Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Categorizar los problemas y los patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de manera sistemática que es útil para los empresarios parece a primera vista una tarea desesperada. Las pequeñas empresas varían ampliamente en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de la acción, las diferentes estructuras organizativas y los diversos estilos de gestión. Sin embargo, en un escrutinio más cercano, se convierte en […]

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Las cinco etapas del crecimiento de las pequeñas empresas

Categorización de los problemas y patrones de crecimiento de las pequeñas empresas de manera sistemática y útil para los empresarios parece a primera vista una tarea desesperada. Las pequeñas empresas varían mucho en tamaño y capacidad de crecimiento. Se caracterizan por la independencia de acción, las diferentes estructuras organizativas y los estilos de gestión variados.

Sin embargo, en un examen más detenido, se hace evidente que experimentan problemas comunes que surgen en etapas similares de su desarrollo. Estos puntos de similitud se pueden organizar en un marco que aumente nuestra comprensión de la naturaleza, las características y los problemas de las empresas que van desde un establecimiento de limpieza en seco de esquina con dos o tres empleados de salario mínimo hasta un$ Una empresa de software informático de 20 millones de dólares al año experimenta un 40% tasa de crecimiento anual.

Para los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, tal comprensión puede ayudar a evaluar los desafíos actuales; por ejemplo, la necesidad de actualizar un sistema informático existente o de contratar y capacitar a gerentes de segundo nivel para mantener el crecimiento planificado.

Puede ayudar a anticipar los requisitos clave en varios puntos, por ejemplo, el excesivo compromiso de tiempo para los propietarios durante el período de puesta en start-up y la necesidad de delegación y cambios en sus roles gerenciales cuando las empresas se vuelven más grandes y complejas.

El marco también proporciona una base para evaluar el impacto de las regulaciones y políticas gubernamentales actuales y propuestas en el negocio de uno. Un ejemplo de ello es la exclusión de los dividendos de la doble imposición, que podría ser de gran ayuda para un negocio rentable, maduro y estable, como una funeraria, pero no sería de ninguna ayuda para una nueva empresa de alta tecnología en rápido crecimiento.

Por último, el marco ayuda a los contadores y consultores a diagnosticar problemas y a adaptar las soluciones a las empresas más pequeñas. Los problemas de una empresa de 6 meses y 20 personas rara vez se abordan con consejos basados en una empresa de fabricación de 30 y 100 personas. Para el primero, la planificación del flujo de efectivo es primordial; para el segundo, la planificación estratégica y la presupuestación para lograr la coordinación y el control operativo son los más importantes.

Desarrollo de un marco para pequeñas empresas

A lo largo de los años, varios investigadores han desarrollado modelos para examinar las empresas (véase el Gráfico 1). Cada uno utiliza el tamaño de la empresa como una dimensión y la madurez de la empresa la etapa de crecimiento como segunda dimensión. Si bien son útiles en muchos aspectos, estos marcos son inapropiados para las pequeñas empresas en al menos tres aspectos.

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Anexo 1: Fases de crecimiento

Primero, suponen que una empresa debe crecer y pasar por todas las etapas de desarrollo o morir en el intento. En segundo lugar, los modelos no captan las importantes etapas iniciales en el origen y el crecimiento de una empresa. En tercer lugar, estos marcos caracterizan el tamaño de la empresa en gran medida en términos de ventas anuales (aunque algunos mencionan el número de empleados) e ignoran otros factores como el valor agregado, el número de ubicaciones, la complejidad de la línea de productos y la tasa de cambio en los productos o la tecnología de producción.

Para desarrollar un marco relevante para las empresas pequeñas y en crecimiento, utilizamos una combinación de experiencia, una búsqueda en la literatura y la investigación empírica. (Consulte el segundo inserto). El marco que evolucionó a partir de este esfuerzo delinea las cinco etapas de desarrollo que se muestran en el Anexo 2. Cada etapa se caracteriza por un índice de tamaño, diversidad y complejidad y se describe por cinco factores de gestión: estilo de gestión, estructura organizativa, extensión de los sistemas formales, objetivos estratégicos principales y la participación del propietario en el negocio. Describimos cada etapa en el Anexo 3 y describimos cada una de ellas narrativamente en este artículo.

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Anexo 2: Etapas de crecimiento

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Figura 3 Características de las pequeñas empresas en cada etapa de desarrollo

Etapa I: Existencia

En esta etapa, los principales problemas del negocio son conseguir clientes y entregar el producto o servicio contratado. Entre las preguntas clave se encuentran las siguientes:

¿Podemos obtener suficientes clientes, entregar nuestros productos y brindar servicios lo suficientemente bien como para convertirnos en un negocio viable?

¿Podemos pasar de ese proceso de producción piloto o cliente clave a una base de ventas mucho más amplia?

¿Tenemos suficiente dinero para cubrir las considerables demandas de efectivo de esta fase de start-up?

La organización es simple: el propietario hace todo y supervisa directamente a los subordinados, que deben tener al menos una competencia promedio. Los sistemas y la planificación formal son mínimos o inexistentes. La estrategia de la empresa es simplemente mantenerse con vida. El propietario es la empresa, realiza todas las tareas importantes y es el principal proveedor de energía, dirección y, con familiares y amigos, capital.

Las empresas en la Etapa de Existencia van desde restaurantes y tiendas minoristas recién iniciados hasta fabricantes de alta tecnología que aún no han estabilizado la producción o la calidad del producto. Muchas de estas empresas nunca obtienen la suficiente aceptación del cliente o la capacidad del producto para ser viables. En estos casos, los propietarios cierran la empresa cuando el capital start-up se agota y, si tienen suerte, venden el negocio por el valor de sus activos. (Ver punto final 1 en la Figura 4). En algunos casos, los propietarios no pueden aceptar las demandas que la empresa impone a su tiempo, finanzas y energía, y renuncian. Las empresas que permanecen en el negocio se convierten en empresas de la Etapa II.

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Figura 4 Evolución de las pequeñas empresas

Etapa II: Supervivencia

Al llegar a esta etapa, la empresa ha demostrado que es una entidad comercial viable. Tiene suficientes clientes y los satisface lo suficiente con sus productos o servicios para mantenerlos. Por lo tanto, el problema clave pasa de la mera existencia a la relación entre ingresos y gastos. Los principales problemas son los siguientes:

  • A corto plazo, ¿podemos generar suficiente efectivo para alcanzar el punto de equilibrio y cubrir la reparación o el reemplazo de nuestros activos de capital a medida que se desgastan?
  • ¿Podemos, como mínimo, generar suficiente flujo de caja para mantenernos en el negocio y financiar el crecimiento a un tamaño que sea lo suficientemente grande, dado nuestro nicho de industria y mercado, como para obtener un rendimiento económico de nuestros activos y mano de obra?

La organización sigue siendo sencilla. La empresa puede tener un número limitado de empleados supervisados por un gerente de ventas o un capataz general. Ninguno de los dos toma decisiones importantes de forma independiente, sino que lleva a cabo las órdenes bastante bien definidas del propietario.

El desarrollo de sistemas es mínimo. La planificación formal es, en el mejor de los casos, previsión de efectivo. El objetivo principal sigue siendo la supervivencia, y el propietario sigue siendo sinónimo del negocio.

En la etapa de supervivencia, la empresa puede crecer en tamaño y rentabilidad y pasar a la etapa III. O puede, como hacen muchas empresas, permanecer en la etapa de supervivencia durante algún tiempo, obteniendo retornos marginales sobre el tiempo y el capital invertidos (punto final 2 en el Anexo 4), y eventualmente cerrar su negocio cuando el propietario se da por vencido o se jubile. Las tiendas «familiares» se encuentran en esta categoría, al igual que las empresas de fabricación que no pueden vender sus productos o procesos según lo planeado. Algunas de estas empresas marginales han desarrollado suficiente viabilidad económica como para venderse en última instancia, por lo general con una ligera pérdida. O pueden fallar por completo y desaparecer de la vista.

Etapa III: Éxito

La decisión a la que se enfrentan los propietarios en esta etapa es si explotar los logros de la empresa y expandirla o mantenerla estable y rentable, proporcionando una base para las actividades alternativas de los propietarios. Por lo tanto, una cuestión clave es si se debe utilizar la empresa como una plataforma para el crecimiento, una empresa de la subetapa III-G, o como un medio de apoyo para los propietarios a medida que se desvinculan total o parcialmente de la empresa, lo que la convierte en una empresa de la subetapa III-D. (Ver Anexo 3). Detrás de la desconexión podría estar el deseo de iniciar nuevas empresas, postularse para un cargo político o simplemente dedicarse a pasatiempos y otros intereses externos mientras se mantiene el negocio más o menos en el statu quo.

Subetapa III-D.

En la subetapa Éxito-Separación, la empresa ha alcanzado una verdadera salud económica, tiene suficiente tamaño y penetración en el mercado de productos para garantizar el éxito económico y obtiene ganancias promedio o superiores a la media. La empresa puede permanecer en esta etapa indefinidamente, siempre que el cambio ambiental no destruya su nicho de mercado o una gestión ineficaz reduzca sus capacidades competitivas.

Desde el punto de vista organizativo, la empresa ha crecido lo suficiente como para, en muchos casos, exigir que los gerentes funcionales se hagan cargo de ciertas tareas desempeñadas por el propietario. Los gerentes deben ser competentes pero no necesitan ser del más alto calibre, ya que su potencial ascendente está limitado por los objetivos corporativos. El efectivo es abundante y la principal preocupación es evitar una fuga de efectivo en períodos prósperos en detrimento de la capacidad de la empresa para soportar los inevitables tiempos difíciles.

Además, se incorporan los primeros miembros del personal profesional, por lo general un controlador en la oficina y quizás un programador de producción en la planta. Existen sistemas financieros, de marketing y de producción básicos. La planificación en forma de presupuestos operativos apoya la delegación funcional. El propietario y, en menor medida, los gerentes de la empresa, deben estar monitoreando una estrategia para, esencialmente, mantener el statu quo.

A medida que el negocio madura, él y el propietario se separan cada vez más, en cierta medida debido a las actividades del propietario en otros lugares y, en cierta medida, debido a la presencia de otros gerentes. Muchas empresas continúan durante largos períodos en la subetapa Éxito-Separación. El nicho de mercado de productos de algunos no permite el crecimiento; este es el caso de muchas empresas de servicios en comunidades pequeñas o medianas, de crecimiento lento y para los titulares de franquicias con territorios limitados.

Otros propietarios en realidad eligen esta ruta; si la empresa puede continuar adaptándose a los cambios ambientales, puede continuar tal cual, venderse o fusionarse con un beneficio, o posteriormente ser estimulada para crecer (punto final 3 en el Gráfico 4). Para los titulares de franquicias, esta última opción requeriría la compra de otras franquicias.

Si la empresa no puede adaptarse a las circunstancias cambiantes, como fue el caso de muchos concesionarios de automóviles a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, se retirará o volverá a ser una empresa que sobrevive marginalmente (punto final 4 en el Anexo 4).

Subetapa III-G.

En la subetapa Éxito-Crecimiento, el propietario consolida la empresa y reúne los recursos para el crecimiento. El propietario toma el efectivo y el poder crediticio establecido de la empresa y lo arriesga todo para financiar el crecimiento.

Entre las tareas importantes se encuentran asegurarse de que el negocio básico siga siendo rentable para que no supere su fuente de efectivo y desarrollar gerentes para satisfacer las necesidades del negocio en crecimiento. Esta segunda tarea requiere la contratación de gerentes con la vista puesta en el futuro de la empresa en lugar de en su estado actual.

Los sistemas también deben instalarse con atención a las necesidades futuras. La planificación operativa es, como en la subetapa III-D, en forma de presupuestos, pero la planificación estratégica es extensa e implica profundamente al propietario. Por lo tanto, el propietario es mucho más activo en todas las fases de los asuntos de la empresa que en el aspecto de desconexión de esta fase.

Si tiene éxito, la compañía III-G pasa a la Etapa IV. De hecho, el III-G suele ser el primer intento de crecimiento antes de comprometerse con una estrategia de crecimiento. Si la compañía III-G no tiene éxito, las causas pueden detectarse a tiempo para que la compañía cambie a III-D. De lo contrario, la reducción a la etapa de supervivencia puede ser posible antes de la quiebra o una venta de emergencia.

Etapa IV: despegue

En esta etapa, los problemas clave son cómo crecer rápidamente y cómo financiar ese crecimiento. Las preguntas más importantes, pues, se encuentran en las siguientes áreas:

Delegación.

¿Puede el propietario delegar la responsabilidad a otros para mejorar la eficacia gerencial de una empresa de rápido crecimiento y cada vez más compleja? Además, ¿la acción será una verdadera delegación con controles sobre el desempeño y la voluntad de ver que se cometen errores, o será abdicación, como ocurre tan a menudo?

Efectivo.

¿Habrá suficiente para satisfacer las grandes demandas que trae consigo el crecimiento (que a menudo requieren la voluntad del propietario de tolerar una alta relación deuda-capital) y un flujo de caja que no se vea erosionado por controles de gastos inadecuados o inversiones desacertadas provocadas por la impaciencia del propietario?

La organización está descentralizada y, al menos en parte, dividida, generalmente en ventas o producción. Los gerentes clave deben ser muy competentes para manejar un entorno empresarial complejo y en crecimiento. Los sistemas, tensos por el crecimiento, se están volviendo más refinados y extensos. Ambos operacional y estratégico la planificación se está haciendo e involucrar a gerentes específicos. El propietario y la empresa se han separado razonablemente, pero la empresa sigue dominada tanto por la presencia del propietario como por el control de las acciones.

Este es un período crucial en la vida de una empresa. Si el propietario está a la altura de los desafíos de una empresa en crecimiento, tanto financiera como gerencial, puede convertirse en un gran negocio. De lo contrario, por lo general se puede vender, con una ganancia, siempre que el propietario reconozca sus limitaciones lo suficientemente pronto. Con demasiada frecuencia, quienes llevan la empresa a la Etapa de éxito no tienen éxito en la Etapa IV, ya sea porque intentan crecer demasiado rápido y se quedan sin dinero (el propietario es víctima del síndrome de omnipotencia) o porque no pueden delegar con la suficiente eficacia para que la empresa funcione (el síndrome de omnisciencia).

Por supuesto, es posible que la empresa atraviese este etapa de alto crecimiento sin la administración original. A menudo, el empresario que fundó la empresa y la llevó a la etapa de éxito es reemplazado voluntaria o involuntariamente por los inversores o acreedores de la empresa.

Si la empresa no logra triunfar, es posible que pueda reducir sus gastos y continuar como una empresa exitosa y sustancial en un estado de equilibrio (punto final 7 en el Gráfico 4). O puede volver a la etapa III (punto final 6) o, si los problemas son demasiado extensos, puede volver a la etapa de supervivencia (punto final 5) o incluso fallar. (Las altas tasas de interés y las condiciones económicas desiguales han hecho que estas dos últimas posibilidades sean demasiado reales a principios de la década de 1980).

Etapa V: madurez de los recursos

Las mayores preocupaciones de una empresa que entra en esta etapa son, en primer lugar, consolidar y controlar las ganancias financieras derivadas del rápido crecimiento y, en segundo lugar, conservar las ventajas del tamaño pequeño, incluida la flexibilidad de respuesta y el espíritu emprendedor. La corporación debe expandir la fuerza de administración lo suficientemente rápido como para eliminar las ineficiencias que el crecimiento puede producir y profesionalizar la empresa mediante el uso de herramientas tales como presupuestos, planificación estratégica, administración por objetivos y sistemas de costos estándar, y hacerlo sin sofocar sus cualidades empresariales.

Una empresa en la Etapa V tiene el personal y los recursos financieros para participar en una planificación operativa y estratégica detallada. La administración está descentralizada, cuenta con el personal adecuado y tiene experiencia. Y los sistemas son extensos y están bien desarrollados. El propietario y la empresa están bastante separados, tanto financiera como operativamente.

La empresa ya ha llegado. Tiene las ventajas del tamaño, los recursos financieros y el talento directivo. Si puede preservar su espíritu emprendedor, será una fuerza formidable en el mercado. Si no, puede entrar en una sexta etapa: la osificación.

La osificación se caracteriza por la falta de toma de decisiones innovadoras y la evitación de riesgos. Parece más común en las grandes corporaciones cuya considerable participación de mercado, poder adquisitivo y recursos financieros las mantienen viables hasta que se produzca un cambio importante en el entorno. Desafortunadamente para estas empresas, por lo general son sus competidores en rápido crecimiento los que notan primero el cambio ambiental.

Factores clave de gestión

Varios factores, que cambian en importancia a medida que el negocio crece y se desarrolla, son importantes para determinar el éxito o el fracaso final.

Identificamos ocho de estos factores en nuestra investigación, de los cuales cuatro se relacionan con la empresa y cuatro con el propietario. Los cuatro que se relacionan con la empresa son los siguientes:

1. Recursos financieros, incluido el efectivo y el poder de endeudamiento.

2. Recursos de personal, relacionados con el número, la profundidad y la calidad de las personas, particularmente a nivel de gestión y personal.

3. Recursos de sistemas, en términos del grado de sofisticación tanto de la información como de los sistemas de planificación y control.

4. Los recursos comerciales, incluidas las relaciones con los clientes, la participación de mercado, las relaciones con los proveedores, los procesos de fabricación y distribución, la tecnología y la reputación, todo lo cual le da a la empresa una posición en su industria y mercado.

Los cuatro factores que se relacionan con el propietario son los siguientes:

1. Objetivos del propietario para sí mismo y para la empresa.

2. Las habilidades operativas del propietario para realizar trabajos importantes como marketing, inventar, producir y administrar la distribución.

3. La capacidad de gestión del propietario y la voluntad de delegar responsabilidades y gestionar las actividades de los demás.

4. Las habilidades estratégicas del propietario para mirar más allá del presente y hacer coincidir las fortalezas y debilidades de la empresa con sus objetivos.

A medida que una empresa pasa de una etapa a otra, la importancia de los factores cambia. Podríamos ver los factores como una alternancia entre tres niveles de importancia: primero, variables clave que son absolutamente esenciales para el éxito y deben recibir alta prioridad; segundo, factores que son claramente necesarios para el éxito de la empresa y deben recibir cierta atención; y tercero, factores de poca inmediatez preocupación por la alta dirección. Si clasificamos cada uno de los ocho factores enumerados anteriormente, en función de su importancia en cada etapa del desarrollo de la empresa, obtenemos una imagen clara de las demandas cambiantes de la administración. (Ver Anexo 5.)

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Figura 5 Factores de manejo y etapas

Demandas variables

La naturaleza cambiante de los desafíos de gestión se hace evidente cuando se examina la Figura 5. En las primeras etapas, la capacidad del propietario para hacer el trabajo da vida al negocio. Las pequeñas empresas se basan en el talento del propietario: la capacidad de vender, producir, inventar o lo que sea. Por lo tanto, este factor es de la máxima importancia. Sin embargo, la capacidad del propietario para delegar está en la parte inferior de la escala, ya que hay pocos o ningún empleado en el que delegar.

A medida que la empresa crece, otras personas entran en ventas, producción o ingeniería y primero apoyan, e incluso suplantan, las habilidades del propietario, lo que reduce la importancia de este factor. Al mismo tiempo, el propietario debe dedicar menos tiempo a hacer y más tiempo a administrar. Debe aumentar la cantidad de trabajo realizado a través de otras personas, lo que significa delegar. La incapacidad de muchos fundadores para dejar de hacer y comenzar a administrar y delegar explica la desaparición de muchas empresas en la subetapa III-G y la Etapa IV.

El propietario que esté contemplando una estrategia de crecimiento debe entender el cambio en las actividades personales que implica dicha decisión y examinar las necesidades de gestión descritas en el Anexo 5. Del mismo modo, un empresario que esté pensando en iniciar una empresa debe reconocer la necesidad de realizar todas las ventas, la fabricación o la ingeniería desde el principio, junto con la administración del efectivo y la planificación del curso de la empresa, requisitos que requieren mucha energía y compromiso.

La importancia del efectivo cambia a medida que cambia el negocio. Es un recurso extremadamente importante al principio, se vuelve fácilmente manejable en la etapa de éxito y es una preocupación principal nuevamente si la organización comienza a crecer. A medida que el crecimiento se ralentiza al final de la etapa IV o en la etapa V, el efectivo vuelve a ser un factor manejable. Las empresas en la Etapa III deben reconocer las necesidades financieras y el riesgo que implica pasar a la Etapa IV.

Los problemas de las personas, la planificación y los sistemas aumentan gradualmente en importancia a medida que la empresa avanza desde un crecimiento inicial lento (subetapa III-G) hasta un crecimiento rápido (etapa IV). Estos recursos deben adquirirse un poco antes de la etapa de crecimiento para que estén en su lugar cuando sea necesario. Hacer coincidir los objetivos comerciales y personales es crucial en la Etapa de Existencia porque el propietario debe reconocer y reconciliarse con las pesadas demandas financieras y de energía de tiempo del nuevo negocio. Algunos encuentran estas demandas más de lo que pueden manejar. En la etapa de supervivencia, sin embargo, el propietario ha logrado la reconciliación necesaria y la supervivencia es primordial; la coincidencia de objetivos es, por lo tanto, irrelevante en la etapa II.

Un segundo período serio para el emparejamiento de goles ocurre en la etapa de éxito. ¿El propietario desea dedicar su tiempo y arriesgar el capital acumulado del negocio para crecer o, en cambio, prefiere saborear algunos de los beneficios del éxito? Con demasiada frecuencia, el propietario quiere ambas cosas, pero expandir el negocio rápidamente mientras planifica una nueva casa en Maui para largas vacaciones implica un riesgo considerable. Para tomar una decisión realista sobre qué dirección tomar, el propietario debe considerar las demandas personales y comerciales de las diferentes estrategias y evaluar su capacidad de gestión para enfrentar estos desafíos.

Por último, los recursos empresariales son las cosas con las que se logra el éxito; implican la creación de participación en el mercado, las relaciones con los clientes, las fuentes sólidas de los proveedores y una base tecnológica, y son muy importantes en las primeras etapas. En etapas posteriores, la pérdida de un cliente, proveedor o fuente técnica importante se compensa más fácilmente. Por lo tanto, se demuestra que la importancia relativa de este factor está disminuyendo.

El papel cambiante de los factores ilustra claramente la necesidad de flexibilidad del propietario. Una preocupación abrumadora por el dinero en efectivo es muy importante en algunas etapas y menos importante en otras. Retrasar los pagos de impuestos a casi todos los costos es primordial en las etapas I y II, pero puede distorsionar gravemente los datos contables y agotar el tiempo de administración durante los períodos de éxito y crecimiento. «Hacer» en lugar de «delegar» también requiere una administración flexible. Aferrarse a las estrategias antiguas y a las viejas costumbres no sirve a una empresa que está entrando en etapas de crecimiento e incluso puede ser fatal.

Evitar problemas futuros

Incluso una mirada casual a la Prueba 5 revela las demandas que la Etapa de despegue hace a la empresa. Casi todos los factores, excepto la «capacidad de hacer» del propietario, son cruciales. Esta es la etapa de acción y las recompensas potencialmente grandes. Al mirar esta exhibición, los propietarios que desean tal crecimiento deben preguntarse:

¿Tengo la calidad y la diversidad de personas necesarias para administrar una empresa en crecimiento?

¿Tengo ahora, o tendré en breve, los sistemas implementados para manejar las necesidades de una empresa más grande y diversificada?

¿Tengo la inclinación y la capacidad de delegar la toma de decisiones a mis gerentes?

¿Tengo suficiente dinero en efectivo y poder endeudado junto con la inclinación a arriesgarlo todo para lograr un crecimiento rápido?

Del mismo modo, el empresario potencial puede ver que iniciar un negocio requiere la capacidad de hacer algo muy bien (o una buena idea comercial), alta energía y un pronóstico de flujo de caja favorable (o una gran suma de efectivo disponible). Estos son menos importantes en la Etapa V, cuando las habilidades de gestión de personas bien desarrolladas, los buenos sistemas de información y los controles presupuestarios tienen prioridad. Quizás esta sea la razón por la que algunas personas experimentadas de grandes empresas no logran funcionar como emprendedores o gerentes en pequeñas empresas. Están acostumbrados a delegar y no son lo suficientemente buenos para hacerlo.

Aplicación del modelo

Este esquema se puede utilizar para evaluar todo tipo de situaciones de pequeñas empresas, incluso aquellas que a primera vista parecen ser excepciones. Tomemos el caso de las franquicias. Estas empresas comienzan la etapa de existencia con una serie de diferencias con respecto a la mayoría de las situaciones de start-up. A menudo tienen las siguientes ventajas:

Un plan de marketing desarrollado a partir de una extensa investigación.

Implementación de sistemas sofisticados de información y control.

Procedimientos operativos estandarizados y muy bien desarrollados.

Apoyo a la promoción y a otras start-up, como la identificación de marca

También requieren un capital start-up relativamente alto.

Si el franquiciador ha realizado un análisis de mercado sólido y tiene un producto sólido y diferenciado, la nueva empresa puede avanzar rápidamente a través de las etapas de existencia y supervivencia, donde se hunden muchas empresas nuevas, y hacia las primeras etapas del éxito. Los costos para el franquiciado por estas ventajas iniciales suelen ser los siguientes:

Crecimiento limitado debido a restricciones territoriales.

Gran dependencia del franquiciador para mantener la salud económica.

Posibilidad de fracaso posterior a medida que la entidad ingresa a la Etapa III sin las experiencias de maduración de las Etapas I y II.

Una forma de crecer con las franquicias es adquirir varias unidades o territorios. Gestionar varios de estos, por supuesto, requiere un conjunto de habilidades diferente al manejo de uno y es aquí donde la falta de experiencia de supervivencia puede volverse perjudicial.

Otra aparente excepción son las Startups de alta tecnología. Se trata de empresas muy visibles, como las empresas de software informático, las empresas de ingeniería genética o las empresas de desarrollo láser, que atraen mucho interés de la comunidad inversora. Los empresarios e inversores que las inician a menudo tienen la intención de que crezcan con bastante rapidez y luego salgan a bolsa o se vendan a otras corporaciones. Esta estrategia les obliga a adquirir una fuente permanente de capital externo casi desde el principio. Los proveedores de este efectivo, generalmente capitalistas de riesgo, pueden llevar los sistemas operativos y de planificación de una empresa de Etapa III o Etapa IV a la organización junto con una junta directiva externa para supervisar la inversión.

Los recursos proporcionados permiten a esta entidad pasar por la Etapa I, durar la Etapa II hasta que el producto llegue al mercado y alcanzar la Etapa III. En este punto, la estrategia planificada para el crecimiento a menudo está más allá de las capacidades de gestión del propietario fundador y los intereses de capital externos pueden dictar un cambio de gestión. En tales casos, la empresa pasa rápidamente a la Etapa IV y, dependiendo de la competencia del personal de desarrollo, marketing y producción, la empresa se convierte en un gran éxito o en un fracaso costoso. Los problemas que afectan tanto a las franquicias como a las empresas de alta tecnología se deben a un desajuste entre las habilidades de resolución de problemas de los fundadores y las demandas que la «evolución forzada» trae a la empresa.

Además de los ejemplos extremos de franquicias y empresas de alta tecnología, descubrimos que, si bien varias otras empresas parecían estar en una etapa determinada de desarrollo, en un examen más detenido, en realidad estaban en una etapa con respecto a un factor en particular y en otra etapa con respecto a los demás. Por ejemplo, una empresa tenía una gran cantidad de efectivo de un período de crecimiento controlado (subetapa III-G) y estaba lista para acelerar su expansión, mientras que al mismo tiempo el propietario intentaba supervisar a todos (etapas I o II). En otro, el propietario planeaba postularse para alcalde de una ciudad (subetapa III-D), pero estaba impaciente con el lento crecimiento de la empresa (subetapa III-G).

Aunque rara vez hay un factor más de una etapa por delante o por detrás de la empresa en su conjunto, un desequilibrio de factores puede crear serios problemas para el emprendedor. De hecho, uno de los principales desafíos en una pequeña empresa es el hecho de que tanto los problemas enfrentados como las habilidades necesarias para enfrentarlos cambian a medida que la empresa crece. Por lo tanto, los propietarios deben anticipar y gestionar los factores a medida que se vuelven importantes para la empresa.

UNA etapa de desarrollo de la empresa determina los factores de gestión que deben abordarse. Sus planes ayudan a determinar qué factores tendrán que enfrentarse eventualmente. Conocer su etapa de desarrollo y sus planes futuros permite a los gerentes, consultores e inversores tomar decisiones más informadas y prepararse a sí mismos y a sus empresas para desafíos posteriores. Si bien cada empresa es única en muchos sentidos, todas enfrentan problemas similares y están sujetas a grandes cambios. Es muy posible que sea por eso que ser propietario es tan divertido y un desafío.


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