Encontrar talento digital es uno de los mayores retos a los que se enfrentan las empresas en la actualidad. Pero es particularmente difícil para grandes empresas tradicionales, especialmente aquellos que operan en industrias consolidadas y no de crecimiento (pensar en la pulpa y el papel, el acero, las aerolíneas) y que a menudo se encuentran lejos de las áreas metropolitanas donde viven los científicos de datos.
Debido a que estas empresas tienden a tener márgenes reducidos y no pueden pagar los salarios de Silicon Valley, muchas han tenido que ser creativas en su contratación y desarrollo de empleados. En nuestro trabajo con una docena de empresas industriales en Alemania y Escandinavia, hemos estudiado cómo intentan aumentar las habilidades digitales de sus trabajadores, desde la creación de aceleradores hasta la formación de talentos internos, y hemos observado cómo algunas de estas estrategias comunes presentan sus propias dificultades.
Estos son los tres desafíos más grandes que hemos visto:
Integración del talento digital en el negocio principal
Muchas empresas están creando aceleradores u otras unidades independientes responsables de aumentar sus capacidades digitales. Por ejemplo, sólo en Berlín, la lista incluye a Axel Springer, Bayer, Lufthansa, McKinsey, Boston Consulting Group, EON, RWE, Deutsche Bahn, Metro y ProSieben, todos ellos han establecido programas aceleradores que tienen como objetivo cultivar una mentalidad empresarial y generar disrupción los modelos de negocio existentes. Incluso StoraEnso, la empresa de pasta y papel fundada en 1288 y ampliamente considerada como la corporación existente más antigua del mundo, tiene un programa de acelerador digital.
Muchos aceleradores se encuentran en el lugar donde reside el poder intelectual digital, a menudo en ciudades donde las propias empresas no están ubicadas. Por ejemplo, el acelerador de StoraEnso se ejecuta en colaboración con la Universidad de Aalto y se encuentra en la dinámica Helsinki (la ciudad que produjo Angry Birds), mientras que la mayor parte de la I+D y producción de la compañía todavía se encuentra en su sede en los vastos bosques de Finlandia y Suecia.
Los aceleradores tienden a tener culturas diferentes a las de sus empresas matrices: tienen lenguaje y jerga diferentes, técnicas de gestión, herramientas y espacios de oficina. Y pueden crear mucho valor generando nuevos negocios.
Sin embargo, un reto serio que a menudo surge con los aceleradores es cómo integrar nuevos talentos en el negocio principal. Los aceleradores están creados para estimular la innovación digital, pero pueden mantener a los nuevos empleados alejados de la empresa, lo que les hace difícil ver cómo el código que producen interactúa con la estrategia central y la producción de la empresa. Una razón por la que esto sucede es porque a menudo no hay nadie a cargo de integrar el acelerador con la parte tradicional de la empresa. A continuación, esta tarea crítica tiende a dejarse en manos de los directivos superiores que tienen dificultades para priorizarla dentro de sus apretados horarios.
Aprovechamiento de las habilidades digitales en toda la organización
Otra estrategia común que hemos visto es que las empresas se apresuran a entrenar talento interno. Las empresas pueden beneficiarse enormemente de la identificación de empleados con conocimientos técnicos y motivados y de su formación en nuevos tipos de herramientas digitales y de ciencia de datos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica sueca tradicional con la que trabajamos comenzó a capacitar a su generación más joven de operadores de laminadores para adoptar una mentalidad más digital junto con herramientas digitales. Esto condujo a una mejora de la eficiencia de la producción, una menor variación en la calidad y una incorporación más rápida de los nuevos operadores.
Sin embargo, el problema surge cuando las empresas no logran aprovechar estas nuevas habilidades digitales en otras partes de la organización. Las empresas a menudo subestiman el trabajo necesario para crear mecanismos para compartir conocimientos y habilidades digitales recién adquiridos. En el caso de la empresa siderúrgica, aunque los trabajadores más jóvenes de una planta pudieron adquirir competencia digital para mejorar la eficiencia de la producción, su formación no se extendió a la organización en general. No hubo procesos para compartir el aprendizaje. Cuando las iniciativas digitales de éxito local como esta no se replican, puede llevar a un «efecto espejismo», una ilusión de que la empresa está cambiando cuando realmente no lo es.
Otro problema que vemos con la capacitación es que muchas empresas la restringen a departamentos de TI que solo están ligados a las operaciones principales. Sin duda, los departamentos de IT son críticos para implementar sistemas de planificación de recursos empresariales, pero también existe un gran potencial de competencia digital centrada en el taller. Mientras que las industrias tradicionales que estudiamos necesitarán aumentar su interacción con los clientes a través de interfaces digitales, un primer paso inteligente, de bajo costo y eficaz es centrarse en la producción basada en datos. Y para ello, las empresas no solo necesitan nuevos sensores, sino también operadores capacitados para ser impulsados por datos.
Ver las iniciativas de abajo arriba a través de
Una tercera estrategia para encontrar talento digital es a través de iniciativas de abajo hacia arriba. Hemos visto a las empresas crear cajas de sugerencias, celebrar sesiones de lluvia de ideas y organizar competiciones para sacar grandes potenciales y generar ideas para soluciones digitales.
Por ejemplo, una empresa de servicios profesionales tradicionales que estudiamos pidió a todos sus empleados, independientemente de su función, nivel de experiencia o funciones directivas, que idearan nuevas ideas sobre cómo hacer frente a la digitalización. Luego seleccionó algunas ideas, proporcionó recursos para que avanzaran y asignó un equipo para presentar las ideas refinadas a altos ejecutivos. Esto ayudó a la compañía a descubrir talento digital oculto, a dar luz verde a algunos proyectos prometedores y a aumentar la colaboración entre funciones.
Pero esta situación parece ser la excepción, más que la norma. En la mayoría de las empresas, pocos empleados participan en estas iniciativas, y entre las ideas recogidas, sólo unos pocos se convierten en nuevos productos y servicios. La mayoría de las ideas tienden a estar desalineadas con la estrategia de la compañía. Y los resultados son a menudo recursos desperdiciados y empleados descontentos.
Esto sucede cuando los gerentes ven las iniciativas como una bala de plata para la digitalización, cuando en realidad necesitan explicar la importancia de ser más digitales, cómo la empresa planea lograrlo y cómo la gente se beneficiará en el proceso. Sin esta comunicación sobre la estrategia y los objetivos, pocos empleados estarán motivados a participar.
Las empresas exitosas se han dado cuenta de que estas iniciativas no se pueden dejar solas, que los gerentes tienen que ser proactivos para conseguir que las personas contribuyan organizando eventos para generar conciencia y estableciendo procesos de seguimiento con quienes participan.
La transformación digital implica mucho más que la adopción de tecnología adicional, es un reto de gestión profundamente arraigado. Para tener éxito, las empresas no solo necesitan atraer, capacitar y retener nuevos talentos, sino que deben integrar a esas personas en los procesos de negocio principales. El desarrollo del talento también debe enmarcarse en términos de la estrategia general de negocio. Las empresas no verán resultados si no hay una visión clara de cómo las capacidades digitales mejorarán la eficiencia operativa y el valor del cliente.
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Linus Dahlander Martin Wallin
Via HBR.org
