La ventaja de primera línea

Los gerentes más responsables del éxito o fracaso de una empresa resultan ser aquellos con los que el CEO pasa la menor cantidad de tiempo. Las personas de las que hablo son gerentes de primera línea: supervisores de tiendas, líderes de equipos de I+D o ventas, gerentes de cadenas de restaurantes o centros de llamadas. Están en el primer nivel de gestión en las operaciones y funciones empresariales de una empresa. Dependiendo de su tamaño, una empresa podría tener entre 1.000 y 20.000 gerentes de este tipo. Por lo general, representan entre el 50% y el 60% de los rangos de gestión de una empresa y supervisan directamente hasta el 80% de la fuerza de trabajo.

Son los gerentes de primera línea los que deben motivar y reforzar la moral de las personas que hacen el trabajo: aquellos que diseñan, fabrican y venden los productos o prestan servicios a los clientes. Estos gerentes son fundamentales para la estrategia empresarial de una empresa porque supervisan su ejecución. Representan un ciclo de retroalimentación muy importante que permite al CEO mantenerse al tanto de los últimos desarrollos en el negocio. Por todas estas razones, los gerentes de primera línea son un grupo clave del CEO, tan importante y merecedor de atención y tiempo como el equipo ejecutivo sénior, la unidad de negocio y los jefes funcionales, o los principales clientes o inversores.

Sin embargo, pocos CEOs piensan que es su trabajo movilizar a los gerentes de primera línea. Pueden dar el discurso ocasional durante una visita al lugar o celebrar una o dos reuniones al estilo del ayuntamiento. Incluso pueden practicar alguna versión de «gestión vagando por ahí» para mantenerse en contacto con diferentes partes de la organización. Pero rara vez van mucho más allá de esas medidas superficiales. Lo que tienen que hacer es algo totalmente diferente: señalar a los gerentes de primera línea como un grupo de importancia crítica en los rangos directivos, dedicar un tiempo personal significativo en interacciones directas con ellos y usar esas interacciones para movilizar a toda la organización. Llamo a este enfoque guiando por el frente.

Liderar por el frente no es fácil. Exige mucho al CEO: tomar decisiones estratégicas sobre qué gerentes de primera línea centrarse como puntos de apalancamiento en la organización, saber cuándo y cómo interactuar con ellos, liberar tiempo y atención, y conectar los puntos entre lo que puede parecer problemas estrechos que enfrentan la primera línea gerentes y problemas más grandes que enfrenta la empresa. Pero se puede hacer. Y cuando un líder aprovecha el enorme poder latente ligado a los gerentes de primera línea de una empresa, la payoff es una organización más resistente y exitosa.

Soy un ex CEO, así que hablaré de lo que sé: cómo los directores ejecutivos pueden liderar el frente. Pero las lecciones son igual de relevantes para cualquiera que esté dirigiendo una gran organización, ya sea una unidad de negocio, una función corporativa o una operación regional.

Una compañía de conductores apasionados

Aprendí la importancia de colaborar con gerentes de primera línea durante más de una década como CEO de cambio en la industria farmacéutica. En 1997, tomé el mejor trabajo en Pharmacia-Upjohn, una empresa en tantos problemas que un analista escribió: «Sólo un milagro puede salvar a esta empresa». Pude recuperarlo del borde, fusionarlo con Monsanto en una nueva compañía llamada Pharmacia en 2000, y finalmente fusionarlo con Pfizer en 2003 en un acuerdo de $62 mil millones que representó una prima del 52% sobre el precio de las acciones de Pharmacia.

Después de haber trabajado sin trabajo, me convertí en CEO de Schering-Plough, una empresa que se enfrenta a múltiples crisis que amenazan su propia supervivencia. En seis años, ayudé a solucionar los problemas inmediatos de Schering-Plough, cogí ventas de $9 mil millones a $20 mil millones, aumenté el número de medicamentos en fase tardía en la cartera de la firma de cinco a 12, y aumenté los éxitos de taquilla de cero a cinco, convirtiendo a la compañía en una de las compañías de mayor crecimiento entre sus pares y líder en rendimiento total relativo de los accionistas. El negocio de Schering-Plough se volvió tan atractivo que Merck propuso una fusión en 2008, que se completó al año siguiente por un valor de $46 mil millones, una ganancia del 60% en el precio de las acciones de Schering-Plough desde cuando me incorporé a la compañía en 2003.

Tanto Pharmacia-Upjohn como Schering-Plough se enfrentaron a problemas insuperables. En ambos casos, hice de los gerentes de primera línea de participación y motivación una piedra angular de mi estrategia de respuesta.

Muchas empresas nunca se enfrentarán a situaciones tan extremas como las de las empresas que yo dirigí. Sin embargo, casi todas las empresas se enfrentan a cambios imprevistos en tecnologías y mercados, importantes interrupciones en los modelos de negocio tradicionales, presiones de clientes, proveedores y competidores (tanto actuales como nuevos) y consolidación entre actores globales cada vez más grandes. Ya no es lo suficientemente bueno para una organización y su gente simplemente seguir ejecutando rutinas pasadas. Los líderes deben crear una organización adaptable y altamente receptiva. Cada vez más, las empresas necesitan construir una cultura de lo que yo llamo conductores apasionados, personas que cuestionan la forma tradicional de hacer las cosas, cavan en problemas complejos y se aferran a ellos hasta que se resuelven, y tienen el apetito de innovar.

Según mi experiencia, los gerentes de primera línea son la clave para dar vida a esa organización. Después de todo, son directamente responsables de gestionar la gran mayoría de los empleados de una empresa y, por lo tanto, tienen una influencia excepcional en el desempeño de la empresa. La manera en que se sienten acerca de la alta dirección y la empresa en su conjunto influye en la forma en que dirigen a su gente. Cuando están comprometidos y energizados, lo comunican a los empleados. El resultado es una organización cargada y alineada.

Además, los gerentes de primera línea son actores centrales en la estrategia empresarial de una empresa. Muchos ejecutivos asumen que hablar de estrategia con estos gerentes sólo les distraerá de centrarse en sus roles específicos. No podría estar más en desacuerdo. En mi experiencia, lo más difícil de la estrategia es la ejecución. La forma en que los gerentes de primera línea entiendan la estrategia de la empresa y su propio papel específico en ella determinarán en gran parte si esa estrategia es exitosa. Es trabajo del CEO comunicarles la estrategia directamente y hacerles dueños de ella.

Finalmente, los gerentes de primera línea son un poderoso recurso sin explotar para el CEO. A pesar de todas las innovaciones en tecnología de comunicaciones, uno de los mayores desafíos que enfrenta el líder de cualquier gran corporación es obtener información oportuna y sin filtrar sobre lo que está pasando en el negocio. Los gerentes de primera línea tienen sus dedos en el pulso de las operaciones y del mercado. La comunicación fácil y abierta con ellos ayuda al CEO a detectar desarrollos imprevistos y responder rápidamente a ellos.

Introducción: El Diálogo CEO

El primer paso para un CEO que quiere liderar a través del frente es dedicar tiempo a interacciones regulares con los gerentes de primera línea seleccionados. Esto envía el mensaje de que él o ella cree que su trabajo es importante. Pero el valor real proviene de exponer al CEO a los problemas con los que estos gerentes están tratando.

Las interacciones rutinarias no tienen por qué ser un compromiso oneroso: se pueden doblar en cosas que el CEO ya está haciendo. Por ejemplo, casi todos los CEO que conozco pasan una parte considerable de tiempo visitando las operaciones de la compañía en todo el mundo. Por lo general, las visitas al sitio incluyen discusiones con la administración local, reuniones con clientes y funcionarios gubernamentales, y a veces un evento más grande con la fuerza de trabajo local. Los administradores de primera línea deberían ser una prioridad en estas visitas.

Poco después de convertirme en CEO, decidí reunirme con representantes de la comunidad de primera línea, tanto formal como informalmente, en cada visita al sitio que hice, para comunicar mi visión y solicitar sus perspectivas e inquietudes. Continué realizando revisiones de negocios formales con el gerente general local y su equipo. Pero también me reuní con gerentes de primera línea sin presencia de altos directivos locales. Hemos convocado a estas reuniones Diálogos de CEO, y a lo largo de los años, mi personal y yo desarrollamos algunas reglas simples para asegurarnos de que fueran efectivas. (Véase la barra lateral «Cultivando el diálogo efectivo».)

Tomando lo «Trivial» en serio

Al involucrarse con gerentes de primera línea, usted tiene que estar dispuesto y capaz de entrar en las tuercas y pernos del negocio. Si estás en una reunión con gerentes de primera línea y no sabes qué hace que su parte del negocio marque, lo sentirán inmediatamente. Incluso pueden llamarte en ello.

A veces te verás involucrado en temas que, a primera vista, pueden parecer indignos de la atención del CEO. No dejes que eso te detenga. Aprenderás que lo que parecen problemas o problemas triviales a menudo resultan ser increíblemente importantes.

En un diálogo con el CEO de Schering-Plough, por ejemplo, los gerentes de ventas de primera línea de nuestra operación rusa me dijeron que su principal queja fue cuánto tiempo tardó en obtener la aprobación corporativa para asignar un coche de empresa a un nuevo representante de ventas. Créanme, tenía problemas más importantes en mi placa, o eso parecía. Pero al solucionar el problema con mi personal, me di cuenta de que este problema era mucho más grande que solo los coches mismos.

Obviamente, tener que tomar un autobús, un metro o un tren para visitar a los clientes era un obstáculo para la productividad de la fuerza de ventas. Peor aún, sin embargo, estábamos perdiendo algunos muy buenos representantes ante los competidores por ninguna otra razón que se les prometió el uso inmediato de un coche de empresa.

Vine a ver que el entorno empresarial en Rusia se estaba desarrollando tan rápido que se parecía a una especie de fiebre del oro. Necesitábamos liberar a la organización local de algunas de las burocracias corporativas habituales, atraer a gente mejor y más emprendedora, y competir con más fuerza y flexibilidad por el mejor talento.

La experiencia terminó afectando todo mi acercamiento a esa parte del mundo. Aceleré significativamente las actividades de Schering-Plough en la región. Como resultado, pudimos ganar una posición en el mercado ruso más fuerte que la de competidores mucho más grandes, todo porque escuché a los gerentes de ventas del distrito quejarse de lo difícil que era conseguir un coche de empresa.

Decidir cuándo profundizar

Todos los gerentes de primera línea son importantes, pero en diferentes momentos algunos son más importantes que otros. Por ejemplo, algunos grupos pueden ser especialmente críticos para resolver una crisis inmediata a la que se enfrenta la organización. Otros pueden ser fundamentales para realizar la estrategia a largo plazo de la empresa. Como las circunstancias lo exigen, los grupos pueden requerir algo más que la interacción rutinaria ocasional, y el CEO tendrá que involucrarse profundamente en su trabajo.

Cuando me uní a Schering-Plough, su línea superior estaba cayendo, y la compañía estaba quemando dinero. Una fuente importante del problema fue la ineficacia de nuestra organización de ventas en Estados Unidos, que fue responsable de generar aproximadamente la mitad de nuestros ingresos totales. El grupo no estaba cumpliendo con sus objetivos, y había mucha frustración y apuntando con el dedo. Para empeorar las cosas, algunas de nuestras prácticas de ventas y marketing estaban siendo investigadas por abogados estadounidenses por posibles violaciones de la ley.

Como yo lo vi, la organización necesitaba un nuevo enfoque para vender. En lugar de centrarse, como de costumbre, en tácticas de alta presión para maximizar los resultados a corto plazo, nuestros representantes de ventas necesitaban ser más profesionales, más enfocados en construir relaciones profundas y duraderas con los clientes. Quería que nuestros clientes los consideraran como consultores de confianza en lugar de como vendedores tradicionales. Esto equivaldría a un enorme cambio cultural. Los representantes de ventas necesitarían desarrollar un conocimiento profundo no solo sobre la gama completa de productos de nuestra cartera, sino también sobre la ciencia detrás de los productos. Tendríamos que abordar cuestiones muy delicadas como la forma en que se pagaban a los representantes (dependiendo menos de comisiones mensuales y más en salarios fijos) y cuestionar supuestos sobre lo que constituía un alto rendimiento y cómo sería recompensado. Necesitaríamos un cambio generalizada en la mentalidad de nuestros representantes de ventas y sus actitudes acerca de su papel.

Sabía que ponía a los cerca de 400 gerentes de ventas distritales en un lugar muy difícil. Como gerentes directos de los 4.000 representantes de ventas estadounidenses de Schering-Plough, serían la punta de la lanza de mi plan para reinventar la cultura de ventas de la compañía. Para tener éxito, tendrían que aprender nuevas habilidades de liderazgo. Como nuevo CEO que estaba proponiendo este gran esfuerzo de cambio, tuve que tomar la iniciativa como su mentor, maestro y entrenador. Durante mis dos primeros años en Schering-Plough, trabajé estrechamente con los gerentes de ventas para comunicar mi visión, obtener su buy-in y modelar los nuevos comportamientos que necesitarían modelar para los representantes de ventas.

Decidí que el primer evento de grandes empresas al que asistí como CEO sería la reunión anual de toda la fuerza de ventas de Estados Unidos. Unas semanas antes del evento, me reuní con los gerentes de ventas del distrito para decirles lo que pretendía decir: íbamos a cambiar la forma en que hicimos las cosas y empezar a enfatizar nuevos valores como la «integridad empresarial» y «poner a los clientes en primer lugar». Les dije que tenían un papel absolutamente central en el esfuerzo. Su apoyo en la reunión anual fue crucial para acercar a los representantes.

Durante mucho tiempo después del evento, hice una práctica para sostener uno contra uno con muchos de los gerentes de ventas para discutir los desafíos específicos que cada uno se enfrentaba con sus representantes y preguntar cómo podría ayudar. Incluso hice que mi personal de capacitación creara un manual que expuso su nuevo papel de liderazgo. Ese manual se convirtió en el prototipo de un programa de capacitación en gestión de primera línea en toda la empresa diseñado para ayudar a todos los nuevos directivos a planificar sus primeros meses en el trabajo.

Fue un largo y duro eslog cambiar nuestra cultura de ventas. Algunos representantes que habían estado entre los mayores ingresos bajo el antiguo sistema de comisiones decidieron marcharse. Pero después de un año, supe que nuestros esfuerzos estaban dando sus frutos. Una indicación fue que algunos de los productos más antiguos de la empresa, que habían estado registrando una disminución de las ventas, comenzaron a cobrar nueva vida. Eso significaba que nuestros representantes estaban vendiendo una cartera más completa, no solo empujando los últimos productos. Otra fue que en las encuestas de satisfacción del cliente, las puntuaciones de algunos de nuestros grupos de ventas clave, como ventas especializadas y atención administrada, pasaron del cuartil inferior a la parte superior. Eventualmente, a medida que la nueva cultura de ventas se apoderó y los gerentes de ventas del distrito de Estados Unidos confiaron en sus propias habilidades de liderazgo, pude retirarme de mi fuerte implicación.

Exponer a los directivos sénior a las perspectivas de primera línea

Una de las tareas clave para cualquier CEO es ser el arquitecto de cómo se toman las decisiones en la empresa. Un CEO que lidera el frente incorporará voces de primera línea en el proceso de toma de decisiones de la gerencia. No se trata necesariamente de dar a los directivos de primera línea nuevos derechos de decisión. Más bien, es para asegurarse de que su punto de vista sea escuchado por los altos directivos que toman las decisiones.

Un buen ejemplo de cómo lo hice en Schering-Plough se refiere a otra crisis importante a la que se enfrentó la empresa. No mucho antes de convertirme en CEO, la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos había golpeado a la compañía con una multa de $500 millones (la más grande en la historia de la FDA) por lo que los reguladores consideraban una gestión de calidad inadecuada en los sistemas de fabricación de la compañía y un compromiso insuficiente por parte de la gerencia para resolver el problema. Al ser nombrado CEO, había firmado un decreto de consentimiento continuo, que entre otras obligaciones me hizo personalmente responsable de más de 200 mejoras en nuestras operaciones de fabricación. Si la empresa no lograba mostrar un progreso regular, éramos responsables de multas trimestrales y cosas peores. Se ha establecido una estructura elaborada y costosa de los equipos de proyectos para introducir las mejoras.

Para monitorear el progreso, programé una reunión periódica llamada CEO Bivekly. Hubo alrededor de 15 asistentes regulares, incluyendo los principales ejecutivos de fabricación de la compañía, los gerentes de plantas de nuestras cuatro plantas de fabricación en EE. UU. y gerentes intermedios que supervisaban el esfuerzo. Además, a menudo traía a supervisores de las cuatro plantas (gerentes de primera línea que dirigían las líneas de producción y eran miembros de los equipos de mejora) para informar sobre iniciativas específicas.

Había incluido a los supervisores de la planta porque quería mantener el proceso honesto. En un momento dado, por ejemplo, quedó claro que nuestros esfuerzos de mejora se estaban retrasando. Todo el mundo tenía una teoría sobre por qué estaba sucediendo esto, pero quería saber qué pensaban los supervisores. Nos dijeron que la razón era simple: a pesar de nuestra compleja infraestructura de equipos de mejora y todo el dinero que gastábamos en diseñar soluciones a los problemas, al final del día fueron los programadores de producción de las plantas quienes controlaban lo que pasó en las líneas y sus decisiones fueron impulsadas exclusivamente por las exigencias del programa de producción. Tal como lo entendían, su trabajo era asegurarse de que se cumplieran los objetivos de producción. El resultado fue que no estaban permitiendo tiempo de inactividad suficiente para los ingenieros encargados de hacer las mejoras necesarias para trabajar en las líneas. Así que el grupo quincenal CEO elaboró una nueva política que fue ampliamente comunicada y reforzada: las mejoras en ingeniería eran una prioridad tan alta como la producción, y los programadores tuvieron que trabajar con los equipos de mejora para gestionar la compensación entre esos dos objetivos, no solo optimizar uno. ¿Quién sabe cuánto tiempo habría tardado en llegar a esa solución simple si no hubiéramos escuchado a los gerentes sobre el terreno?

El poder de un propósito superior

Crisis inmediatas como las que enfrenté en Schering-Plough pueden devorar la atención y el tiempo de un CEO. Tenga cuidado de que no le causen descuidar a otros grupos clave de gerentes de primera línea. A menudo hay unidades que no representan una gran parte del negocio actual o que no se enfrentan a un problema inmediato pero cuyas actividades son absolutamente críticas para el futuro de una empresa. Aquí, también, el CEO que lidera el frente tiene un papel crucial que desempeñar como campeón y motivador principal.

En la industria farmacéutica, por ejemplo, el futuro de una empresa es tan bueno como su I+D. Los plazos de entrega son largos y las tasas de falla son altas. Es un trabajo difícil que se está volviendo aún más difícil a medida que las agencias reguladoras introducen estándares más estrictos para la aprobación de medicamentos, los gobiernos presionan a las empresas para que bajen los precios y la ciencia biomédica se vuelve más compleja. Según mi experiencia, el principal diferenciador entre éxito y fracaso en I+D farmacéutico no es tanto el conocimiento o la experiencia de los investigadores de una empresa (aunque, por supuesto, eso es importante), sino el nivel de su compromiso personal y motivación, especialmente frente a obstáculos imprevistos y contratiempos. Es por eso que lo he convertido en una prioridad en todas las empresas que he llevado a conectar con los gerentes de primera línea que lideran nuestros equipos de I+D, entender los desafíos que enfrentan y hacer todo lo posible para demostrar que personalmente valoro sus esfuerzos.

Una vez, en Pharmacia-Upjohn, mientras visitaba nuestras instalaciones de I+D en Uppsala, Suecia, se me mostró un nuevo mecanismo de entrega de nuestra hormona de crecimiento humano Genotropin. Debido a que los receptores de la hormona del crecimiento humano son niños, la tecnología del dispositivo es importante: cuanto menos intrusivo y doloroso sea el mecanismo para entregar el medicamento, mejor. El prototipo era un dispositivo de pluma con una aguja de resorte que permitía una inyección rápida. Pero había cierta preocupación porque el uso del dispositivo requería inyectar la droga en el vientre, lo que los niños podrían encontrar aterrador.

En el momento en que me entregaron el prototipo lleno de salina, procedí a inyectarme. En parte, estaba recopilando datos. Me di cuenta, por ejemplo, de que la inyección podía administrarse tan fácil y rápidamente que terminaría antes de que la mayoría de los niños se hubieran concentrado en ella. Pero también estaba enviando un mensaje. La gente que estaba a mi alrededor se asombró al ver al CEO involucrarse de una manera tan visceral. Ellos entendieron que realmente sentía que el tema era importante.

Otra forma efectiva que he encontrado para liberar el compromiso personal y la energía emocional es infundir las tareas y objetivos de las personas con un sentido de mayor propósito, por encima y más allá de los objetivos económicos o estratégicos de la empresa. Un propósito más alto no es sólo el escaparate, que se vende a los posibles empleados o al público. Es una forma muy pragmática de fortalecer la resiliencia organizacional.

En 2007, Schering-Plough adquirió Organon BioSciences, que anteriormente había sido una división del conglomerado holandés Akzo Nobel. Investigadores de Organon habían desarrollado un medicamento llamado asenapina que mostraba prometedor para tratar la enfermedad bipolar y la esquizofrenia. La compañía había licenciado el producto a Pfizer, pero el compuesto había estado languideciendo en ensayos tardíos durante años. En octubre de 2006, Pfizer se había alejado de la droga. Tanto los inversores como los banqueros de inversión tomaron la acción de Pfizer para significar que la droga no tenía futuro; le dieron poco o ningún valor durante nuestra debida diligencia de fusiones y adquisiciones.

Pero al conocer a los investigadores que habían desarrollado asenapina, me impresionó su compromiso con la creación de medicamentos para combatir enfermedades mentales graves, un área importante de necesidades médicas insatisfechas. Su determinación me hizo pensar que la droga podría tener un futuro, pero sólo si ponen todo en conseguir la aprobación del compuesto. No les hablé sobre el impacto potencial de la asenapina en la línea superior de Schering-Plough o nuestra necesidad de reabastecer la cartera de productos de la compañía. Les dije que los pacientes que padecían enfermedades mentales contaban con ellos. Finalmente, fueron capaces de resolver los obstáculos que impiden la aprobación final de la asenapina, y hoy es uno de los pocos medicamentos nuevos que han sido aprobados en los Estados Unidos para su uso con pacientes que sufren de enfermedad bipolar o esquizofrenia. Tuvimos éxito, en parte, porque al apelar al sentido de propósito superior del equipo de I+D, desatamos la energía y la motivación necesarias para encontrar una solución.

Empoderar el frente, sin socavar el medio

Una respuesta que recibo con frecuencia de los ejecutivos cuando hablo de liderar por el frente es «¿No corre el riesgo de socavar a sus gerentes medios?» Es una pregunta legítima y también se aplica a los altos directivos. Tienes que encontrar un delicado equilibrio entre capacitar a los gerentes de primera línea y asegurarte de que tus acciones y respuestas no cortocircuito la cadena de mando formal.

Es importante comunicar a los gerentes de todos los niveles que los gerentes de primera línea son una parte crítica de la empresa y que es trabajo de todos, no solo del CEO, apoyarlos y aprender de ellos. Y cuando se trata de compartir información, liderar a través del frente es un sistema abierto. No está permitido que nadie use la cadena de mando para aferrarse —y mucho menos esconder— información que debería ser compartida. Al mismo tiempo, sin embargo, nunca debes usar la información que obtienes de los gerentes de primera línea para disciplinar o castigar a sus jefes. La respuesta debe estar siempre en el nivel de la política de la empresa, no en el desempeño individual.

He aquí un ejemplo de lo que quiero decir. Durante el trabajo a través de los problemas que enfrentan nuestras operaciones de fabricación en Schering-Plough, conocí a varios supervisores de fabricación que eran líderes informales en sus plantas. Traté a estos influencers como mis ojos y oídos en nuestras operaciones de fabricación. Salí de mi camino para desarrollar relaciones personales con ellos. Le dije a mi asistente administrativo que hiciera sus llamadas sin importar lo que yo hiciera. Incluso les di a algunos de ellos mi número de teléfono móvil personal.

Una noche, recibí una llamada en casa de uno de estos supervisores. Nuestros altos ejecutivos de fabricación habían tomado recientemente la decisión de trasladar la producción de uno de los medicamentos hechos en su planta a una instalación en Canadá. El cambio no estaba programado para llevarse a cabo durante algún tiempo. El supervisor había llamado para decirme que, en un esfuerzo por ahorrar dinero, el gerente de la planta había decidido no comprar un equipo importante necesario para mantenerse al día con los estándares de garantía de calidad más avanzados. Al supervisor le preocupaba que la decisión pusiera en peligro nuestro nuevo énfasis en la alta calidad. Francamente, estuve de acuerdo con él.

Pero esta es la parte crítica de la historia: Mi primera reacción fue no llamar al gerente de la planta y masticarlo. Después de todo, también estábamos haciendo hincapié en el uso eficiente del capital en toda la empresa. Pude ver cómo, desde su perspectiva, la decisión de mover la línea de producción podría parecer una buena oportunidad para ahorrar en sus gastos de capital. Aún así, si los ahorros iban a comprometer la calidad, incluso temporalmente, entonces la decisión fue mala.

En lugar de dirigirme directamente al gerente de la planta, trabajé con mi equipo directivo superior para establecer una nueva política de empresa: mientras una planta de fabricación fuera responsable de producir un medicamento específico, se requería invertir en la línea de producción, hasta el momento en que el medicamento fue transferido a otro sitio web. La estrategia de fabricación a largo plazo de la empresa no debe socavar su compromiso con el mejor aseguramiento de calidad y cumplimiento normativo de su clase.

Al final, lejos de oponerse al empoderamiento de la gestión de primera línea, los otros puestos directivos de Schering-Plough llegaron a acogerlo. ¿Por qué? Porque cuanto más que los gerentes de primera línea puedan funcionar como líderes comprometidos, mejor sus jefes y jefes de jefe podrían hacer su propio trabajo.

Recuerdo el momento en que me di cuenta por primera vez de que la noción de conducir por el frente se había apoderado. Fue poco después de que implementáramos nuestro programa de capacitación en gestión de primera línea en toda la empresa. Me preocupaba que fuera difícil convencer a los altos directivos para que hicieran tiempo para organizar las reuniones de inicio de las sesiones de capacitación de tres días. Para mi sorpresa, había tantos voluntarios que tuvimos que rechazar a la gente. Se dieron cuenta de que el empoderamiento de la línea del frente tenía el efecto secundario de empoderarlos también. ¿Qué líder podría pedir más?