La verdad sobre la RSE

La mayoría de estos programas no son estratégicos, y eso está bien.
La verdad sobre la RSE
Resumen.

A pesar del ideal ampliamente aceptado de «valor compartido», una investigación dirigida por Kasturi Rangan de la Escuela de Negocios de Harvard sugiere que esta no es la norma, y eso está bien. La mayoría de las empresas practican una versión multifacética de la RSE que abarca teatros que van desde la filantropía pura hasta la sostenibilidad ambiental y lo explícitamente estratégico. Para maximizar su impacto, las empresas deben asegurarse de que las iniciativas en los distintos cines formen una plataforma unificada. Cuatro pasos pueden ayudarles a hacerlo:

Programas de poda y alineación dentro de los teatros.

Las empresas deben examinar sus programas existentes en cada teatro, reduciendo o eliminando aquellos que no abordan un problema social o ambiental importante de acuerdo con el propósito y los valores comerciales de la empresa.

Desarrollo de métricas para medir el rendimiento.

Así como los objetivos de los programas varían de teatro a teatro, también lo hacen las definiciones de éxito.

Coordinación de programas en todos los cines.

Esto no significa que todas las iniciativas aborden necesariamente el mismo problema; significa que se refuerzan mutuamente y forman un todo convincente.

Desarrollo de una estrategia de RSE interdisciplinaria.

La variedad de propósitos subyacentes a las iniciativas en los diferentes teatros y la variación en la forma en que se gestionan esas iniciativas plantean importantes barreras para muchas empresas. El desarrollo de la estrategia puede ser de arriba abajo o de abajo hacia arriba, pero la comunicación continua es clave.

Estas prácticas han ayudado a empresas como PNC Bank, IKEA y Ambuja Cements a aportar disciplina y coherencia a sus carteras de RSE.

Reimpresión HBR R1501B


Idea en resumen

El problema

Las iniciativas de RSE de muchas empresas son dispares y no están coordinadas, y están dirigidas por una variedad de gerentes sin la participación activa del CEO. Estas empresas no pueden maximizar su impacto positivo en los sistemas sociales y ambientales en los que operan.

La solución

Las empresas deben desarrollar estrategias coherentes de RSE, con actividades que suelen dividirse entre tres teatros de práctica. El teatro uno se centra en la filantropía, el teatro dos en la mejora de la eficacia operativa y el teatro tres en la transformación del modelo de negocio para crear valor compartido.

Los pasos

Las empresas deben podar los programas existentes en cada teatro para alinearlos con el propósito y los valores de la firma; desarrollar formas de medir el éxito de las iniciativas; coordinar los programas en todos los cines; y crear un equipo directivo interdisciplinario para impulsar la estrategia de RSE.

La mayoría de las empresas han practicado durante mucho tiempo algún tipo de responsabilidad social y ambiental corporativa con el objetivo general, simplemente, de contribuir al bienestar de las comunidades y de la sociedad a las que afectan y de las que dependen. Sin embargo, cada vez hay más presión para disfrazarse de RSE como disciplina empresarial y exigir que cada iniciativa produzca resultados empresariales. Eso es pedir demasiado a la RSE y distrae de lo que debe ser su objetivo principal: alinear las actividades sociales y medioambientales de una empresa con su propósito y valores empresariales. Si al hacerlo, las actividades de RSE mitigan los riesgos, mejoran la reputación y contribuyen a los resultados empresariales, todo es positivo. Sin embargo, para muchos programas de RSE, esos resultados deberían ser un desbordamiento, no su razón de serlo. Este artículo explica por qué las empresas deben reorientar sus actividades de RSE hacia este objetivo fundamental y proporciona un proceso sistemático para aportar coherencia y disciplina a las estrategias de RSE.

Para entender cómo las empresas diseñan y ejecutan la RSE, durante la última década realizamos entrevistas en profundidad con decenas de gerentes, directores y directores ejecutivos que son responsables directa o indirectamente de las estrategias de RSE de sus empresas, y hemos desarrollado más de una docena de estudios de casos sobre el tema. Recientemente, encuestamos a 142 gerentes que asistieron al programa de educación ejecutiva de RSE de Harvard Business School durante los últimos cuatro años. Nuestros hallazgos fueron notablemente coherentes.

A pesar del ideal ampliamente aceptado de buscar el «valor compartido» —crear valor económico de manera que también cree valor para la sociedad—, nuestra investigación sugiere que esta no es la norma. Más bien, la mayoría de las empresas practican una versión multifacética de la RSE que abarca desde la filantropía pura hasta la sostenibilidad ambiental y la búsqueda activa del valor compartido. Además, las empresas bien administradas parecen estar menos interesadas en integrar totalmente la RSE con sus estrategias y objetivos empresariales que en diseñar un programa de RSE convincente alineado con el propósito y los valores de la empresa.

Sin embargo, aunque muchas empresas adoptan esta visión amplia de la RSE, se ven obstaculizadas por una coordinación deficiente y una falta de lógica que conecte sus diversos programas. Aunque numerosas encuestas han promovido la creciente participación de los directores ejecutivos en la RSE, hemos descubierto que los programas de RSE a menudo se inician y ejecutan de forma descoordinada por una variedad de gerentes internos, a menudo sin la participación activa del CEO.

Para maximizar su impacto positivo en los sistemas sociales y ambientales en los que operan, las empresas deben desarrollar estrategias coherentes de RSE. Esto debería ser una parte esencial del trabajo de todos los CEO y juntas directivos. La alineación de los programas de RSE debe comenzar con un inventario y una auditoría de las iniciativas existentes. Nuestra investigación y trabajo con corporaciones de todo el espectro geográfico y empresarial muestran que las actividades de RSE de las empresas suelen dividirse entre tres teatros de práctica. Asignar las actividades de RSE en consecuencia es un primer paso crucial.

Teatro uno: centrarse en la filantropía.

Los programas de este teatro no están diseñados para producir beneficios o mejorar directamente el rendimiento empresarial. Algunos ejemplos incluyen donaciones de dinero o equipo a organizaciones cívicas, participación en iniciativas comunitarias y apoyo al voluntariado de los empleados.

Teatro dos: mejorar la eficacia operativa.

Los programas de este teatro funcionan dentro de los modelos de negocio existentes para ofrecer beneficios sociales o ambientales de manera que apoyen las operaciones de una empresa en toda la cadena de valor, lo que a menudo mejora la eficiencia y la eficacia. Por lo tanto, pueden, pero no siempre, aumentar los ingresos, disminuir los costos o ambas cosas. Algunos ejemplos incluyen iniciativas de sostenibilidad que reducen el uso, el desperdicio o las emisiones de recursos, lo que a su vez puede reducir los costos; e inversiones en condiciones de trabajo de los empleados, atención médica o educación, lo que puede mejorar la productividad, la retención y la reputación de la empresa.

Teatro tres: transformar el modelo de negocio.

Los programas de este teatro crean nuevas formas de negocio específicamente para abordar los desafíos sociales o ambientales. La mejora del rendimiento empresarial, un requisito de las iniciativas en este escenario, se basa en lograr resultados sociales o ambientales. El proyecto Shakti («empoderamiento») de Hindustan Unilever en India es un buen ejemplo. En lugar de utilizar su modelo habitual de distribución de mayoristas a minoristas para llegar a aldeas remotas, la empresa recluta mujeres de las aldeas, les proporciona acceso a préstamos de microfinanciación y las capacita en la venta de jabones, detergentes y otros productos puerta a puerta. En la actualidad participan más de 65.000 mujeres empresarias, lo que casi duplica los ingresos de sus hogares, en promedio, al tiempo que aumenta el acceso rural a los productos de higiene y, por lo tanto, contribuye a la salud pública. Estas ganancias sociales se han conseguido gracias a las ganancias comerciales de la empresa: a partir de 2012, el Proyecto Shakti había alcanzado más de 100 millones de dólares en ventas. Su éxito ha llevado a Unilever a desplegar programas similares en otras partes del mundo.

Como demuestra el Proyecto Shakti, los tres programas de teatro no tienen por qué ser exhaustivos. La mayoría son iniciativas limitadas emprendidas con un segmento de mercado específico o una línea de productos en mente, pero con un potencial significativo para alterar el impacto social o medioambiental y el desempeño financiero de la empresa. Las tres iniciativas de teatro casi siempre requieren un nuevo modelo de negocio en lugar de extensiones incrementales.

Aunque cada actividad de RSE se puede asignar principalmente a un solo teatro, los límites son porosos: los programas de un teatro pueden influir y complementar los de otro o incluso migrar. Por ejemplo, una iniciativa de teatro podría mejorar la reputación de la empresa y, en consecuencia, aumentar las ventas. Por lo tanto, si bien no fue diseñado para impulsar los resultados empresariales, puede terminar haciéndolo y, como resultado, migrar a la sala dos. La valiosa reputación de marca de Tata en India, Grupo Bimbo en México y Target en Estados Unidos, por nombrar solo algunos, se basa en parte en el compromiso filantrópico y comunitario de esas empresas.

Del mismo modo, las actividades en el teatro dos pueden dar lugar a nuevos modelos de negocio y, por lo tanto, migrar al teatro tres. Considere IKEA: Su iniciativa People & Planet exige que toda su cadena de suministro sea 100% sostenible para 2020, incluso cuando la empresa pretende duplicar las ventas para el mismo año. Este objetivo agresivo está impulsando el desarrollo de nuevos modelos de negocio para cerrar el ciclo de reciclaje posconsumo. IKEA tendrá que modificar radicalmente la forma en que diseña los muebles y, lo que es más importante, idear nuevos modelos para recoger y reciclar muebles usados.

Desarrollo de una plataforma de práctica unificada

Una vez que los gerentes han inventariado las actividades de RSE de su empresa, pueden comenzar la rigurosa tarea de aportar disciplina y coherencia a la cartera en su conjunto. Basándonos en la experiencia de los participantes en el programa de formación ejecutiva de RSE de HBS y en nuestra investigación y consultoría con empresas, hemos desarrollado un proceso de cuatro pasos para hacerlo. Los pasos suelen ser interactivos e iterativos y no es necesario seguirlos en secuencia, aunque los cuatro deben ejecutarse. Las empresas que buscan coordinar las carteras establecidas deben comenzar por el primer paso, que hace hincapié en la racionalización de los programas dentro de cada teatro. Las empresas que crean sus primeras carteras deben comenzar por el cuarto paso, que se centra en desarrollar una estrategia interdisciplinaria.

1. Programas de poda y alineación dentro de los cines

Si bien puede no sorprender que los programas de RSE a menudo estén mal coordinados atravesado teatros, nuestra investigación revela que la mala coordinación es común incluso dentro teatros. Por lo tanto, el primer paso para muchas firmas es dar coherencia a los programas existentes en cada teatro. Para ello, deben reducir o eliminar las iniciativas que no abordan un problema social o ambiental importante de acuerdo con el propósito, la identidad y los valores de la empresa. Por ejemplo, un programa que recoge el exceso de alimentos de los socios de la cadena de suministro y los entrega a las despensas de alimentos locales servirá mejor a un operador de comida rápida que a través de un programa de donación de sangre de empleados.

Veamos cómo el gran banco del medio oeste PNC unificó una multitud de proyectos filantrópicos y de servicio comunitario, repartidos en numerosas unidades de negocio, detrás de una sola causa. Con 100 millones de dólares de financiación para el período 2010 a 2015, su iniciativa Grow Up Great proporciona recursos para la preparación escolar a las poblaciones desatendidas donde opera el banco. Hasta el advenimiento del programa, cada mercado de PNC contaba con un presupuesto de RSE que los gerentes regionales asignaban como mejor les parecía, lo que dio lugar a una serie de iniciativas bien intencionadas pero incoherentes. Aproximadamente el 30% de los fondos agregados se destinaron a las artes, el 25% a los deportes, el 20% a actividades cívicas, el 5% a la educación y el 3% a la salud. El entonces CEO Jim Rohr unificó a PNC detrás de Grow Up Great debido a su compromiso de larga data con la educación en la primera infancia, el afán de muchos empleados por comprometerse con una causa local y la alineación del programa con la identidad orientada al desarrollo comunitario del banco. Al recortar sus dispares programas de RSE, aliviando gradualmente a los que no tienen un enfoque de educación temprana y alentando a los gerentes regionales a redirigir sus presupuestos discrecionales a la educación temprana, PNC ha creado una iniciativa bien financiada que se correlaciona mejor con las motivaciones de sus empleados y es probable que rinda beneficios significativos para las comunidades en las que el banco atiende y de las que depende.

La empresa familiar mexicana de panadería Grupo Bimbo demuestra alineación en la sala dos. Bimbo es la panadería más grande de México, con una plantilla de casi 100.000 empleados y un número similar de pequeños minoristas en su red. Sus programas integrales de RSE se centran en el bienestar social: proporciona servicios educativos gratuitos para ayudar a los empleados a completar la escuela secundaria y ofrece atención médica complementaria y asistencia financiera para la atención de dependientes para cerrar las brechas en la cobertura médica del gobierno. También cuenta con un sólido programa de microfinanzas para ayudar a sus minoristas familiares a gestionar la escasez de capital de trabajo y pagar por pequeñas adiciones de capital. Como dos iniciativas teatrales, todas están destinadas explícitamente a aumentar la eficiencia y la eficacia, y de hecho han mejorado el rendimiento y la retención de los empleados y han fortalecido la cadena de distribución de Bimbo.

Alinearse, entonces, no se trata de poner todos los huevos en una canasta, aunque a veces eso ayuda. Se trata de recopilar actividades que sean coherentes con el propósito comercial de la empresa y que tengan un objetivo social valioso que le importe a la empresa. Tarde o temprano, las actividades que no se ajustan a estos criterios tienen que desaparecer.

2. Desarrollo de métricas para medir el rendimiento

Así como los objetivos de los programas varían mucho de teatro a teatro, también lo hacen las definiciones de lo que constituye el éxito. Por ejemplo, los programas de teatro uno, como hemos señalado, no están diseñados para generar ingresos o reducir costos, mientras que las tres iniciativas de teatro sí lo son. Por lo tanto, medir los impactos superiores o finales sería irrelevante para el primero, pero es esencial para el segundo.

Para medir el éxito de un programa de teatro, es necesario medir sus resultados no financieros. En Grow Up Great, PNC hace un seguimiento de las horas de voluntariado que sus empleados dedican a leer a los niños y el aumento en la comprensión de esos niños, junto con la subvención que proporciona para desarrollar materiales educativos, el número de niños que reciben esos materiales y la mejora resultante en la escuela. rendimiento. También mide el financiamiento adicional que fluye hacia los programas de educación infantil de otras entidades como resultado de sus esfuerzos de promoción. Asociarse con organizaciones sin fines de lucro u otros evaluadores externos puede ayudar a las empresas a medir de manera creíble el impacto social de sus actividades de teatro.

Coordinar iniciativas no significa que todas aborden el mismo desafío social o medioambiental. Significa que forman una cartera coherente en consonancia con el propósito y los valores de la empresa.

Debido a que los programas de teatro dos pueden generar ingresos o reducir costos, medir su rendimiento requiere enfoques más familiares y tangibles. Esto podría incluir cuantificar cómo las iniciativas de reducción de energía y residuos impactan en la línea superior o final y mejoran la calidad del aire o del agua. Dichas mediciones suelen reflejado en los informes anuales de sostenibilidad de las empresas. UPS, por ejemplo, recluta a una firma de auditoría independiente para evaluar su progreso en el uso de energía y la reducción de emisiones de carbono e informa tanto del ahorro de costos como del ahorro de recursos. Su informe de sostenibilidad más reciente incluye sus emisiones totales de CO2, las emisiones de carbono por milla recorridas por su flota, los paquetes terrestres entregados por galón de combustible utilizado y el número de millas recorridas por sus vehículos de suministro de combustible alternativo. El informe demuestra tanto los beneficios medioambientales de la reducción de emisiones de la empresa como los beneficios finales de su menor consumo de combustible.

Sin embargo, no todos los beneficios financieros del teatro dos se obtienen poco después de realizar las inversiones, por lo que las empresas que buscan beneficios comerciales de las actividades en esta esfera necesitan un sistema continuo para hacer un seguimiento del valor actual neto. Si los beneficios no coinciden con las expectativas, es posible que se soliciten medidas correctivas. Además, independientemente de cómo afecten exactamente estos factores al rendimiento empresarial, una empresa debe medir e informar sobre los beneficios sociales y medioambientales de las iniciativas. Esto le permite juzgar si su inversión ha producido los beneficios sociales deseados, aunque a veces las dos inversiones teatrales se realizan anticipándose a los cambios regulatorios o a los requisitos del mercado y se consideran mejor simplemente como el costo de hacer negocios.

Debido a que generalmente implican nuevos modelos de negocio, las tres iniciativas de teatro presentan desafíos de medición particulares. Piense en Jain Irrigation, un proveedor global de equipos de riego por goteo con sede en India. El modelo de negocio de valor compartido de Jain se diseñó explícitamente para beneficiar a los pequeños propietarios agrícolas de la India, principalmente de bajos ingresos. La tecnología de riego por goteo no solo conserva el agua en un entorno con estrés hídrico, sino que también la suministra de forma controlada, lo que ayuda a aumentar los rendimientos agrícolas. La compañía ofrece préstamos de microfinanciación a los agricultores para ayudarles a comprar sus equipos, proporciona asesoramiento técnico para ayudarles a aumentar la productividad y compra sus productos a precios garantizados.

Dado que la creación de valor social es esencial para el éxito empresarial en este teatro, las empresas deben desarrollar medidas tanto del valor social o ambiental producido por un nuevo modelo de negocio como de los resultados financieros, y deben demostrar cómo están conectados ambos. En el caso de Jain, la mejora del rendimiento de los cultivos fue espectacular. Para una inversión típica de 500 dólares por hectárea, los agricultores aumentaron sus ingresos brutos por hectárea entre 500 y 6.000 dólares, dependiendo de sus cultivos. El valor añadido creado para sus clientes permitió a Jain aumentar su línea superior manteniendo su porcentaje de beneficio operativo.

De manera crucial para las iniciativas de teatro tres, las empresas deben demostrar un valor social o ambiental superior para sus partes interesadas externas al tiempo que mantienen o mejoran los objetivos finales internos, un objetivo que a veces solo se puede alcanzar a largo plazo. Es por eso que estas iniciativas, a diferencia de las del teatro dos, pueden implicar decisiones empresariales arriesgadas. Sin embargo, si tienen éxito, pueden transformar a las empresas en contribuyentes netos positivos al bienestar social. Estas son las preguntas que todas las empresas deberían hacerse: ¿Nuestro negocio fundamental mejora la sociedad? ¿Alguno de nuestros productos y actividades disminuye ese objetivo y, de ser así, cómo podemos mitigarlos o revertirlos?

3. Coordinación de programas en todos los cines

La coordinación entre los teatros no significa que todas las iniciativas deban abordar necesariamente el mismo desafío social o medioambiental. Significa que, en conjunto, forman una cartera coherente, cuyas iniciativas se refuerzan mutuamente y son coherentes con el propósito y los valores comerciales de la empresa.

Ambuja Cements, filial india del conglomerado suizo Holcim, ilustra esta coordinación. Los fundadores de la empresa expresaron un profundo compromiso con las comunidades donde obtienen piedra caliza y operan hornos de producción de cemento. Las iniciativas de RSE de Ambuja, que abarcan tanto amplios esfuerzos de bienestar social como programas de protección y conservación del medio ambiente, reflejan ese compromiso. Durante muchos años después de su creación, fueron en gran parte iniciativas teatrales, administradas por la Fundación Ambuja. Pero cuando Holcim adquirió una participación mayoritaria en la empresa, en 2008, trajo consigo un enfoque más completo en la sostenibilidad ambiental y social. En 2010, Ambuja había iniciado varios programas de sostenibilidad ambiental a nivel de planta, principalmente en el teatro dos, para complementar sus programas de fundación corporativa. Esto incluyó una mejor gestión del agua en las plantas de la compañía, especialmente en las zonas propensas a la sequía, y un esfuerzo concertado para aumentar el uso de combustibles alternativos.

Utilizando nuestra metodología de cuatro pasos, Ambuja comenzó en 2010 a coordinar de forma proactiva su cartera de actividades de RSE en todos los cines. Por ejemplo, su programa de combustibles alternativos, en el segundo teatro, llevó a la expansión de un programa teatral para educar a los agricultores sobre las prácticas de productividad, que ahora también incluye instrucción sobre la recuperación de tallos de maíz, cáscaras de arroz y otros desechos agrícolas, materiales que la compañía compra para su uso como biocombustible.

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En otro caso de coordinación entre teatros, los gerentes de logística de Ambuja identificaron la flota de camiones como un riesgo operativo. Casi todos los camiones eran propiedad de subcontratistas, que a menudo conducían peligrosamente por las aldeas mientras transportaban piedra caliza y cemento. Los gerentes se dieron cuenta de que un accidente podría provocar la ira de los aldeanos y detener potencialmente las operaciones de transporte por carretera. Así que le pidieron a la Fundación Ambuja que pusiera en marcha un programa de seguridad en la conducción, que luego se amplió para incluir educación sanitaria sobre alcohol, tabaco y VIH/SIDA. Aquí, también, un requisito de cadena de suministro en el teatro dos desencadenó un programa educativo en el teatro uno.

En un tercer ejemplo, un programa de «neutralidad en materia de agua» en el teatro dos, en el que participaron las operaciones mineras de Ambuja, dio lugar a un programa muy exitoso de «recarga de agua» (la reposición de acuíferos y otros sistemas de aguas subterráneas) en el primer teatro, que obtuvo un importante apoyo financiero del gobierno local. Como resultado, las tierras agrícolas adyacentes se han vuelto mucho más productivas y las extensiones de tierra minada de la empresa, que de otro modo serían en barbecho, se han vuelto cultivables. Todo esto ha permitido a la compañía impulsar una ambiciosa transformación del modelo de negocio en el tercer teatro, donde puede ofrecer tierras recuperadas con agua buena (más compensación en efectivo) a cambio de nuevas tierras para extraer. Ambuja pretende compensar su consumo de plástico quemando más residuos de plástico como combustible en sus hornos que los que utiliza para envasar su cemento, y también está intentando reducir significativamente sus emisiones de carbono.

4. Desarrollo de una estrategia de RSE interdisciplinaria

El apoyo coordinado a las iniciativas de RSE en los niveles más altos de la dirección ejecutiva es fundamental para el éxito; hemos escuchado esto constantemente por parte de los profesionales de RSE durante nuestra investigación. Idealmente, las empresas deberían establecer un puesto para ser ocupado por alguien cuya responsabilidad principal es integrar iniciativas en los tres teatros (convocar regularmente a los actores clave de cada teatro para garantizar la comunicación y la alineación continuas), incluso si sigue siendo responsable de las iniciativas individuales. dispersos.

Sin embargo, esta coordinación es muy rara, y el abanico de propósitos subyacentes a las iniciativas del teatro al teatro y la amplia variedad en la gestión de esas iniciativas constituyen barreras importantes para muchas empresas. Los programas puramente filantrópicos suelen residir en gerentes que tienen títulos como vicepresidente de asuntos corporativos (o comunitarios); estos líderes de RSE suelen depender del director de recursos humanos y, por lo tanto, se encuentran a dos niveles del CEO. Alternativamente, en las grandes empresas, el director de la fundación corporativa puede encargarse de la filantropía y las donaciones comunitarias. Las iniciativas de teatro dos suelen estar dirigidas por gerentes de operaciones (y a veces por especialistas en medio ambiente), que pueden tener una relación de informes de línea punteada con el vicepresidente de sostenibilidad o el director de sostenibilidad. Los directores ejecutivos, a veces en colaboración con uno o dos altos directivos, tienen más probabilidades de involucrarse directamente en iniciativas de valor compartido, pero nuestra investigación indica que esto ocurre solo en torno al 30% de las empresas; en algunos casos, las OSC tienen supervisión y, a menudo, ningún ejecutivo está a cargo de estos programas. Con responsabilidades repartidas entre tres grupos de personas en tres niveles diferentes, no sorprende que las empresas a menudo tengan dificultades para moldear una visión coherente de la RSE.

En un caso de coordinación entre teatros, los gerentes de logística identificaron la flota de camiones como un riesgo operativo y solicitaron un programa de seguridad en la conducción, que luego se extendió a la educación sanitaria.

En nuestra investigación y consultoría hemos visto dos enfoques eficaces para el desarrollo de estrategias de RSE, uno de arriba hacia abajo y el otro en gran medida de abajo hacia arriba. Este último enfoque primero:

En 2010, Ambuja estableció comités de sostenibilidad, que supervisan todas las actividades sociales y ambientales, tanto a nivel de planta como corporativo. El comité a nivel de planta se reúne todos los meses y canza temas de importancia para toda la empresa, como la capacitación en seguridad de los conductores y los combustibles alternativos, hasta el comité a nivel corporativo. Ambos grupos incluyen representantes de la Fundación Ambuja. El comité corporativo también incluye a los directores regionales, que supervisan las plantas de la empresa; el director de la fundación; y los jefes de funciones corporativas como marketing y ventas, recursos humanos, aprovisionamiento y adquisición de tierras. En cada reunión a nivel corporativo, los miembros discuten cuestiones señaladas por el comité a nivel de planta junto con sus propias inquietudes. Este proceso ha permitido la coordinación de las actividades de teatro uno y teatro dos y el tramo hacia una transformación teatral tres del modelo de negocio de Ambuja que hemos descrito. Los objetivos de RSE aspiracionales de la empresa son devolver más de lo que se necesita de la comunidad y limpiar más de lo que contamina en sus operaciones de fabricación, una visión que solo es posible gracias a este aporte activo de toda Ambuja y a la coordinación efectiva en los tres teatros.

IKEA ha desarrollado sus planos de arriba hacia abajo. Cuando la compañía contrató a Steve Howard como su CSO, en 2011, lo nombró para su grupo de gestión ejecutiva de siete personas. Este grupo, que incluye a los jefes de todas las divisiones operativas, define la visión de la empresa y desarrolla su estrategia. Su trabajo ha facilitado la búsqueda simultánea de un crecimiento agresivo y planes de sostenibilidad audaces que mencionamos anteriormente, junto con una iniciativa de bienestar social conocida como IKEA Way, una serie de programas relacionados con la prevención del trabajo infantil y el mantenimiento de otros estándares laborales en toda la cadena de suministro. La agenda de sostenibilidad así elaborada en la parte superior se está ejecutando en toda la empresa.

No es práctico ni lógico que todas las empresas participen en los mismos tipos de RSE, ya que los programas de RSE se rigen por diversos factores, como la industria y los entornos sociales en los que operan las empresas y las motivaciones de las personas que trabajan, dirigen y gobiernan cada empresa. Por ejemplo, si bien una empresa manufacturera puede tener grandes oportunidades para reducir su impacto ambiental, una empresa de servicios financieros puede tener dificultades para hacerlo, pero puede tener mucho más éxito en el ámbito social, con iniciativas importantes que apoyan la inclusión financiera y la alfabetización. En un país que carece de fondos gubernamentales suficientes para la salud pública, el financiamiento filantrópico de una empresa para agua potable y saneamiento puede ser mucho más valioso para la comunidad que las iniciativas de mitigación del carbono para reducir el impacto climático, mientras que una sociedad que goza de una provisión gubernamental sólida para el bienestar social los servicios pueden dar mayor importancia a los programas de conservación del medio ambiente.

Las empresas de mejores prácticas operan programas coordinados e interdependientes en toda la cartera de RSE. De hecho, algunas de sus iniciativas crean valor compartido; otras, aunque están destinadas a hacerlo, crean más valor para la sociedad que para la empresa; y otras tienen por objeto crear valor principalmente para la sociedad. Sin embargo, todos tienen una cosa en común: están alineados con el propósito comercial de las empresas, los valores de las partes interesadas importantes de las empresas y las necesidades de las comunidades en las que operan las empresas. Estas empresas, por supuesto, contrastan con las que se centran únicamente en crear valor para sus accionistas.

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