumbre, fracasarán de plano o se convertirán, en efecto, en filiales locales de diseño y marketing de empresas japonesas que dominarán un$ 1 billón de la industria mundial del hardware. La lista en peligro de extinción incluye la mayoría de las industrias de computadoras, equipos de oficina e imágenes de EE. UU., desde los recién llegados de alto nivel como Apple, Compaq, Conner Peripherals y Sun Microsystems hasta gigantes establecidos como DEC, Xerox, Hewlett-Packard y Kodak. También están en riesgo empresas europeas como Olivetti, SGS-Thomson, Philips y Siemens y las lealtades de seguidores coreanos como Samsung y Hyundai.

En la superficie, no hay crisis visible. La cuota de mercado mundial de la industria estadounidense de sistemas informáticos ha disminuido modestamente, del 70%% en 1980 a aproximadamente 60% hoy. Japón tiene solo 20% de este mercado.

Pero la cuota de mercado se mide en los ingresos brutos; y las empresas informáticas estadounidenses y europeas han estado pagando una fracción cada vez mayor de esos ingresos a proveedores japoneses de componentes y hardware integrados verticalmente, que también son sus principales competidores futuros. La industria japonesa podría controlar más de 50% del contenido de hardware de los mercados mundiales de sistemas personales en un plazo de cinco años. En 1989, Estados Unidos se convirtió por primera vez en importador neto de computadoras, con un pequeño déficit; las importaciones tienen 30% del mercado interno de EE. UU. La balanza comercial informática con Japón pasó de ser un pequeño superávit hace diez años a un$ déficit de 6.000 millones en 1988, y sigue deteriorándose.

¿Por qué sucede esto? La industria de los sistemas de información se está desestabilizando por su propia trayectoria tecnológica. La tecnología digital avanza a una velocidad asombrosa, lo que marca el comienzo de una nueva era de sistemas personales estandarizados y económicos diseñados y ensamblados a partir de componentes de bajo costo producidos en serie. Las empresas con una excelente tecnología de procesos, una producción de componentes con un uso intensivo de capital y un ensamblaje flexible de gran volumen dominarán la cadena de valor del hardware.

Somos testigos de la digitalización de todo. Industrias que antes no estaban relacionadas (cámaras, computadoras, equipos de música, fotocopiadoras, máquinas de escribir) convergen para formar un enorme sector de tecnología de la información unificado, basado en componentes digitales comunes e interfaces estándar. Cada vez más, la competencia en todo tipo de hardware está impulsada por la misma nueva lógica que rige la competencia en las computadoras: una creciente mercantilización de los mercados de productos y una ventaja creciente para las empresas con tecnologías de componentes superiores, sistemas de fabricación y apalancamiento estratégico. Las ventajas más profundas se destinarán a las empresas que tienen acceso al capital de los pacientes, que mantienen estrechos vínculos con los desarrolladores de componentes y equipos, y que pueden permitirse gastos enormes y continuos en I+D e inversión de capital.

Estos hechos influyen directamente en las fortalezas técnicas y estratégicas de empresas japonesas como Canon, Matsushita, NEC y Sony. Estas empresas son en realidad complejos corporativos diversificados e integrados verticalmente, muchos de ellos integrados en grupos financiero-industriales llamados keiretsu. Son capaces de realizar inversiones a largo plazo en tecnología y fabricación, dirigir la cadena de suministro desde componentes y equipos de capital hasta productos finales, y coordinar sus enfoques estratégicos para bloquear la competencia extranjera y penetrar en los mercados mundiales. (Véase el inserto «Breve historia del Keiretsu japonés»).

Por el contrario, la industria estadounidense tiene habilidades de diseño superiores, pero en gran medida está fragmentada, infrapitalizada y miope. No ha logrado desarrollar las estructuras, estrategias y técnicas operativas necesarias para el éxito comercial en los mercados creados por sus propias innovaciones. Muchas empresas europeas tienen una visión estratégica más clara, pero están empezando desde muy atrás y necesitan la cooperación de los Estados Unidos tanto para la tecnología como para la evaluación del mercado. Con pocas excepciones, tanto la industria estadounidense como la europea van muy por detrás de la japonesa en cuanto a diseño rápido e integrado para la fabricación y fabricación en masa flexible.

Como resultado, Japón podría dominar los mercados mundiales de hardware a pesar de que las empresas, universidades y organizaciones de normalización estadounidenses siguen definiendo el estado del arte en ciencias de la computación, arquitectura de sistemas, diseño innovador, redes, software y comunicaciones digitales, incluso en memorias de semiconductores,$ 10 mil millones del mercado mundial que Estados Unidos casi ha perdido.

Sin embargo, si bien la dirección tecnológica de la industria es inevitable, el nuevo declive de las empresas estadounidenses y europeas no lo es. Varias empresas muestran signos de una nueva visión estratégica en forma de alianzas embrionarias, muchas creadas por IBM o los europeos. Sin embargo, estos esfuerzos siguen siendo desordenados e inadecuados. Para competir en la nueva industria de la información digital, las empresas estadounidenses y europeas deben ampliar sus alianzas en una nueva arquitectura industrial que refleje la nueva arquitectura de los sistemas digitales. Deben formar familias corporativas a gran escala que sean estratégicamente cohesivas, pero emprendedoras y flexibles. Deben formar versiones exclusivamente americanas (o euroamericanas) del keiretsu japonés, integrando los recursos de fabricación de empresas de Corea, Taiwán y Singapur. Deben actuar con imaginación y audacia.

Los nuevos hechos de la tecnología de la información

Un ordenador personal con un microprocesador Intel 386 cuesta aproximadamente$ 6.000 y entrega unos 3 millones de instrucciones por segundo (MIPS), lo que equivale a los ordenadores mainframe más potentes de IBM de hace 20 años, antes de que existieran los PC. Por el contrario, un sistema mainframe de alto rendimiento cuesta aproximadamente$ 10 millones y ofrece unos 100 MIPS. Divida el precio por rendimiento, dólares por MIPS, y el PC le dará 50 veces más valor que el mainframe. Esta brecha seguirá aumentando; en un plazo de 5 años, los microprocesadores de PC entregarán 20 MIPS o más por el mismo precio.

Hay más. Mire el interior de un procesador mainframe y encontrará cientos de componentes caros y de alta velocidad integrados en elaborados paquetes y sistemas de alimentación, refrigeración y comunicaciones, así como una memoria principal con varios miles de chips de memoria. Pero cuando miras dentro del nuevo ordenador portátil Compaq LTE, encontrarás un microprocesador, una unidad de disquete, una unidad de disco duro, unos potentes chips lógicos y de memoria, una fuente de alimentación y una pantalla plana. Todos estos componentes, excepto el microprocesador Intel, utilizan arquitecturas estándar del sector no patentadas. Compaq no fabrica ninguna de ellas.

Conner Peripherals, una empresa estadounidense con sede en California, fabrica el disco duro. La mayoría de los demás componentes se fabrican en Japón, y los más importantes para un portátil (la pantalla de cristal líquido, los sistemas de administración de energía y los envases compactos) los fabrica Citizen Watch, una empresa japonesa de electrónica de consumo. Esta situación no es exclusiva de Compaq ni de los portátiles. Encontrará prácticamente lo mismo en cualquier PC, estación de trabajo, servidor o impresora vendida por Apple, Hewlett-Packard o Sun Microsystems.

Estos sistemas ejemplifican varias tendencias tecnológicas y económicas relacionadas. La tecnología digital ha mejorado a una velocidad notable. Las relaciones precio/rendimiento de las principales tecnologías digitales, como la microelectrónica y la fotónica (es decir, la tecnología de la información óptica), mejoran 25% hasta 50% por año, un ritmo que se espera que continúe durante otros 20 años. Y a medida que avanza la tecnología digital, los sistemas personales potentes y económicos, como los PC, están desplazando los costosos sistemas centralizados, como los mainframes. (Esto es válido no solo para las computadoras sino para todos los sistemas de información digital, desde buscapersonas hasta máquinas de fax, un punto al que volveré). Aunque los sistemas centralizados seguirán siendo importantes, se limitarán gradualmente a funciones especializadas: coordinar redes, administrar recursos centrales como archiving de datos de gran tamaño y realizar tareas que requieren una enorme potencia de procesamiento.

El auge de los sistemas personales producidos en masa fue el resultado inevitable de la llegada de Very Large Scale Integration (VLSI) a finales de la década de 1970. VLSI hizo posible la informática personal al permitir el desarrollo de potentes sistemas microelectrónicos de un solo chip, como microprocesadores, controladores y memorias de gran tamaño. El rendimiento de los sistemas de chip único mejora más del 40%% al año.

VLSI es un ejemplo de la tendencia fundamental de la tecnología de la información. Los sistemas de información futuros se construirán a partir de componentes pequeños, cada vez más potentes, de producción masiva, económicos: semiconductores, empaques electrónicos, placas de circuitos, unidades de disco, láseres, escáneres, pantallas. Los microprocesadores para PC se producen por decenas de millones al año y tienen un precio de aproximadamente$ 100. Las industrias que producen estos componentes están llegando a compartir una estructura de costes común y un tipo de producción similar: altos costes de I+D y producción automatizada flexible, de alto costo fijo, de gran volumen y con gran intensidad de capital, destinada a reducir los costes unitarios. Cada vez más, las ventajas competitivas se conceden a las empresas con tecnología de proceso y fabricación superiores.

Esta transformación competitiva se ve con mayor claridad en la industria de los semiconductores. Hace solo diez años, la producción de semiconductores estaba dominada por generaciones sucesivas de pequeñas empresas artesanales en Silicon Valley. Hoy en día, la mayoría de los semiconductores se producen en masa, y el mercado mundial es un oligopolio de grandes empresas, dominadas por la industria japonesa. Seis productores, cuatro de ellos japoneses, tienen más de 40% del mercado mundial de semiconductores. Desde mediados de la década de 1970, cada generación tecnológica ha experimentado más del doble de la escala de I+D y la inversión de capital necesaria para competir. La tecnología progresa tan rápidamente que cada generación dura solo unos cuatro años y la vida útil de los equipos de capital rara vez supera los cinco. Normalmente, cada generación de I+D debe comenzar al menos cinco años antes de la comercialización y debe coordinarse con el desarrollo de nuevos equipos y materiales de capital, cuyas tecnologías se están volviendo extremadamente complejas e intensivas en capital. La industria crece un 15%% al año.

Por lo tanto, cualquier fabricante de semiconductores que aspire a mantener o ganar cuota de mercado debe gastar enormes sumas de dinero. La tecnología actual requiere, en promedio,$ 200 millones a$ 1.000 millones por cada generación de desarrollo de procesos,$ 250 millones a$ 400 millones por cada fábrica, y$ 10 millones a$ 100 millones por cada diseño de dispositivo principal. Se espera que estos costos se dupliquen de nuevo a finales de la década de 1990, cuando el mercado mundial de semiconductores superará$ 100 mil millones.

Los semiconductores no están solos en este sentido: la tendencia hacia los altos costos de I+D y la producción intensiva de capital es evidente en muchos sectores de componentes. En un plazo de cinco años, por ejemplo, las pantallas de tubos de rayos catódicos de ordenadores y televisores se sustituirán por pantallas planas de cristal líquido (LCD), con una lógica de control de semiconductores impresa directamente en las placas de vidrio de la pantalla; su resolución superará la calidad del vídeo de película. Los ordenadores portátiles, los televisores portátiles y los buscapersonas ya utilizan una forma temprana de esta tecnología. Al igual que en la producción de semiconductores, los costos y el rendimiento de las LCD están determinados por los parámetros de la tecnología de proceso, el equipo de capital y los rendimientos de fabricación.

Se está construyendo la primera generación de fábricas de pantallas planas a escala comercial. Cuestan desde$ 100 millones a$ 300 millones cada uno, y todos están en Japón.

Convergencia: un sector de hardware integrado

Hay otras tendencias críticas: la digitalización de todas las industrias de la información y su convergencia en un único sector de hardware de información basado en un conjunto común de tecnologías de componentes digitales.

Considere la posibilidad de sustituir las tecnologías establecidas (ópticas, químicas, mecánicas) por tecnología digital. Las fotocopiadoras tradicionales más sofisticadas de Xerox cuestan cientos de miles de dólares y producen unas 135 copias por minuto. No pueden procesar imágenes, aceptar archivos electrónicos ni comunicarse de otro modo con los ordenadores. Las impresoras láser, por otro lado, cuestan entre$ 1.000 y$ 3.000 cada uno, imprimen de cinco a diez páginas por minuto y son totalmente programables. Con la misma tecnología básica, Canon produce fotocopiadoras digitales en color que ya aceptan comandos estándar de autoedición. Sharp ha introducido un$ 25.000 faxes color de sobremesa en Japón. (Xerox está desarrollando copiadoras/impresoras digitales integradas que se pueden conectar a redes. Y aunque Xerox lidera a sus competidores japoneses en arquitectura de software y sistemas, sus tecnologías de producción masiva y componentes van a la zaga de las empresas japonesas).

Del mismo modo, Panasonic (Matsushita) introdujo recientemente una videograbadora totalmente digital basada en un disco óptico borrable. Su tecnología es similar a la de los reproductores de CD, los sistemas de recuperación de datos de CD-ROM y los ordenadores personales multimedia. Además, la velocidad de transferencia de datos de estos sistemas CD, 1,5 millones de bits por segundo, es prácticamente idéntica a la del estándar T1 para la comunicación digital a través de la red telefónica, por lo que estos sistemas podrán funcionar a través de redes públicas.

En su incesante progreso, la tecnología digital se está convirtiendo en la tecnología preferida para una gama cada vez más amplia de productos de información. La autoedición sustituye a la impresión mecánica, los CD sustituyen a los discos de vinilo, la fibra óptica digital reemplaza a las telecomunicaciones analógicas. Pronto el hardware digital comenzará a sustituir a las máquinas de fax, cámaras y microfilmes tradicionales. Las tecnologías subyacentes de impresoras, fotocopiadoras, máquinas de fax, conmutadores telefónicos, computadoras, cámaras, sistemas de correo de voz, reproductores de CD, archivos de datos y televisores pronto serán sorprendentemente similares. En algunos casos ya lo están.

Los productos de oficina y de consumo convencionales (o analógicos) no pueden comunicarse en absoluto o lo hacen de forma muy laboriosa. Sin embargo, cuando se digitalizan, pueden interactuar utilizando el lenguaje universal de la información digital. Pueden controlarse mediante software y conectarse en red a ordenadores y otros sistemas digitales.

Los beneficios de la cooperación interactiva e instantánea entre sistemas son enormes. Con una combinación de software y telecomunicaciones, una instantánea tomada con una cámara electrónica puede visualizarse en la pantalla de un PC, procesarse electrónicamente, archivarse en un ordenador central, enviarse por correo electrónico a los compañeros de trabajo y luego enviarse a un sistema láser para su impresión. La fotocopiadora se convierte en uno de los muchos servicios disponibles en una red. Las copias se pueden personalizar mediante comandos de software y se pueden hacer directamente a partir de archivos generados por ordenador o imágenes capturadas electrónicamente, así como desde papel convencional. Al igual que las tareas informáticas, los requisitos de fotocopias se cumplirán en gran medida mediante el envío de archivos por redes a sistemas láser personales, con sistemas «mainframe» de alto rendimiento reservados para tareas de reproducción centralizadas y de gran volumen.

El proceso de digitalización tiene consecuencias económicas que van mucho más allá de la sustitución de un conjunto de componentes y proveedores por otro. Todas las industrias y productos de la información quedará sujeto a las estructuras de costes y a la trayectoria tecnológica general comunes a todos los productos digitales—ya evidente en la industria informática. Las ventajas competitivas derivadas del control de tecnologías anteriores (película, xerografía, etc.) desaparecerán. Y como los sistemas digitales pueden interactuar, surgirán nuevas demandas del mercado fundamentalmente. Los más importantes, probablemente, serán los relacionados con las redes, es decir, con la estandarización de las interfaces de hardware necesarias para la interacción entre muchos productos.

Por lo tanto, la demanda del mercado generará una presión intensa sobre los proveedores para que diseñen y produzcan sistemas digitales capaces de cooperar entre sí, lo que implica una mayor estandarización. Los usuarios querrán conectar sistemas que tienen funciones diferentes y se compran a diferentes proveedores; también querrán conectar sus propios sistemas a los de otras empresas, particulares y redes públicas. A menos que los productos tengan interfaces estandarizadas para toda la industria, la integración será prohibitivamente compleja y costosa. Por lo tanto, la creciente presión por los «sistemas abiertos» que ya se siente en la industria informática se extenderá a la imagen, la impresión, la copia y las comunicaciones.

A medida que se digitalicen las nuevas industrias, veremos la evolución de un nuevo panorama competitivo.

Industrias de componentes oligopolísticos. La escala mínima eficiente para los productores de semiconductores es ahora más que$ 1 billón. Las economías de escala y alcance de los semiconductores, pantallas, láseres y otros componentes están creciendo incluso más rápido que las propias industrias. Como resultado, estas industrias se concentran cada vez más en manos de empresas grandes y diversificadas con acceso al capital de los pacientes. Además, con cada nueva generación de tecnología, las nuevas empresas estadounidenses innovadoras tienen cuotas importantes en el mercado mundial, cuando los mercados son pequeños e insensibles a los precios. A medida que surgen los mercados masivos, las pequeñas empresas emergentes se ven desplazadas por grandes empresas con tecnología de procesos, capacidades de fabricación, apalancamiento financiero y canales de distribución globales superiores.

Commoditización del hardware. Esto ya está visible en los mercados de PC, estaciones de trabajo y periféricos. La base de la competencia es cambiar la funcionalidad única hacia el precio y el rendimiento, que están cada vez más determinados por el diseño, la tecnología de procesos y los costos de fabricación de los componentes. Los semiconductores y las pantallas por sí solos representarán más de la mitad del coste total de los ordenadores y estaciones de trabajo que se están diseñando para su uso a mediados de la década de 1990. Los periféricos y sistemas personales estandarizados y producidos en serie ya representan más de un tercio del total de envíos de la industria informática.

Los sistemas digitales no se parecerán a los productos tradicionales como la soja o el cloruro de vinilo. El rápido progreso tecnológico continuará. Seguirán surgiendo arquitecturas y productos de sistemas innovadores; la arquitectura y el diseño seguirán siendo importantes, incluso en mercados maduros. Sin embargo, la extrema presión del mercado sobre los proveedores para que proporcionen interfaces estándar del sector dificultará cada vez más que las empresas de sistemas mantengan un control exclusivo sobre un diseño patentado o una base de clientes. Esta antigua estrategia, que todavía utilizan empresas como Intel, LSI Logic, DEC y Apple, se volverá poco a poco insostenible. Y aunque el diseño y la arquitectura superiores del sistema seguirán contribuyendo significativamente al precio y al rendimiento, una fracción cada vez mayor de las decisiones de diseño se integrarán en los componentes. De hecho, los productores de componentes tendrán más apalancamiento que las empresas de sistemas ahuecados.

Cadena de valor de hardware dominada por componentes. El control de los mercados de hardware está cambiando rápidamente de las industrias de sistemas tradicionales a los fabricantes de componentes digitales como semiconductores, pantallas y envases electrónicos. Las nuevas circunstancias tecnológicas y económicas están invirtiendo la lógica de la integración vertical.

A las empresas de productos finales les resulta difícil y costoso integrarse hacia atrás en los sectores de componentes. Siemens, por ejemplo, recientemente tuvo que gastar$ 1.000 millones para volver a entrar en la producción de DRAM. Sin embargo, los principales productores de componentes digitales y productos de consumo pueden diversificarse e integrarse en los mercados de sistemas digitales, como lo están haciendo ahora Canon, Sony, Citizen Watch, Matsushita y otros.

Canon, por ejemplo, ya produce ordenadores «bloc de notas» que reconocen la escritura a mano y las cámaras electrónicas que muestran imágenes en computadoras personales y televisores. Canon también fabrica equipos de capital para semiconductores e impresoras láser personales (incluidas todas las vendidas por Hewlett-Packard y Apple). Del mismo modo, Sony fabrica unidades de disco, televisores y pantallas de ordenador, incluidas las que utilizan Sun Microsystems y otras empresas estadounidenses, y utiliza estas mismas tecnologías para sus reproductores de CD, reproductores de discos de vídeo y ordenadores que recuperan texto de los CD-ROM. Sony fabrica dos millones de láseres al mes para productos de almacenamiento óptico digital.

Jugando con las fortalezas japonesas

Este futuro tecnológico juega directamente con las fortalezas japonesas. Las empresas japonesas diversificadas con bases tecnológicas digitales sólidas y sistemas de producción flexibles (Canon, Hitachi, Matsushita, NEC, Sharp, Sony y Toshiba, por ejemplo) pueden fabricar una variedad de productos digitales de consumo, industriales y de oficina. Dominan los mercados mundiales de muchos productos estandarizados de gran volumen, como fotocopiadoras personales, teléfonos celulares y electrónicos, máquinas de fax, pantallas gráficas, impresoras láser y unidades de disco óptico.

Estas empresas japonesas también son las principales productoras de componentes. Desde 1980, la cuota de mercado mundial de la industria estadounidense de semiconductores cayó del 60%% a 35%, y probablemente caerá a menos de 30% para 1995. Durante el mismo período, la cuota de Japón se duplicó a más de 50 y sigue aumentando. Solo en los mercados basados en el diseño, como los microprocesadores avanzados, las empresas estadounidenses siguen liderando, e incluso aquí la primacía estadounidense se está erosionando. La industria japonesa ha triplicado su participación en los mercados mundiales de equipos de capital de semiconductores, de 15% a 45%, y se acerca al dominio de varias tecnologías de equipos esenciales.

Tendencias similares están tomando forma en muchos sectores nuevos de componentes y periféricos, lo que es más llamativo en las pantallas planas. Ninguna empresa estadounidense, excepto IBM, es técnicamente competitiva, y la fábrica de IBM se encuentra en Japón. El mismo patrón se aplica cada vez más a los láseres, discos ópticos, empaques electrónicos, componentes mecánicos de precisión y placas de circuitos impresos.

Por lo tanto, no debería sorprendernos que las empresas japonesas estén entrando en mercados más avanzados de PC, terminales gráficos inteligentes, estaciones de trabajo de ingeniería, fotocopiadoras digitales y sistemas de almacenamiento de alto rendimiento. Su dominio de las tecnologías de procesos elaboradas, la fabricación de componentes y el ensamblaje de productos automatizado de forma flexible los ha posicionado para dominar toda la cadena de valor del hardware de tecnología de la información. Sin embargo, también se benefician de dos estructuras industriales especialmente adecuadas para los nuevos hechos de la competencia: el complejo corporativo diversificado e integrado y el keiretsu.

Complejos corporativos. La industria electrónica japonesa está controlada por un pequeño número de complejos corporativos enormes, diversificados e integrados verticalmente. Nueve empresas, con ingresos que van desde$ 9 mil millones a$ 60.000 millones cada uno, dominan los sectores japoneses de semiconductores, equipos semiconductores, computadoras, equipos de telecomunicaciones, imágenes, equipos de oficina y electrónica de consumo. La mayoría de estas empresas también tienen estrechas relaciones con al menos uno de los seis keiretsu que controlan 30% de todos los activos corporativos japoneses y cuyo liderazgo incluye los diez bancos más grandes del mundo, las siete compañías comerciales más grandes del mundo y varias de las compañías de seguros y firmas de valores más grandes del mundo.

Igualmente importante, cada uno de los principales fabricantes lidera un complejo corporativo que incluye no solo las divisiones de la empresa matriz sino también una red de filiales, proveedores de piezas, subcontratistas y proveedores de equipos de capital. Tanto las divisiones internas como las filiales venden parte de su producción de forma cautiva a la compañía madre, otra a otras grandes empresas nacionales (incluidos los competidores directos) y el resto a los mercados mundiales. Los vínculos con estas filiales, algunas de las cuales son grandes empresas, son permanentes e incluyen transferencias de personal, participaciones en acciones y relaciones tecnológicas. (Consulte el gráfico «Suministro Keiretsu de NEC»).

Las computadoras y la llegada del Keiretsu estadounidense

Suministro Keiretsu de NEC Fuente: Marie Anchordoguy, Universidad de Washington.

Considere algunas de las existencias electrónicas de los bancos keiretsu de Sumitomo. NEC, un$ 25.000 millones de personas, líder mundial en ventas de semiconductores, es la principal empresa electrónica del grupo Sumitomo. Los principales bancos, compañías de seguros y empresas comerciales del grupo poseen alrededor de 25% de NEC. Sin embargo, también poseen alrededor de 14% de Matsushita, un$ 50.000 millones de fabricantes de productos electrónicos y aproximadamente 9,5% de Pioneer, un$ Empresa de electrónica de consumo de 2.000 millones. Otros accionistas de Pioneer incluyen Mitsubishi Bank, el banco líder del$ 250 mil millones del grupo Mitsubishi, que posee 5%; Fuji Bank, líder del grupo Fuyo, que posee 4,8%; y el Banco Tokai, banco principal del grupo Tokai, que posee 4,6%.

Enlaces verticales. Estos tienen varias capas de profundidad. Consideremos la industria japonesa de equipos de capital de semiconductores, de la que deben depender cada vez más los productores estadounidenses de semiconductores no integrados. La producción de equipos de litografía está dominada por Canon y Nikon, que en conjunto tienen más de 60% del mercado mundial. Canon es un$ 8 000 millones de empresas diversificadas de electrónica e imagen en el grupo Fuyo; Nikon forma parte del grupo Mitsubishi. Los equipos de pulverización, otro sector importante pero oscuro, también están dominados por dos empresas: Materials Research Corporation (MRC), una empresa estadounidense que Sony adquirió recientemente, y Anelva. NEC controla Anelva, que suministra gran parte del equipo de pulverización catódica de Intel. NEC también posee 51% de Ando, uno de los dos principales proveedores japoneses de equipos de prueba de semiconductores. El otro es Advantest, que es 25% propiedad de Fujitsu, miembro del grupo DKB.

Estos patrones se repiten sin cesar: en los sistemas de imagen y en los láseres y sensores de esos sistemas, en las computadoras y en los semiconductores y pantallas de esos ordenadores, en los equipos de capital y en los componentes y materiales de ese equipo, etc.

El sistema kereitsu combina así escala horizontal, producción diversificada de sistemas relacionados, coordinación técnica vertical y disciplina de mercado. Cada sector, en particular los componentes críticos y los equipos de capital, está concentrado pero no es monopolístico, lo que garantiza la estabilidad y la escala y, al mismo tiempo, preserva la rivalidad interna. La producción de cada empresa es parcialmente pero no totalmente cautiva. Debido a que los productos dependen del mercado, también son disciplinados por él, a diferencia de las operaciones totalmente cautivas en empresas estadounidenses integradas verticalmente, que a menudo se vuelven complacientes.

Al mismo tiempo, los productores japoneses tienen acceso a flujos de capital estables tanto a través de sus empresas matrices como de sus bancos. De este modo, pueden absorber las pérdidas a corto plazo y participar en actividades de I+D a largo plazo comparativamente riesgosas, aislándose así de las presiones financieras a corto plazo que afectan a las empresas estadounidenses.

Coordinación horizontal. Tanto las empresas matrices como las subsidiarias mantienen relaciones estrechas de cooperación con sus principales competidores nacionales. Se compran y se venden entre sí, comparten tecnología, cooperan en I+D, operan joint venture, tienen bancos y accionistas comunes y coordinan sus operaciones con competidores extranjeros. Pocos estadounidenses, incluso los de la industria electrónica, se dan cuenta de lo profundas que son estas relaciones. Por ejemplo, Matsushita es responsable de más de 20% de la producción japonesa de videograbadora. El principal competidor nacional de Matsushita es JVC, un productor de electrónica de consumo cuya cuota de mercado de videograbadoras es ligeramente inferior al 20%%. Sin embargo, JVC diseña muchos de los productos de Matsushita, y Matsushita posee 51% de JVC.

Esta ventaja es considerable. Las empresas japonesas dividen sus actividades y luego intercambian resultados. Se dedican primero a la fijación de precios abusivos para eliminar a sus rivales y luego a comportamientos cartelísticos para obtener mayores ganancias. Evitan el exceso de rivalidad en interacción con competidores extranjeros. Nunca se cogen a los empleados de los demás, y se compran preferentemente unos a otros en lugar de a proveedores extranjeros o externos.

Cuando las empresas estadounidenses con tecnologías innovadoras intentan entrar en el mercado japonés, a menudo descubren que sus clientes potenciales no les compran a menos que se les otorguen derechos de licencia. No es necesario que el gobierno japonés intervenga para proteger el mercado nacional de semiconductores cuando seis empresas japonesas con relaciones profundas y de larga data representan más de 80% de la producción informática japonesa.

Las empresas japonesas también compiten entre sí, a veces de forma bastante feroz, sobre todo en los mercados de productos finales. Sin embargo, por muchas razones —sus inversiones entrelazadas, su dependencia tecnológica entre sí y la fuerza de la política industrial gubernamental— su rivalidad está restringida y subordinada al objetivo más amplio de desplazar a los competidores extranjeros. Así, la estructura de la industria japonesa da lugar a la excelencia tecnológica y al comportamiento depredador; sus amplias relaciones entrelazadas facilitan tanto la integración tecnológica como la coordinación estratégica contra rivales extranjeros. Es una combinación muy potente.

Dependencia: el peligro presente

Las empresas japonesas diseñan y fabrican hardware excelente y obtienen gran parte de su tecnología mediante un esfuerzo legítimo. Han desarrollado excelentes capacidades de ingeniería y producción en masa. Al mismo tiempo, se confabulan para obligar a los competidores extranjeros a licenciar tecnologías críticas, bloquear las solicitudes extranjeras de patentes japonesas y negar a los competidores extranjeros el acceso a tecnologías y mercados sobre los que las industrias japonesas adquieren el control.

Estos atributos de la industria japonesa son elementos de una estrategia típicamente japonesa para penetrar en los mercados industriales. Esta estrategia puede resumirse como una progresión de la producción de componentes nacionales de productos básicos imitativos a la competencia basada en la tecnología en los mercados mundiales de productos finales. Las empresas japonesas comienzan con la tecnología extranjera, avanzan hacia el desarrollo interno de la tecnología de procesos y luego pasan al desarrollo interno de productos y a la I+D básica. Como resultado, la base de la competencia japonesa cambia con el tiempo del costo y la calidad de los productos básicos a las ventajas de costo/rendimiento basadas en tecnología e ingeniería de procesos superiores y luego a una funcionalidad superior del producto.

En tecnología de la información, los productores japoneses están pasando de componentes básicos a componentes críticos para el sistema, de componentes a sistemas, y de bienes de consumo y «clones» de bajo precio a productos empresariales e industriales de alto rendimiento y alto valor añadido. (Consulte el inserto «Cómo Japón construyó una industria informática»). Mientras tanto, las empresas de sistemas y semiconductores estadounidenses y europeas se están volviendo dependientes de sus competidores japoneses para equipos de capital, componentes y hardware OEM. Las empresas japonesas han demostrado que utilizarán este apalancamiento para obtener tecnología de diseño de los innovadores estadounidenses y obtener ventajas competitivas en la competencia del mercado descendente, por ejemplo, suministrándose preferentemente sus componentes superiores.

Tomemos el caso de las DRAM, las memorias semiconductoras utilizadas en los ordenadores y muchos otros productos. En 1985, tras las enormes inversiones japonesas en I+D y capacidad de producción de DRAM, una ola de precios predatorios japoneses y una recesión de la industria, los productores estadounidenses de DRAM se quedaron atrás tecnológicamente y perdieron varios miles de millones de dólares. En 1986, las principales empresas de electrónica japonesas controlaban 80% del mercado mundial de DRAM y ocupó el liderazgo tecnológico sobre todos los productores estadounidenses, excepto IBM.

Los productores japoneses formaron entonces un cártel y regularon la producción, lo que provocó una grave escasez de suministro en 1987 y extrajo más$ 5 mil millones de beneficios excedentes de la industria informática estadounidense desde 1987 hasta finales de 1989. Al mismo tiempo, la industria japonesa comenzó a aumentar su participación en el mercado estadounidense de PC compatibles con IBM, vendiendo PCs con grandes cantidades de memoria a precios muy agresivos. Durante este tiempo, Hewlett-Packard y Sun Microsystems también licenciaron sus arquitecturas informáticas más avanzadas a Hitachi y Fujitsu, respectivamente.

IBM intentó licenciar su tecnología DRAM a dos grandes productores de semiconductores estadounidenses en un intento de romper el cártel japonés y fortalecer la industria estadounidense de semiconductores. Ambas empresas estadounidenses declinaron y una de ellas formalizó una importante alianza con un productor japonés poco después. IBM acordó entonces licenciar su tecnología DRAM a un consorcio de producción DRAM propuesto, U.S. Memories, que buscaba inversiones a largo plazo de los productores informáticos estadounidenses. De repente, los precios mundiales de las DRAM cayeron rápidamente. Luego, a principios de 1990, se abandonó U.S. Memories porque IBM y DEC eran los únicos proveedores de computadoras dispuestos a invertir en él. Una semana después, seis productores japoneses de DRAM, que también son los mayores productores informáticos de Japón, anunciaron simultáneamente recortes de producción y aumentos de precios.

Las ventas mundiales de DRAM han aumentado desde$ 1.500 millones en 1986 a más de$ 9.000 millones en 1989, y se prevé que serán$ 10 000 millones o más en 1990. Las nuevas DRAM japonesas ahora aparecen en los sistemas japoneses entre 6 y 12 meses antes de que estén disponibles en el mercado abierto. Al mismo tiempo, las empresas japonesas están aumentando rápidamente la producción de sus sistemas. Este apalancamiento no se limita a las DRAM ni a los ordenadores. Recientemente, por ejemplo, un importante proveedor japonés de pantallas LCD para buscapersonas de Motorola anunció su entrada en el mercado de los buscapersonas. A medida que los sectores de componentes estadounidenses disminuyen, las empresas de sistemas estadounidenses subcontratan cada vez más componentes y hardware a competidores japoneses integrados verticalmente y, como era de esperar, se enfrentan a la competencia directa de sistemas y a la presión de conceder licencias de sus diseños a esos competidores a fin de garantizar un suministro adecuado de componentes .

Esta no es la única forma en que las empresas japonesas cosechan las innovaciones estadounidenses. Las empresas japonesas obtienen diseños mediante el seguimiento de las organizaciones de investigación y normalización universitarias estadounidenses Cerca de 20% de los miembros del Programa de Enlace Industrial del MIT, por ejemplo, son japoneses. Lo que es aún más importante, las empresas japonesas están empezando a hacer inversiones de capital en startups estadounidenses. Canon posee 15% de NEXT. Fujitsu tiene capacidad para 30% de Poqet, un nuevo productor estadounidense de computadoras de mano. Matsushita tiene 52% de Solbourne, que produce estaciones de trabajo compatibles con SUN. NKK acaba de comprar 5% de Silicon Graphics Y una gran empresa japonesa del grupo Fuyo acaba de comprar un importante proveedor a Sematech, el consorcio estadounidense de I+D de semiconductores.

¿Una división natural del trabajo?

Sin cambios inminentes, los proveedores estadounidenses y europeos de hardware de sistemas de información corren el riesgo de convertirse en brazos subordinados de investigación, creación de prototipos y distribución de los complejos industriales integrados verticalmente de la industria japonesa. La mayoría de los observadores coinciden en que la subordinación sería catastrófica. Sin embargo, algunos, incluidos economistas conservadores y ejecutivos de empresas informáticas estadounidenses que dependen en gran medida de los fabricantes japoneses, argumentan que es un desarrollo natural, incluso deseable. ¿Lo es?

Estos analistas afirman que Estados Unidos se beneficia de la progresión normal de la ventaja comparativa. Según esta opinión, los productores japoneses se especializarán en la fabricación de productos básicos, mientras que las empresas estadounidenses seguirán liderando en virtud de su dominio de las actividades de mayor valor añadido de diseño, software, integración de sistemas y marketing.

El argumento es atractivo, pero errónea, y no solo porque ignora el apalancamiento estratégico de los poderosos proveedores japoneses. En primer lugar, el sector del hardware es demasiado grande. Las ventas de hardware siguen siendo la mayor fuente de ingresos para los grandes productores de sistemas y también para el sector de las tecnologías de la información en su conjunto. Por lo tanto, es sencillamente imposible que los ingresos de los servicios estadounidenses compensen la rápida caída del sector manufacturero, incluso si las empresas japonesas nunca entraron en los mercados de servicios.

En segundo lugar, la propuesta de que las empresas japonesas fracasan intrínsecamente en las actividades de diseño de alto valor añadido es falsa. Los ejecutivos de Mercedes-Benz y BMW solían argumentar que ninguna empresa japonesa podía producir un automóvil de lujo aceptable. Desde la introducción del Acura de Honda, el Infiniti de Nissan y el Lexus de Toyota, ya no hacen ese argumento. Incluso en electrónica digital, la evidencia es clara. A principios de la década de 1980, LSI Logic, una startup de circuitos integrados específicos de aplicaciones (ASIC), licenció su software de diseño a Toshiba. VLSI Technology, otra startup de ASIC, licenció su tecnología a Hitachi. Los productores japoneses tienen ahora 50% del mercado ASIC mundial.

Hay otro argumento. Las habilidades de diseño de sistemas permitirán a Estados Unidos reconquistar los mercados de consumo a medida que se digitalizan. Es de suponer que las empresas japonesas perderán industrias de consumo digitalizadas frente a compañías informáticas estadounidenses superiores. Esto es fantasía. Varios mercados de consumo ya están digitalizados (CD, calculadoras, relojes y, próximamente, cintas de audio) y casi todos están dominados por Japón. Tampoco está claro que el continuo liderazgo estadounidense en diseño, software, servicios y distribución se traduzca en una gran ventaja para los productores de hardware estadounidenses o europeos.

El diseño y los servicios son cada vez más el pan y la mantequilla de empresas relativamente pequeñas de un solo mercado que no son leales a ningún fabricante de hardware específico. Algunos minoristas informáticos, revendedores de valor añadido e integradores de sistemas incluso han comenzado a favorecer el hardware japonés. Las empresas japonesas ya poseen excelentes canales de distribución de equipos de producción de vídeo, impresoras, fotocopiadoras y máquinas de fax. Es relativamente fácil crear o comprar acceso a canales de distribución. Durante los próximos años, cabe esperar que las empresas japonesas realicen importantes inversiones directas en el sector de la distribución estadounidense.

Búsqueda de una respuesta estratégica

Algunas empresas estadounidenses y europeas han tomado la decisión consciente de poner su suerte en la industria japonesa. Otros, como Unisys y Wang Laboratories, han intentado retrasar el inevitable cambio hacia una industria más mercantilizada o simplemente han desviado la mirada, con resultados devastadores. Sin embargo, varias empresas establecidas, como IBM y Motorola, se están preparando para el nuevo mundo de los sistemas digitales estandarizados producidos en serie.

Las reformas operativas internas de estas empresas son en gran medida similares y apropiadas: gastos generales reducidos, ciclos más cortos, equipos de productos multifuncionales, diseño para la capacidad de fabricación. Pero en su postura estratégica hacia la propiedad intelectual, las tecnologías externas, las arquitecturas estándar y otras cuestiones, son evidentes dos enfoques exactamente opuestos: la asociación, por un lado, el despiadado individualismo darwiniano por el otro.

Predominan los cálculos individualistas. Sin embargo, un número cada vez mayor de ejecutivos de alta tecnología se están dando cuenta de que ganar en sillas musicales te gana poco si juegas en la cubierta del Titanic. IBM y algunas empresas europeas lideran el camino, junto con un número creciente de empresas más pequeñas como Lotus y Applied Materials y firmas de capital riesgo como Kleiner Perkins Caulfield & Byers.

IBM ha sido conocida desde hace mucho tiempo como una empresa extremadamente secreta, aislacionista y cerrada. Pero a pesar de su excesiva burocracia, también es la empresa más previsora y estratégicamente sofisticada de la industria informática estadounidense. A mediados de la década de 1980, IBM llegó a la conclusión de que los sectores de componentes y equipos de capital de Estados Unidos estaban en graves problemas. Sus acciones posteriores, sobre todo teniendo en cuenta el estilo tradicional de la empresa, han sido extraordinarias y ejemplares. IBM desempeñó un papel destacado en la formación de Sematech. Ha visitado a sus competidores estadounidenses, presentando evaluaciones detalladas de la tecnología de semiconductores estadounidense y japonesa. Además, ha aumentado el gasto en I+D de sus componentes internos a niveles sin precedentes y ha financiado los esfuerzos de desarrollo en Perkin-Elmer y otras empresas.

De hecho, IBM es la única empresa estadounidense que intenta igualar la tecnología japonesa y permanecer independiente de la presión estratégica japonesa; según se informa, está gastando casi$ 1.000 millones al año en I+D de semiconductores. Recientemente, IBM inauguró un$ Edificio de 500 millones en East Fishkill, Nueva York, dedicado a tecnologías avanzadas de semiconductores, incluida la litografía de rayos X. Es una instalación extremadamente impresionante, pero también es la única en Norteamérica. Existe una instalación similar en Alemania. Hay unos diez en Japón.

Tras el inicio de la escasez de DRAM en 1987, IBM ofreció licenciar su tecnología DRAM de 4 megabits (cuyo desarrollo había costado casi$ 1.000 millones) a los principales productores estadounidenses, vende DRAM directamente a algunos de sus mayores competidores (la mayoría rechazada) y otorga licencias de su tecnología DRAM a U.S. Memories. Durante los últimos años, IBM también ha ocupado posiciones minoritarias en una docena de empresas de software estadounidenses y ha obtenido licencias para arquitecturas importantes de varias startups innovadoras, como NEx y Silicon Graphics.

Además, IBM ofreció abrir sus esfuerzos de I+D en litografía de rayos X a otras empresas estadounidenses, incluidos competidores. Solo se acepta Motorola. A continuación, anunció un esfuerzo conjunto con Siemens para desarrollar DRAM de 64 megabits, y se espera que los costos de desarrollo alcancen$ 2.000 millones antes de que comiencen los primeros envíos comerciales a finales de la década de 1990. Cuando Perkin-Elmer anunció que vendería sus operaciones de equipos de capital de semiconductores, IBM patrocinó la transferencia de las operaciones de litografía al grupo Silicon Valley y las operaciones de haz de electrones a Eteq, una nueva empresa financiada por cinco inversores estratégicos, entre ellos IBM y Du Pont.

Las principales empresas europeas (Siemens, Philips y Thomson) se han comportado de manera similar. Además del reingreso de Siemens en los mercados DRAM, Philips ha reforzado su filial de equipos de capital de semiconductores, ASM, y está construyendo una planta de semiconductores en Taiwán. SGS-Thomson se formó a partir de las operaciones de semiconductores de SGS, una empresa italiana, y Thomson-CSF, una francesa. Si bien la industria estadounidense contribuyó$ 100 millones al año a Sematech, los europeos formaron un$ 5 000 millones de Consorcio —JESSI— para restaurar las competencias básicas europeas en microelectrónica, equipos semiconductores y diseño asistido por ordenador. JESSI se ha puesto en contacto con empresas estadounidenses y Sematech, solicitando su cooperación. Otros esfuerzos cooperativos europeos incluyen Eureka, Esprit y Race.

Sin embargo, queda un largo camino por recorrer. Muchas empresas, incluidas IBM y los europeos, siguen cayendo en patrones de comportamiento excesivamente individualistas. En lugar de buscar un compromiso y una fortaleza a largo plazo a través de recursos conjuntos, las empresas estadounidenses luchan entre sí para obtener ventajas estrechas y a corto plazo y, a menudo, duplican los esfuerzos de las demás. En la actualidad, AT&T, las compañías telefónicas regionales de Bell, los productores de equipos estadounidenses y otros grupos de interés, como operadores de cable y proveedores de computadoras, por no mencionar tres grupos de reguladores, están en un punto muerto debido a las reformas de las políticas de telecomunicaciones. Si bien Japón está desarrollando rápidamente tanto su industria de equipos de telecomunicaciones como su infraestructura avanzada de telecomunicaciones digitales, existe una posibilidad real de que la industria de las telecomunicaciones estadounidense simplemente se estanque.

Esta historia se repite en todo el sector de la tecnología de la información de EE. Por lo tanto, los innovadores estadounidenses, los productores de componentes y los productores de equipos de capital encuentran constantemente que los fabricantes japoneses están más dispuestos que las empresas estadounidenses a financiarlos, asociarse con ellos o invertir en su I+D.

De hecho, varios de los principales productores de semiconductores estadounidenses se negaron a producir nuevos microprocesadores avanzados diseñados por Sun Microsystems y MIPS Computer Systems. Sun luego fue a Fujitsu y MIPS a NEC, y MIPS también vendió 20% de su capital a otra empresa japonesa, Kubota. Frustrada por la falta de interés de las empresas estadounidenses, una startup de Stanford con una innovadora arquitectura DRAM acudió recientemente a Japón en busca de financiación. Del mismo modo, varios productores estadounidenses de semiconductores de segundo nivel siguen operando de forma independiente, a pesar del acuerdo generalizado de que no es posible alcanzar una escala eficiente por sí mismos. Como resultado, están quedando inexorablemente a la zaga de sus competidores japoneses en tecnología de procesos. LSI Logic sigue compitiendo con Motorola en mercados de lógica avanzada, por ejemplo, mientras que ambos dependen tecnológicamente de su mayor competidor japonés, Toshiba.

Del mismo modo, varias empresas estadounidenses poseen excelentes tecnologías de pantallas planas. Pero no se atreven a gastar el$ Se necesitan 100 millones para entrar en el mercado sin protección contra los precios abusivos japoneses. Necesitan alianzas con los clientes, pero los proveedores estadounidenses se han negado a cooperar.

Por lo tanto, a pesar de muchas señales prometedoras, las empresas estadounidenses con demasiada frecuencia siguen su propio camino. Ni siquiera IBM puede sobrevivir solo. En cuanto a las empresas europeas, empiezan por detrás y necesitan socios estadounidenses para obtener apoyo técnico, estratégico y logístico. ¿No hay una forma mejor? La evidencia sugiere la necesidad de un intento más consciente de ampliar los esfuerzos de IBM y otros, es decir, crear una respuesta industrial más estructurada: un keiretsu estadounidense.

Alianzas defensivas y nuevas oportunidades

Las empresas estadounidenses necesitan una estrategia de alta tecnología consistente en los cinco objetivos siguientes:

  • Desarrollar y actualizar continuamente un análisis sistemático e integral de las capacidades, actividades, debilidades, necesidades y dependencias de EE. UU., Europa, Corea y Japón.
  • Racionalizar el sector de componentes estadounidenses, permitiendo que los productores estadounidenses y europeos restantes alcancen una escala eficiente, eviten esfuerzos redundantes, inviertan fuertemente en las principales tecnologías y formen alianzas a largo plazo.
  • Realizar grandes inversiones y construir alianzas dedicadas a preservar la base de suministro de equipos de capital y componentes no japoneses técnicamente competitivos.
  • Realizar inversiones estratégicas en diseños y arquitecturas novedosos y compartirlos preferentemente en acuerdos de asociación con otras empresas europeas y estadounidenses.
  • Armar una alianza política que permita a todo el sector de los sistemas de información de Estados Unidos ponerse de acuerdo y perseguir objetivos políticos comunes que pongan fin a la fragmentación y la competencia tanto en la política como en los mercados.

Imagine una variante única estadounidense o euroamericana del keiretsu japonés, que aproveche las ventajas estadounidenses en innovación, arquitectura y diseño y que concentre los recursos para alcanzar una escala competitiva en tecnologías de componentes y fabricación. (Véase el gráfico «Un Keiretsu euroamericano propuesto»).

Las computadoras y la llegada del Keiretsu estadounidense

Una propuesta de Keiretsu euroamericana

El núcleo de estos grupos serían empresas grandes y establecidas: entre ellas, IBM, Xerox, Motorola, DEC, Philips y Siemens. Estas empresas crearían tres conjuntos de redes: alianzas verticales e interfuncionales con startups para el desarrollo tecnológico, alianzas verticales e intercorporativas para la producción de componentes y marketing global, y alianzas horizontales para el apalancamiento estratégico en las relaciones con el gobierno de EE. Industria japonesa.

Estas alianzas deben diferir de las combinaciones verticales u horizontales tradicionales en varios aspectos. A diferencia de las estructuras convencionales resultantes de la integración vertical, las fusiones o las adquisiciones, estas deben preservar el espíritu empresarial, la disciplina de mercado y la flexibilidad de las empresas innovadoras. Esto significa que las grandes empresas deben realizar inversiones de capital minoritario a largo plazo en empresas más pequeñas, pero deben evitar su adquisición completa. Además, las empresas participantes deben evitar alianzas basadas en transacciones esencialmente pasivas y reversibles.

Las alianzas también deben implicar cooperación técnica y operativa, así como transferencias financieras. Deben establecer vínculos e incentivos sólidos: entrelazamiento, vínculos de capital a largo plazo, opciones sobre acciones a diez años, rotaciones de personal, control estratégico de las licencias. Un modelo de alianza del sector privado es el acuerdo de IBM con la startup de supercomputadoras de Steve Chen, SSI. IBM tiene una participación en el capital, obtiene cierto control de los derechos tecnológicos y pone a disposición sus tecnologías básicas, mientras que el diseño del producto queda en manos de SSI. Resulta irónico, rayando en lo trágico, que hasta que la administración Bush destituyó a Craig Fields como director de la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa, Fields estuviera experimentando con varias iniciativas de este tipo.

El impacto de tales alianzas de inversión podría ser realmente grande si estuvieran unidas a una visión estratégica claramente articulada. En función de las necesidades generales del sistema, las grandes empresas podrían incubar nuevos diseños en startups, suministrar tecnologías básicas y luego utilizar sus habilidades de distribución e integración de sistemas para comercializar nuevos productos. Así, podrían establecer relaciones preferenciales con competidores «amigables» y proveedores complementarios, permitiendo la competencia en sistemas abiertos y manteniendo cierto control sobre la difusión de nuevas arquitecturas y diseños a competidores puramente imitativos basados en la fabricación.

Dado el liderazgo estadounidense en las habilidades de integración necesarias para redes complejas y heterogéneas, estas «sombrillas» arquitectónicas podrían constituir una contraparte exclusivamente estadounidense a la combinación de cooperación y competencia que tan bien sirve a Japón. Está dentro de la capacidad financiera y estratégica de las principales empresas tecnológicas de EE. UU. y Europa triplicar el flujo de inversiones de riesgo en arquitectura informática avanzada, software y sistemas de diseño innovadores. Además, y a diferencia de los proyectos de riesgo convencionales, los flujos financieros podrían integrarse con la estrategia y las capacidades del gran patrocinador en tecnologías básicas, componentes y marketing global.

De hecho, los fabricantes japoneses y coreanos se han interesado recientemente en este tipo de acuerdos. Tradicionalmente, la industria japonesa ha evitado las adquisiciones extranjeras, prefiriendo simplemente licenciar o copiar tecnologías extranjeras. Sin embargo, varias grandes empresas japonesas han establecido grandes fondos de inversión de riesgo para adquirir posiciones de propiedad intelectual en nuevas tecnologías y obtener derechos exclusivos de distribución asiática de nuevos productos.

Por supuesto, tales alianzas implican una redefinición de la competencia. Las empresas rivales pueden seguir compitiendo, pero deben cooperar en el desarrollo de tecnología y componentes genéricos y mediante la reciprocidad informal en el trato con la industria japonesa, al igual que IBM y Du Pont hacen en su inversión conjunta en Eteq. U.S. Memories habría sido una empresa ambiciosa en este sentido; su principal defecto estructural era el excesivo número de participantes que requería. Los números pequeños funcionan mejor. Los vínculos de equidad entre Sybase y Lotus en el software de bases de datos, redes y aplicaciones son mucho más prometedores.

La muerte prematura de U.S. Memories debería inspirar a los líderes empresariales estadounidenses preocupados a pensar aún más. Imagínese que los diseñadores estadounidenses competidores de máquinas, multiprocesadores y arquitecturas de red de informática reducida con conjuntos de instrucciones (RISC) comercializan y comparten derechos de propiedad intelectual sobre componentes de arquitectura o software, mientras niegan tácita o explícitamente a los usuarios libres imitativos de sus círculos de cooperación. También podrían coordinar sus compras de componentes básicos japoneses como DRAM, por ejemplo, a través de una empresa comercial organizada en virtud de la Ley Webb-Pomerene, que aísla a las empresas estadounidenses de algunos riesgos antimonopolio al tratar con industrias extranjeras. Las empresas estadounidenses capturarían las primas en un entorno estandarizado que ellos mismos diseñaron.

Estos esfuerzos también pueden generar importantes ventajas competitivas por sus efectos en la base de suministro de fabricación. Si las empresas estadounidenses y europeas fomentan y mantienen una base tecnológica competitiva, podrán comprar a sus competidores japoneses desde una posición sólida. Y si utilizan estratégicamente sus ventajas de diseño, arquitectura y software, podrán obtener licencias de tecnología de procesos japonesa en condiciones razonables.

Un último punto. Para seguir siendo competitivas, las empresas estadounidenses deben, a largo plazo, armonizar sus agendas con respecto a la política gubernamental. Dado el espantoso historial de la administración Bush en materia de tecnología, inversión y política comercial, y dada la inevitable fuerza política de los intereses japoneses, será difícil en cualquier circunstancia obtener reformas en áreas como los derechos de propiedad intelectual, la ley de dumping o las telecomunicaciones. regulación. La administración Bush ha mostrado cierto interés en las reformas antimonopolio que permitirán a las empresas estadounidenses cooperar en el trato con competidores extranjeros y vincularán las violaciones antimonopolio por parte de industrias extranjeras con las sanciones comerciales. Sin embargo, la industria no puede esperar un apoyo gubernamental significativo hasta que hable con una sola voz.

Para algunos, estas propuestas parecerán románticas, quizás incluso xenófobas. No son ninguno de los dos. Las tendencias tecnológicas son evidentes. También lo es el creciente poder tecnológico y la cohesión estratégica de la industria japonesa. Solo mediante la creación de complejos corporativos adecuados las empresas estadounidenses y europeas podrán asegurar su base de suministro contra la presión estratégica ejercida por los competidores japoneses integrados y obtener beneficios financieros suficientes de la comercialización de diseños innovadores. Solo si cooperan mientras compiten, las empresas estadounidenses podrán racionalizar los principales sectores de componentes, mantener una base de suministro de componentes y equipos de capital no japonesa técnicamente competitiva y crear asociaciones recíprocas a largo plazo entre diseñadores innovadores, desarrolladores de estándares, fabricantes, proveedores y canales de distribución.

La tecnología digital y la globalización de Japón traen consigo un día de ajuste de cuentas. Las innovaciones estadounidenses lo han evitado temporalmente, al tiempo que han hecho que su llegada sea aún más inevitable. Este día está cerca.


Escrito por
Charles H. Ferguson



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