Las barreras que enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como startups Lean

Según una encuesta de ejecutivos.
Las barreras que enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como startups Lean

Las barreras que enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como startups Lean
Ramazan Balay

Sería difícil elegir dos palabras que se sientan menos descriptivas de la vida dentro de una organización grande que «lean» y «startup».

Y, sin embargo, la metodología de inicio lean, nacida en Silicon Valley como una manera para que las startups se sintonicen con las necesidades de los clientes con recursos limitados, ha estado ganando gran impulso dentro de grandes compañías como General Electric, Alaska Airlines, Telefónica, 3M y W.L. Gore. Cuando mi publicación, Líder de Innovación, encuestados 170 ejecutivos que trabajan en I+D, estrategia y nuevos roles de desarrollo de productos en grandes empresas públicas, descubrimos que el 82% dijo que ya había implementado algunos elementos del enfoque de arranque lean.

Resulta que muchos aspectos de inicio lean, como mostrar prototipos ásperos a los clientes antes de haber invertido mucho tiempo y dinero, iterar en función de sus comentarios, y dejar que los datos prueben o refuten sus corazonadas, todos tienen un atractivo poderoso dentro de las grandes empresas, donde interminables reuniones y ejecutivos aprobaciones a menudo abatió la innovación.

Bennett Blank, ejecutivo de Intuit, la compañía de software que fabrica Quicken y TurboTax, lo explicó así: «Si retrocedemos unos 5 años, el problema era que estaba tomando demasiado tiempo y demasiado dinero para lanzar nuevas ideas, y no estábamos contentos con el número de ideas exitosas en el mercado… estaban dedicando mucho tiempo a planificar y pensar, en lugar de probar ideas con nuestros clientes».

La startup Lean, popularizada por escritores y emprendedores como Eric Ries y Steve Blank, puede ofrecer grandes beneficios dentro de las grandes empresas. Pero también puede encontrarse con dos paredes de ladrillo con las que una startup real, la mítica pareja de fundadores que trabajan en una mesa de cocina, nunca tendría que lidiar.

Las barreras que enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como startups Lean

Primero, los beneficios. Los cinco beneficios del enfoque de startup lean que fueron mencionados con mayor frecuencia por nuestros encuestados corporativos, que provenían de una amplia gama de industrias, fueron:

  1. Tomar decisiones basadas en evidencia y datos, en lugar de instintos de ejecutivos.
  2. Un tiempo de ciclo más rápido para desarrollar ideas.
  3. Comentarios de mejor calidad de clientes y partes interesadas, a menudo porque les estás pidiendo que realmente compren algo, en lugar de simplemente emitir opiniones en un grupo de discusión.
  4. «Salir del edificio» para hablar y observar a los clientes reales y las partes interesadas.
  5. Mayor flexibilidad para hacer cambios en las ideas a medida que avancen del concepto al «producto mínimo viable» al producto terminado.

La vicepresidenta de GE, Beth Comstock, habló sobre los temas de la velocidad y la continua participación de los clientes en una entrevista de 2014, cuando dijo: «Trabajamos en estas tecnologías industriales muy complejas y profundas. Desea acercarse lo más posible a la perfección en algunas de estas tecnologías, pero el objetivo también tiene que ser el progreso, no solo la perfección. La startup Lean nos ha recordado que hay cosas que puedes sacar rápidamente frente a los clientes…» Comstock también dijo que algunas partes de la metodología de inicio lean «me recuerda algunas de las cosas que Peter Drucker solía decir, como, ‘Sin un cliente, no hay negocio’. A veces es necesario que te recuerden eso».

Pero también oímos hablar de algunos beneficios que no pensamos incluir como parte de nuestras opciones de encuesta. Uno fue el aumento de la lealtad de los clientes, ya que los clientes se sienten más involucrados en el proceso de desarrollo, y presumiblemente sus necesidades y solicitudes se entrelazan en el producto a lo largo del camino. La otra era que la startup lean puede elevar la moral de los empleados haciendo que los trabajadores se sientan «más motivados y empoderados», en palabras de un encuestado de la encuesta, ya que más empleados se involucran en cultivar ideas como parte de un equipo, mostrarlas a los clientes y presentar los resultados al liderazgo senior. Otro encuestado dijo que el uso de la startup Lean había mejorado la «capacidad de atraer talento» de su empresa.

Sin embargo, es mucho más fácil leer el libro «The Lean start-up» o contratar a una empresa de capacitación para dirigir talleres que utilizar el enfoque para ofrecer valor real en una organización con miles de millones de ingresos. Hay dos razones para eso. La primera es que la startup Lean va en contra del grano cultural para la mayoría de las empresas, y puede amenazar la autoridad de los tomadores de decisiones. ¿Mostrar a los clientes productos de trabajo descuidada con bordes ásperos? La gente de marketing siente que podría dañar la marca, y la oficina del abogado general se preocupa por los riesgos legales. (Nuestra encuesta encontró que la mayor preocupación acerca de la puesta en marcha lean en las grandes organizaciones es «mostrar el producto demasiado pronto»). ¿Utilizar datos para orientar las decisiones y la priorización? ¿No devalora eso el conocimiento de los ejecutivos sobre el mercado y la sensación de intestino por lo que el cliente quiere?

Las barreras que enfrentan las grandes empresas cuando intentan actuar como startups Lean

Ese es el tipo de conflictos culturales que requieren diplomacia y aliados en las altas posiciones. «Anticipar la resistencia y darle la bienvenida», aconsejó un entrevistado de la encuesta. La comunicación reflexiva también es importante. «Involucrar a otros con una simple pregunta: ‘¿Qué haría una startup [si entrara en nuestro negocio]’» dijo otro. En Adobe, la compañía de software de San José, el vicepresidente de Creatividad Mark Randall pidió al equipo legal que creara pautas que permitieran experimentos tempranos con los clientes, siempre y cuando los empleados permanecieran dentro de ciertos límites, como las pruebas en un solo país, en lugar de globalmente. Eso les dio una aportación productiva a la iniciativa de startup lean, en lugar de permitirles desempeñar el papel de «Dr. No».

El segundo desafío a los que se enfrentan los defensores de las startups lean en las grandes empresas es todo acerca de la entrega. ¿Cuánto tiempo debe ser alimentado por el equipo original una prueba exitosa de mercado a pequeña escala antes de que se transfiera a una unidad de negocio para una implementación más amplia? ¿Será víctima del síndrome de «no inventado aquí»? ¿Los líderes de unidades de negocio verán un proyecto que ha generado miles de dólares en ingresos, no millones, y lo verán como un potencial insignificante y bajo?

Empresas como Alaska Airlines se han centrado en proyectos de alcance limitado, como la nueva tecnología de inicio de sesión para salas VIP de vuelos frecuentes, que se pueden desplegar sin el apoyo significativo de otras divisiones (la aerolínea tiene sólo cuatro salas VIP). La compañía española de telecomunicaciones Telefónica invita a los ejecutivos de unidades de negocio al proceso de inicio lean temprano, para proporcionar experiencia y aportaciones, y para ayudar a hacer presentaciones a los clientes. Y Telefónica y otras grandes empresas como Goodyear a menudo transfieren a los empleados que han trabajado en el proyecto Lean Startup a un grupo empresarial para su despliegue, aunque sea temporalmente. «Es como su bebé», dice Susana Jurado Apruzzese, gerente de innovación de Telefónica. «Quieren ver su producto comercializado.» En Adobe, las personas que trabajan en un proyecto de startup lean como parte de la iniciativa «Kickbox» de la compañía necesitan encontrar un solo ejecutivo para continuar financiándolo, en lugar de persuadir a todo un comité.

La mayoría de las grandes empresas están pobladas más por operadores calificados que por innovadores que buscan mercados desatendidos o nuevas oportunidades de negocio. Sin embargo, algunas empresas están descubriendo que el enfoque de startup lean proporciona herramientas que pueden ayudar a los empleados a comportarse más como innovadores y hacer que hablen temprano y a menudo con los clientes. El reto es adaptar algo construido para el mundo empresarial para que pueda funcionar eficazmente en un entorno lleno de procedimientos operativos estándar, políticas inmutables y ejecutivos que quieran dejar su huella en todo.


Escrito por
Scott Kirsner



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