La ventaja estratégica de las redes globales de procesos y prácticas

En nuestro último post, discutimos el desarrollo de talentos como un desafío operativo. Esta vez, exploraremos cómo la propia organización necesita cambiar para que desarrolle un borde de talento. No hace falta decir que no importa cuánto talento pueda tener una compañía, hay muchas personas más talentosas que trabajan fuera de sus límites. […]
La ventaja estratégica de las redes globales de procesos y prácticas

110-BrownJ-DavisonL-HagelJ.jpg En nuestro último post, hablamos sobre el desarrollo del talento como desafío operacional. En esta ocasión exploraremos cómo debe cambiar la propia organización para desarrollar una ventaja de talento.

No hace falta decir eso no importa cuánto talento tenga una empresa, hay muchas más personas talentosas que trabajan fuera de sus límites. Sin embargo, demasiadas empresas se centran únicamente en adquirir talento, en traer talento dentro de la empresa. ¿Por qué no acceder al talento dondequiera que resida?

Algunos podrían decir que no hay forma de hacerlo sin aumentar drásticamente el costo de la complejidad. Sin embargo, las nuevas prácticas institucionales pueden reducir estos costos a medida que las empresas se convierten en:

• Menos transaccional y más relacional.
• Menos «cableado» y más «acoplado libremente».
• Menos centrado en el mero acceso a capacidades externas y más centrado en la creación rápida de capacidades para cada participante.
• Menos centrado en los silos internos y de la empresa y más apoyo a interacciones y colaboraciones entre empresas más ricas entre los trabajadores.

Al repensar sus arreglos institucionales en este sentido, las empresas pueden forjar conexiones y llevar a cabo interacciones de forma menos costosa, rápida y flexible de lo que podrían. mediante prácticas institucionales convencionales. También pueden ayudar a su propio talento a conectarse más fácilmente con otros talentos, más allá de las cuatro paredes de la empresa, para alcanzar niveles de rendimiento más altos.

En el pasado, los ejecutivos han tendido a desconfiar de la colaboración entre empresas debido a la preocupación por la pérdida de propiedad intelectual o por el desacuerdo sobre la distribución de las recompensas. Sin embargo, estas preocupaciones están moldeadas en gran medida por una visión de zero sum del mundo: si una de las partes gana, la otra parte debe perder inevitablemente.

Centrarse en el desarrollo del talento ayuda a que los ejecutivos tengan una visión positiva del mundo: a medida que el talento mejora, se crea más valor en conjunto y todos los participantes tienen la oportunidad de ganar más de lo que tenían antes.

Pero las innovaciones institucionales, si bien son necesarias, no son suficientes. Las empresas también deben participar (y a veces orquestar) nuevas formas y estructuras organizativas denominadas redes globales de procesos y prácticas. Estos desempeñan un papel clave para ayudar a las empresas impulsadas por el talento a acceder a talento de clase mundial más allá de sus límites.

La nueva generación de ensambladores de motocicletas que emerge en Chongqing, China, es un ejemplo destacado de red global de procesos. En esta red, empresas como Dachangjiang cultivan una rápida mejora en el diseño y el rendimiento de las motocicletas a través de acuerdos de trabajo innovadores con sus socios de diseño. En lugar de proporcionar a los diseñadores planos detallados de los productos, los ensambladores les suministran bocetos aproximados acompañados de requisitos de rendimiento estrictamente especificados.

Es responsabilidad de todos los socios de diseño relevantes trabajar juntos por iniciativa propia sin la intervención de Dachangjiang para resolver problemas y alcanzar los objetivos de rendimiento agresivos del ensamblador. A medida que los participantes altamente especializados se enfrentan en torno a formas de cumplir objetivos de rendimiento agresivos y siguen cumpliendo plazos ajustados, surgen nuevos enfoques creativos y el aprendizaje aumenta en toda la red de participantes. En el proceso, la calidad ha aumentado mientras que los costes han caído dos tercios.

Redes de prácticas globales, por el contrario, son formas de colaboración aún más sueltas que involucran a participantes de áreas de habilidades similares que trabajan en problemas comunes de rendimiento. Las redes de práctica globales están surgiendo en áreas tan diversas como el software de código abierto y los deportes extremos.

Aunque no suelen referirse a ellos de esta manera, los surfistas extremos han utilizado redes globales de práctica para superar los límites de su deporte. En la década de 1950, las olas de seis pies se consideraban desafiantes, pero hoy en día los surfistas de olas grandes cabalgan con éxito olas de 60 a 70 pies. Los surfistas de olas grandes tienden a congregarse en playas y descansos específicos para aprender su oficio y, con frecuencia, se conectan en competiciones y, cada vez más, a través de Internet. Se benefician observándose cuidadosamente unos a otros y observando nuevas técnicas y prácticas bajo diferentes condiciones de oleaje.

Sus actividades e interacciones individuales suelen ser orquestadas por entidades comerciales como creadores de tablas de surf y organizadores de concursos, que definen nuevos desafíos y motivan a los surfistas a llevar su rendimiento al siguiente nivel. Incluso cuando hay dinero en juego, las reglas de colaboración: En el Concurso de surf Mavericks 2008 en Half Moon Bay, California, cuando los seis finalistas remaron para coger el último set de olas, acordaron compartir el premio por igual, independientemente de quién fuera declarado ganador.

Ambos tipos de redes globales (proceso y práctica) crean oportunidades para que el talento se reúna y genere «fricciones productivas»: una fuerza poderosa que da forma al aprendizaje, ya que personas con diferentes antecedentes y habilidades trabajan juntas en problemas reales.

Si bien muchos ejecutivos persiguen el nirvana de una economía sin fricciones, el desarrollo agresivo del talento genera inevitable y necesariamente fricciones. Obliga a las personas a salir de su zona de confort y, a menudo, implica resolver las diferencias entre personas con puntos de vista y experiencias divergentes.

Al diseñar estas redes, están surgiendo varias prácticas recomendadas:

En primer lugar, organice los entornos adecuados para generar fricciones productivas. En parte, esto requiere:

1. Reunir a personas con experiencias diversas.
2. Invertir el tiempo necesario para que desarrollen un entendimiento compartido.
3. Definición de requisitos de rendimiento agresivos.
4. Proporcionar a los empleados herramientas que les ayuden a negociar los enfoques más prometedores para lograr resultados.
5. Especificar puntos de acción que obligan a los participantes a crear una solución que cumpla los requisitos de rendimiento en un período de tiempo determinado.

Estas acciones son bastante desafiantes cuando ocurren dentro de una sola empresa, pero las cosas se ponen aún más desafiantes (y gratificantes) cuando las empresas conectan el talento a través de múltiples límites institucionales. Los trabajadores talentosos se benefician de la amplia gama de experiencias y enfoques que las diversas partes aportan a un problema.

En segundo lugar, innovar en la gestión del talento dentro de la firma. Las empresas líderes reconocen que la carrera de hoy ya no es un tiro directo en la escalafones corporativos. En cambio, se trata de lo que Cathy Benko y Anne Weisberg caracterizan como una «combinación de subidas, movimientos laterales y descensos planificados» a lo largo de la «red corporativa». Extienden el concepto de personalización masiva a un nuevo enfoque de cómo se hace el trabajo y cómo se construyen las carreras, lo que se denomina «personalización profesional masiva».

En nuestra próxima publicación, veremos los cambios necesarios a nivel estratégico para obtener una ventaja de talento. Mientras tanto, ¿qué otros cambios organizativos deberían implementar las corporaciones, suponiendo que tomaran el desarrollo del talento como una de sus prioridades más altas? ¿Qué obstáculos probables encontrarían al tratar de desplegar redes globales de procesos y prácticas?

Lang Davison es ex directora ejecutiva del Deloitte Center for the Edge y anteriormente fue redactor jefe de El McKinsey Quarterly. Es coautor de El poder del tirón: cómo los movimientos pequeños, hechos de forma inteligente, ponen en movimiento las grandes cosas.

Related Posts
Cómo devolver el tiempo a tu equipo

Cómo devolver el tiempo a tu equipo

¿Alguna vez te has preguntado si realmente estás haciendo el mejor uso de tu tiempo? ¿Alguna vez siente que se gasta demasiado de su día en actividades de bajo valor que quizás necesitan hacerlo, pero ciertamente no requieren su nivel de experiencia o capacitación? En Pfizer, miles de gerentes y profesionales no solo hacen [...]
Leer más
Russell Simmons

Russell Simmons

Fotografía: Webb Chappell Russell Simmons sigue siendo un hombre en movimiento. Desde la lanzamiento de la etiqueta de DEF JAM RECORD, en 1984, el magnate Hip-Hop se ha ampliado en moda, servicios financieros, TV y película. Durante un período reciente de 48 horas, organizó a 200 líderes religiosos en su casa, habló con Al Gore OnStage, dio múltiples entrevistas mientras negociaba [...]
Leer más
Narcisismo: La diferencia entre los altos triunfadores y los líderes

Narcisismo: La diferencia entre los altos triunfadores y los líderes

Un presidente ejecutivo tuvo un dilema. Después de trabajar en una empresa de rápido crecimiento como COO, aceptó una oferta de los capitalistas de riesgo para comenzar su propia compañía. Dentro de cinco años había construido una nueva empresa que genera ingresos de más de $ 300 millones y los márgenes de ganancia tan altos que su compañía había compilado una reserva de efectivo sustancial con [...]
Leer más
Talento, pasión y el laberinto de creatividad

Talento, pasión y el laberinto de creatividad

Vivimos en un mundo loco por el talento. Desde Hollywood y deportes hasta las firmas de búsqueda de ejecutivos y los departamentos de recursos humanos en todo el mundo, todos buscan una combinación especial de habilidades naturales y actitudes que hagan el rendimiento POP. Hace unos meses, Douglas Conant escribió una fiesta de blog excelente sobre cómo encontrar candidatos talentosos para [...]
Leer más

Newsletter

Avanza tu carrera profesional, con el resumen semanal de las publicaciones, un libro de negocio resumido en 10 minutos y entrevistas con líderes de negocio