Las 6 formas de hacer crecer una empresa

El término «innovación» suele asociarse con genios que convierten a las startups en minas de oro, el próximo Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaban. Las firmas de capital privado hacen cientos de pequeñas apuestas en estas startups, esperando que se produzca una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas en el próximo motor de crecimiento a menudo dependen más de la suerte que de la percepción.

Mientras tanto, cada empresa aspira a ser tan innovadora como estas startups. Muchas empresas invierten en ellos o los compran, sin estar seguros de qué producirán aparte del efecto halo por el que pueden pagar de más, lo que empeora por el hecho de que la mayoría no se alinean con la estrategia de la empresa ni cumplen con la perspectiva del mercado. Lo mismo ocurre con las ideas: Saber qué financiar sin hacer apuestas aleatorias es clave. Pero según una serie de tres encuestas llevada a cabo durante seis años por Maddock Douglas, la consultora en la que trabajo, mientras que el 80% de los ejecutivos sabe que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad estuvo de acuerdo en que sus empresas dedican recursos insuficientes para apoyar la innovación. (Para obtener más información, consulte Nuevo: Resolver la paradoja de la innovación, de G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte y Paul B. Brown.)

Innovación es una palabra que se adjunta a la búsqueda de nuevas formas de crecer, y cada empresa necesita crecer año tras año. Pero el primer paso para generar un crecimiento real es entender de dónde viene. Creemos que el crecimiento se ha complicado innecesariamente, así que lo hemos reducido a seis categorías simples con ejemplos correspondientes de Apple:

• Nuevos procesos. Vende lo mismo con márgenes más altos: reduzca los costes de producción y entrega, automatice la eficiencia, reduzca la grasa en la cadena de suministro o la fabricación y utilice robots.
• Nuevas experiencias. Vende más de lo mismo a las mismas personas: Aumenta la retención y la participación al conectar poderosamente con los clientes. Un ejemplo es la experiencia de la Apple Store, que muchos argumentarían que es tan convincente como los productos de la compañía.
• Nuevas funciones. Vende cosas mejoradas a las mismas personas: añade mejoras que impulsen las compras incrementales. Un ejemplo de esto es cada nuevo teléfono que Apple lanza, con mejores cámaras,.
• Nuevos clientes. Vende más de lo mismo a nuevas personas: Introduce el producto en nuevos mercados con necesidades similares a las de tu núcleo, o en mercados en los que podría responder a una necesidad diferente. Para Apple, esto se remonta a llegar a la corriente principal en lugar de a la comunidad de diseño.
• Nuevas ofertas. Crea cosas nuevas para vender: Desarrolla un nuevo producto, no solo mejoras. Encuentre nuevas necesidades que resolver dentro de los mercados existentes o invierta en una nueva categoría. Piensa en el HomePod o en el iPod.
• Nuevos modelos. Vende cosas de una forma nueva: Reimagina cómo ir al mercado creando nuevos flujos de ingresos, canales y formas de crear valor. Esto puede ser tan sencillo como pasar a un modelo de suscripción o tan transformador como la creación de iTunes de Apple.

Decidir qué formas de crecer tiene que ser intencional, no impulsado por la suerte. Los presupuestos de innovación son limitados, por lo que las asignaciones de sus recursos escasos deberían reducir el riesgo y centrarse en las mejores apuestas. Debe equilibrarse para obtener el máximo rendimiento de la misma manera que un fondo de jubilación debe equilibrarse entre riesgos y recompensas altos y bajos. Por ejemplo, considere el siguiente modelo de asignación presupuestaria de innovación:

El modelo anterior muestra la relación entre estas seis formas sencillas de crecer, en el contexto de los cuatro cuadrantes de la cartera (evolutivo, diferenciación, fracaso rápido y revolucionario), cada uno de los cuales obtiene una asignación porcentual del presupuesto de innovación. Tenga en cuenta que:

• Los nuevos procesos quedan fuera de la cartera de innovación (sin asignación presupuestaria).
• En el cuadrante evolutivo se encuentran nuevas experiencias y nuevas características (alrededor del 40% al 60% del presupuesto).
• Los nuevos clientes se encuentran en el cuadrante de fallas rápidas (alrededor del 10% al 20% del presupuesto).
• Las nuevas ofertas se encuentran en el cuadrante de diferenciación (alrededor del 10% al 20% del presupuesto).
• La combinación de nuevos clientes y nuevas ofertas se encuentra en el cuadrante revolucionario (alrededor del 5% al 10% del presupuesto).
• Los nuevos modelos pueden caer en cualquier parte de la cartera.

Este mismo modelo de asignación se aplica a las inversiones en crecimiento. Algunas formas de crecer son más fáciles que otras. Reducción de costes con nuevos procesos para mejorar los márgenes es fruto de baja cuelga. No está en el nivel de la innovación de startups; es solo una forma más innovadora de hacer las cosas. No lo consideramos parte del presupuesto de innovación porque no crea valor en el mercado, solo crecimiento incremental y mejora continua.

El objetivo más sencillo del pastel de innovación es mantener la relevancia para su mercado principal mediante mejoras, con nuevas funciones para sus ofertas actuales o la experiencias que los entregan. Es fácil porque se centra en un mercado que ya conoce y en productos que ya sabe cómo entregar. Una empresa rara vez cuestionará la asignación de la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades (40% — 60%).

Se asigna una porción menor (10% — 20%) para alcanzar nuevos clientes con lo que sabes cómo entregar. Este enfoque de baja inversión, rápido fracaso y prueba las aguas es más parecido a cómo un inversor de capital privado podría abordar la innovación, hacer muchas apuestas pequeñas y abandonar rápidamente las que no consiguen tener tracción. La clave es la experimentación rápida mediante enfoques ágil y ágil.

Es probable que otro 10% — 20% vaya hacia la diferenciación — desarrollo nuevas ofertas antes de que lo haga la competición. Estas son cosas que no estás seguro de cómo entregar, pero sabes que el mercado las quiere, lo que hace que valga la pena intentarlo. Esfuerzos como estos conllevan mayores riesgos pero prometen mayores recompensas si eres el primero en comercializar.

Esto deja la parte más pequeña (5% — 10%) para las apuestas centradas en oportunidades revolucionarias y de alto riesgo con nuevas ofertas a nuevos clientes. En este cuadrante, te enfocas en una gran idea, utilizando enfoques ágiles para separarla y ver qué elementos impulsan el valor a través de evaluaciones continuas de deseabilidad, ya que no sabes con certeza cuáles son los valores del mercado (incluso la idea en sí). Si sigues eliminando obstáculos, tienes la oportunidad de lanzar un cambio de juego que satisface una necesidad insatisfecha. Solo tienes que probar y experimentar rápidamente.

Nuevos modelos — nuevas formas de entrega — pueden caer en cualquier parte de la cartera de innovación, al igual que las decisiones de crear, comprar o asociar. Conocer el tipo de crecimiento que representan sus iniciativas y su lugar en la cartera ayuda a determinar qué perseguir y cómo hacerlo, incluida la adquisición de una startup que pueda ser la clave del rompecabezas, identificada intencionalmente por criterios específicos, que se eliminan al investigar e identificar necesidades no satisfechas en el mercado.

Saber cómo se produce el crecimiento y las mejores formas de centrar los esfuerzos de su organización para crecer, es tan crítico como asignar inversiones en todo el espectro de recompensas de riesgo de innovación para obtener el máximo rendimiento. Hacerlo funciona mejor que hacer apuestas aleatorias en la última startup con la esperanza de tener suerte. O peor aún, apostar por una bala de plata que se dispara mal.