Las alianzas corporativas importan menos gracias a las API

Las alianzas corporativas importan menos gracias a las API
Las alianzas corporativas importan menos gracias a las API
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Hace dieciocho años, cinco compañías aéreas —Lufthansa, Air Canada, United Airlines, Thai Airways y Scandinavian Airlines— formaron una alianza con la visión de ofrecer mejores servicios a sus clientes. Bajo la bandera de Star Alliance, estas compañías comenzaron a compartir recursos como oficinas de ventas, instalaciones de mantenimiento, personal operativo y capacidad de asientos. Como consecuencia, podrían ofrecer a los clientes un conjunto más amplio de destinos, opciones para acumular y utilizar puntos de kilometraje en las aerolíneas asociadas y precios más bajos debido a la consolidación de costes. Los clientes vieron un valor inmediato en esta mejora continua en el alcance de los servicios. Incluso cuando se trata de una compañía aérea, pueden disfrutar de acceso a los recursos de varias compañías aéreas. Aclamada como una de las alianzas más exitosas en la historia de los negocios, Star Alliance, cuyo número de socios finalmente creció a 27, pronto inspiró la formación de alianzas aéreas rivales como One World y Sky Team.

Sin embargo, el inicio de la digitalización ha ampliado exponencialmente el potencial de esta historia de éxito. En el mundo digital, los clientes todavía pueden tratar con cualquier aerolínea, pero su acceso ahora se expande a los recursos de mucho más que un puñado de aliados. De hecho, a través de cualquier línea aérea, los clientes pueden tener acceso a miles de organizaciones en un espectro de negocios tales como hoteles, coches de alquiler, centros vacacionales, cruceros y restaurantes. Además, pueden utilizar y compartir puntos de kilometraje en estas numerosas organizaciones. La fuerza invisible detrás de esta transformación es la interfaz de programa de aplicación (API), una tecnología que permite a las empresas interactuar y compartir activos informativos con otras empresas. A medida que la digitalización abre nuevas oportunidades para que las empresas aprovechen activos informativos y no físicos, las API están preparadas para reemplazar a las alianzas como el medio más común para las asociaciones entre empresas.

¿En qué se diferencian las API de las alianzas? Vemos tres dimensiones importantes.

Escalabilidad de las operaciones. Limitar el tamaño de las alianzas es comprensible. Conllevan la negociación de condiciones complejas de contratación junto con la forma en que se compartirán los ingresos, los activos físicos y los datos. La gestión de activos y actividades compartidos (principalmente a través de interacciones humanas) puede ser compleja. Además, el intercambio de activos físicos y la integración de datos suele exigir inversiones sustanciales que suelen ser específicas de cada relación. No es sorprendente que, a medida que aumenta el número de socios de la alianza, el costo y la complejidad de la integración de datos se intensifiquen de forma no lineal.

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Sin embargo, con las API, los términos de contratación y distribución de ingresos pueden ser altamente automatizados. Además, los activos informativos reemplazan a los activos físicos como recursos clave compartidos. En consecuencia, las inversiones en integración de datos no tienen por qué ser específicas de las relaciones. Por ejemplo, las API descritas públicamente de Expedia ( Red de afiliados de Expedia) permiten integrar datos entre numerosos socios, entre los que se incluyen casi todas las compañías aéreas competidoras y miles de hoteles, resorts, compañías de alquiler de automóviles y proveedores de servicios de pago. No es necesario que haya ningún límite en el número de socios que se inscriban. De hecho, cuantos más socios se inscriban, más beneficios de Expedia, con un aumento marginal, en su caso, en costos y complejidad.

Flexibilidad en la adquisición de socios. Con frecuencia, las empresas forjan alianzas para compartir riesgos en nuevas empresas o para aprovechar recursos complementarios. El General Mills, por ejemplo, formó una alianza con Nestlé ( Socios Cereales en todo el mundo) para entrar en Europa con alimentos para el desayuno no sólo para mitigar los riesgos de entrar en un mercado dominado por Kellogg, sino también para utilizar la red de distribución de Nestlé en esa parte del mundo. Los costes de ejecución asociados a dichos objetivos y el hecho de que no todas las empresas estén en condiciones de compartir riesgos u ofrecer recursos complementarios limitan a las empresas a trabajar con un reducido grupo de socios.

Las API, por otra parte, convierten la carga de encontrar socios dispuestos a compartir riesgos y ofrecer recursos complementarios en su cabeza. Con las API, las empresas se inclinan de encontrar socios a dejar que los socios los encuentren. Conocida como la estrategia de URL, Eric Schmidt de Google la llamó«ubicuidad primero, ingresos después». Kraft Foods y Nestlé, por ejemplo, abrieron plataformas API que pueden atraer a una variedad de socios potenciales, que van desde aquellos que sugieren recetas y preferencias gastronómicas hasta defensores de la conciencia de la salud que pueden destacar alergias alimentarias o conteo de calorías. No todas estas asociaciones pueden dar frutos, pero algunas pueden convertirse en éxitos de taquilla. La idea es atraer primero a todo tipo de socios y preocuparse por los riesgos de generación de ingresos o la utilidad de sus sinergias más adelante. Por lo tanto, este enfoque basado en API permite a las empresas ser sustancialmente más flexibles en la búsqueda de socios comerciales eficaces.

Fluidez en los objetivos de negocio. Las empresas suelen tener metas específicas y objetivos finitos cuando se aventuran en una alianza. Los costos asociados con las alianzas y los riesgos de fracaso no permiten ambigüedad en los objetivos. Cuando Starbucks formó una alianza en 1993 con Barnes & Noble, por ejemplo, fue con el objetivo expreso de crear cafeterías internas dentro de las tiendas del gigante minorista de libros. Y, de hecho, tal claridad inequívoca en el propósito era probablemente necesaria para que esta alianza tuviera éxito.

Las asociaciones basadas en API, sin embargo, permiten a las empresas una mayor fluidez en los objetivos comerciales y una mayor experimentación en su realización. Tome el caso de Twilio, una empresa que proporciona capacidad de mensajería de texto, voz y imagen que se puede integrar en cualquier aplicación. Este servicio podría ser utilizado potencialmente en muchas industrias. En lugar de formar alianzas con empresas y lanzarse a cualquier industria en particular, Twilio abrió sus API y permitió que los desarrolladores de terceros los usaran. Ahora se utiliza como motor de comunicación para Uber, Airbnb, Home Depot, Walmart y otros. En lugar de invertir mucho en recursos específicos de cualquier socio, Twilio se centra en el comunidades que impulsan la adopción de sus API.

Estas dimensiones de las API llevan las asociaciones empresariales a un nivel completamente nuevo. De hecho, al igual que Big Data transformó el análisis empresarial a través del volumen, la variedad y la velocidad, las API están revolucionando las alianzas y asociaciones comerciales tradicionales a través de la escalabilidad, flexibilidad y fluidez. Las API bien pueden estar anunciando la era de las grandes alianzas.


Bala Iyer Mohan Subramaniam
Via HBR.org

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