Las competencias de liderazgo más importantes, según líderes de todo el mundo

¿Qué hace que un líder sea eficaz? Esta pregunta es un foco de mi investigación como científica organizacional, coach ejecutiva y consultora de desarrollo de liderazgo. En busca de respuestas, recientemente completé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países en más de 30 organizaciones globales. Se pidió a los participantes que eligieran las 15 competencias de liderazgo más importantes de una lista de 74. He agrupado los principales en cinco temas principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo de liderazgo. Si bien algunos pueden no sorprenderte, todos son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlos requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.

Demuestra una ética sólida y proporciona una sensación de seguridad.

Este tema combina dos de los tres atributos más valorados: «altos estándares éticos y morales» (el 67% lo seleccionó como uno de los más importantes) y «comunicar expectativas claras» (56%).

En conjunto, estos atributos tienen que ver con la creación de un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la equidad, infundiendo confianza en que tanto ellos como sus empleados respetarán las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan sorprender a las personas y se aseguran de que todos estén en la misma página. En un entorno seguro, los empleados pueden relajarse, invocando la mayor capacidad del cerebro para el compromiso social, la innovación, la creatividad y la ambición.

Neurociencia corrobora este punto. Cuando la amígdala representa una amenaza para nuestra seguridad, las arterias se endurecen y se engrosan para soportar un aumento del flujo sanguíneo a nuestras extremidades en preparación para una pelea o huida respuesta. En este estado, perdemos el acceso al sistema de compromiso social del cerebro límbico y a la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo que inhibe la creatividad y el impulso a la excelencia. Desde el punto de vista de la neurociencia, asegurarse de que las personas se sientan seguras a un nivel profundo debería ser el trabajo #1 para los líderes.

Pero, ¿cómo? Esta competencia consiste en comportarse de manera coherente con sus valores. Si te encuentras tomando decisiones que están en desacuerdo con tus principios o justificas acciones a pesar de una molestia persistente sensación de incomodidad, probablemente necesites volver a conectarte con tus valores fundamentales. Facilito un ejercicio sencillo con mis clientes llamado «Deep Fast Forwarding» para ayudar con esto. Imagina tu funeral y lo que la gente dice de ti en un elogio. ¿Es lo que quieres oír? Este ejercicio te dará una idea más clara de lo que es importante para ti, lo que te ayudará a guiar la toma de decisiones diarias.

Para aumentar la sensación de seguridad, trabaja en la comunicación con la intención específica de hacer que las personas se sientan seguras. Una forma de lograrlo es reconocer y neutralizar los resultados o consecuencias temidos desde el principio. A esto lo llamo «despejar el aire». Por ejemplo, podrías acercarte a una conversación sobre un proyecto que salió mal diciendo: «No estoy tratando de culparte. Solo quiero entender qué pasó».

Permite que otros se organicen por sí mismos.

Proporcionar una dirección clara al tiempo que permite a los empleados organizar su propio tiempo y trabajo se identificó como la siguiente competencia de liderazgo más importante.

Ningún líder puede hacerlo todo por sí mismo. Por lo tanto, es fundamental distribuir el poder en toda la organización y confiar en la toma de decisiones de quienes están más cerca de la acción.

La investigación ha sido repetidamente mostrado que los equipos empoderados sean más productivos y proactivos, ofrezcan un mejor servicio al cliente y muestren niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con su equipo y organización. Sin embargo, muchos líderes luchan por dejar que la gente se organice a sí misma Ellos resistir porque creen que el poder es un juego de zero sum, son reacios a permitir que otros cometan errores y temen enfrentar consecuencias negativas de las decisiones de sus subordinados.

Para superar el miedo a renunciar al poder, comienza por aumentar la conciencia de la tensión física que surge cuando sientes que tu posición está siendo desafiada. Como se mencionó anteriormente, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o congelación en la amígdala. La buena noticia es que podemos entrenar nuestro cuerpo para que experimente relajación en lugar de estar a la defensiva cuando el estrés es alto. Intenta separar la situación actual del pasado, comparte el resultado que más temes con los demás en lugar de intentar aferrarte al control, y recuerda que ceder el poder es una excelente manera de aumentar la influencia, lo que aumenta el poder con el tiempo.

Fomenta un sentido de conexión y pertenencia.

Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia #6) y «crean una sensación de éxito y fracaso juntos como manada» (#8) crean una base sólida para la conexión.

Somos una especie social, queremos conectar y sentir un sentido de pertenencia. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora nuestras posibilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. Las investigaciones sugieren que un sentido de conexión también podría afectar la productividad y el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han encontrado que las emociones son contagiosas en el lugar de trabajo: los empleados se sienten agotados emocionalmente con solo observar interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Desde el punto de vista de la neurociencia, crear una conexión es el segundo trabajo más importante de un líder. Una vez que nos sentimos seguros (sensación que se registra en el cerebro reptiliano), también tenemos que sentirnos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) para poder liberar todo el potencial de nuestra corteza prefrontal de funcionamiento superior.

Hay algunas formas sencillas de promover la pertenencia entre los empleados: sonríe a las personas, llámelas por su nombre y recuerda sus intereses y los nombres de sus familiares. Presta atención enfocada cuando hables con ellos y establece claramente el tono de que los miembros de tu equipo se respalden mutuamente. Usar una canción, un lema, un símbolo, un canto o un ritual que identifique de forma única a tu equipo también puede fortalecer este sentido de conexión.

Muestra apertura a nuevas ideas y fomenta el aprendizaje organizacional.

¿Qué tienen en común la «flexibilidad para cambiar de opinión» (competencia #4), «estar abierto a nuevas ideas y enfoques» (#7) y «proporciona seguridad para el ensayo y el error» (#10)? Si un líder tiene estas fortalezas, fomenta el aprendizaje; si no lo hace, corre el riesgo de sofocarlo.

Admitir que nos equivocamos no es fácil. Una vez más, los efectos negativos del estrés en la función cerebral son en parte los culpables, en este caso impiden el aprendizaje. Investigadores han encontrado que la reducción del flujo sanguíneo a nuestro cerebro bajo amenaza reduce la visión periférica, aparentemente para que podamos hacer frente al peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una reducción significativa de la visión periférica de los atletas antes de la competición. Si bien la visión de túnel ayuda a los atletas a concentrarse, nos cierra al resto de ideas y enfoques nuevos. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que hace que el aprendizaje sea casi imposible.

Para fomentar el aprendizaje entre los empleados, los líderes deben asegurarse primero de que están abiertos al aprendizaje (y a cambiar de rumbo) ellos mismos. Intente abordar las discusiones de resolución de problemas sin una agenda o un resultado específicos. No juzgue hasta que todos hayan hablado y haga saber a la gente que todas las ideas serán consideradas. Surgirá una mayor diversidad de ideas.

El fracaso es necesario para aprender, pero nuestra búsqueda incesante de resultados también puede disuadir a los empleados de arriesgarse. Para resolver este conflicto, los líderes deben crear una cultura que apoye la asunción de riesgos. Una forma de hacerlo es utilizar experimentos controlados, como las pruebas A/B, que permiten pequeños fallos y requieren retroalimentación y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para desarrollar inteligencia colectiva para que los empleados también aprendan de los errores de los demás.

Fomenta el crecimiento.

«Comprometerme con mi formación continua» (competencia #5) y «ayudarme a convertirme en un líder de próxima generación» (#9) constituyen la categoría final.

Todos los organismos vivos tienen una necesidad innata de dejar copias de sus genes. Maximizan las posibilidades de éxito de sus hijos criándolos y enseñándoles. A su vez, los receptores sienten un sentido de gratitud y lealtad. Piensa en las personas a las que estás más agradecido: padres, maestros, amigos, mentores. Lo más probable es que te hayan cuidado o te hayan enseñado algo importante.

Cuando los líderes muestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primarias. Los empleados están motivados a corresponder, expresando su gratitud o lealtad haciendo un esfuerzo adicional. Si bien manejar a través del miedo genera estrés, lo que perjudica la función cerebral superior, la calidad del trabajo es muy diferente cuando nos vemos obligados por la apreciación. Si quieres inspirar lo mejor de tu equipo, aboga por ellos, apoya su formación y promoción, y patrocina sus proyectos importantes.

Estas cinco áreas presentan desafíos significativos para los líderes debido a las respuestas naturales que tenemos programadas. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva (quizás con la ayuda de un entrenador), también hay enormes oportunidades para mejorar el rendimiento de todos centrándonos en el nuestro propio trabajo.