En 1987, el economista Robert Solow, ganador del Premio Nobel, observó: «Se puede ver la era de las computadoras en todas partes menos en las estadísticas de productividad», idea que llegó a conocerse como la paradoja de la productividad. Pero entonces la productividad laboral despegó y, entre 1995 y 2000, se aceleró al doble del ritmo de los 20 años anteriores. Al mismo tiempo, las empresas estadounidenses casi duplicaron su tasa de inversión en IT. La conclusión fue irresistible: las inversiones en IT, por fin, estaban dando grandes frutos.
No tan rápido. Un estudio publicado recientemente por el McKinsey Global Institute que examina las causas del auge de la productividad a finales de la década de 1990 encontró solo una relación turbia entre IT y el crecimiento de la productividad. Si bien la IT tuvo un gran impacto en la productividad de algunos sectores de la economía, prácticamente no tuvo efecto en otros, concluyó el informe, y ciertamente no fue el factor más importante de la expansión. Gardiner Morse, editor asociado de HBR, habló con Michael Nevens, socio director de High Tech Practice de McKinsey & Company y coautor del estudio, sobre el vínculo entre IT y productividad y sus implicaciones para el negocio.
¿Este informe pone fin a la paradoja de la productividad?
Bueno, ahora es menos misterioso cómo se interrelacionan IT y productividad. Es evidente que la formulación original de la paradoja (que la inversión en IT está desvinculada de la productividad) está simplificada en exceso. Pero también lo es lo que se convirtió en el punto de vista consensuado entre los economistas y los responsables políticos en los últimos años: que las IT, y en particular Internet, impulsaron por sí solos el auge de la productividad de finales de la década de 1990. Descubrimos que la mayor parte del salto de productividad se debió a la mejora del rendimiento en solo seis sectores de la economía: minorista, mayorista, fabricación de computadoras, valores, semiconductores y telecomunicaciones. Pero 60% de la aceleración de la inversión en IT se produjo fuera de esos sectores, y el crecimiento de la productividad disminuyó en algunos sectores, como los hoteles y la banca minorista, que habían invertido mucho en IT. Además, la correlación estadística entre la inversión en IT y la productividad en los datos agregados era ambigua en el mejor de los casos.
Si la IT no es el principal impulsor, ¿qué lo es?
Competencia. E innovación. Observe los ejemplos de minoristas, valores y semiconductores. Son industrias muy competitivas y, en cada una de ellas, en respuesta a la competencia, los equipos directivos innovadores idearon nuevas formas de hacer negocios, con o sin nuevas tecnologías, obligando a otras empresas de esas industrias a responder.
Wal-Mart es un ejemplo dramático de venta minorista. En 1987, tenía 9% cuota de mercado y era del 40%% más productivo que sus competidores. En 1995, tenía casi 30% cuota de mercado y 48% mayor productividad, a pesar de que sus competidores habían aumentado agresivamente su propia productividad. ¿Cómo hizo eso Wal-Mart? A través de una innovación masiva, cambiando los formatos de las tiendas, los precios, las relaciones con los proveedores y la logística del almacén. La compañía ideó formas mucho más eficientes de reabastecer los estantes de las tiendas desde sus almacenes y diseñó una experiencia de compra muy diferente para los consumidores. Ahora bien, no podría haberlo hecho sin el uso extensivo de la IT. Pero lo interesante es que otros minoristas invirtieron cantidades comparables en IT pero no se acercan a los resultados que hizo Wal-Mart. Y esto va al punto central de la innovación: la IT desempeñó un papel necesario pero no suficiente en el éxito de Wal-Mart.
¿Qué pasa con los sectores en los que la IT no tiene ningún impacto en la productividad?
Observe la banca minorista, que invirtió fuertemente en IT en la década de 1990. Existen ejemplos aislados de aplicaciones específicas en bancos individuales que impulsaron beneficios empresariales reales, pero la productividad no mejoró en la industria en su conjunto. Hay varias razones para ello. En primer lugar, muchas de las inversiones en tecnología se diseñaron menos para reducir los costos laborales que para aumentar los ingresos, y esto es intrínsecamente más difícil en una industria madura. La mayoría de los gerentes bancarios informan que no saben si sus inversiones en herramientas de gestión de relaciones con los clientes, por ejemplo, han dado sus frutos. En segundo lugar, los bancos aumentaron considerablemente la personalización de los productos, lo que aumentó la complejidad y el costo de sus sistemas informáticos. Pero los clientes bancarios dicen que están menos satisfechos que nunca con sus bancos. Por último, es probable que muchos bancos hayan invertido demasiado en computadoras personales. Entre 1995 y 1999, los bancos gastaron más de$ 5.000 por empleado de IT, suficiente para comprarles cada dos PC, diez veces más que el resto del sector privado. Y gran parte de esta potencia informática no se está utilizando y probablemente nunca lo será.
Si la inversión en IT es necesaria pero no suficiente para el crecimiento de la productividad, ¿qué aportan los gerentes?
Creo que hay dos implicaciones importantes. Una es que las empresas deberían apuntar mucho más alto. Wal-Marts, Schwabs, Dell, las empresas que dieron enormes saltos de productividad, no consiguieron 10% o 20% aumenta. Tienen 100% aumenta y no lo hicieron solo con IT. Los gerentes deben buscar innovaciones en los procesos y formas de aumentar el valor de los productos que comercializan en un orden de magnitud, y deben pensar en IT puede habilitar esto en lugar de cómo la IT sola puede lograrlo. La segunda implicación está relacionada: no considere las inversiones en tecnología independientemente de otros cambios en el negocio. Una propuesta que recomienda la compra de hardware o software y no explica cómo va a dirigir el negocio de forma diferente, por lo que no tiene mucho mérito. Es poco probable que cualquiera que mire el plan tecnológico de forma aislada y no tenga en cuenta las demás inversiones necesarias para que funcione (en instalaciones, reorganización, reciclaje, marketing, marca) obtenga muchos beneficios.
¿Por ejemplo?
Eche un vistazo a muchas de las implementaciones de planificación de recursos empresariales a gran escala de los últimos diez años. ERP implica una tecnología muy sofisticada que muchas empresas implementaron sin cambiar necesariamente la forma en que operaban. Las empresas instalaban y modificaban el software para ajustarse a su forma de hacer negocios en lugar de explotar las oportunidades que ofrecía el software para innovar.
Su informe concluye con una perspectiva esperanzadora de crecimiento de la productividad en los próximos cinco años. Dado que hemos entrado en recesión, ¿por qué dices eso?
Lo que me hace ser fundamentalmente optimista es que tenemos una economía que, en general, no está demasiado regulada. Por lo general, las empresas son libres de cambiar su forma de hacer negocios e innovar. Y en la mayoría de los sectores económicos, están bajo presión competitiva para hacerlo. La innovación y la competencia en un entorno ligeramente regulado conducen al crecimiento de la productividad. Mientras tanto, los seis sectores con un alto crecimiento de la productividad que ya hemos identificado (comercio minorista, fabricación, telecomunicaciones y otros) no están desvanecerse. Creemos que pueden mantener al menos la mitad de su aceleración de la productividad durante los próximos cuatro años, lo que podría significar un 2% tasa de crecimiento de la productividad. Es más lento que lo que vimos en el boom de finales de la década de 1990, pero mejor que el período comprendido entre 1972 y 1995. El dos por ciento puede parecer una cantidad pequeña, pero puede marcar una gran diferencia en la salud de la economía durante un período de diez años.
