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La ventaja de caer plano

Al final, la decisión de McDonald’s para construir un par de hoteles europeos de cuatro estrellas, con cabeceras en forma de arco para las camas y los restaurantes de comida rápida en el lugar, no fue tan extraño como parecía. La aventura de arco de oro en Suiza terminó en 2003 después de dos años y medio, cuando se cerraron los pares de los hoteles de McDonald’s. Pero como […]
La ventaja de caer plano
Resumen.

Reimpresión: F0704B

El fracasado proyecto hotelero de McDonald’s es un buen ejemplo de una «opción real» —una inversión fija para obtener una rentabilidad incierta pero potencialmente alta— y demuestra que la empresa está dispuesta a fomentar la innovación.


Al final, la decisión de McDonald’s de construir un par de hoteles europeos de cuatro estrellas, con cabeceros en forma de arco para las camas y restaurantes de comida rápida en el lugar, no fue tan extraña como parecía.

La empresa Golden Arch en Suiza finalizó en 2003 después de dos años y medio, cuando cerraron el par de hoteles McDonald’s. Pero como les digo a mis estudiantes de MBA y a los participantes de la educación ejecutiva, la incursión puede considerarse como una «opción real» económica que proporcionó a la empresa ávida de innovación la oportunidad de aprender valiosas lecciones de un fracaso controlado.

Relativamente pocos viajeros se alojaron o escucharon hablar de los hoteles, que abrieron con pocas semanas de diferencia en la primavera de 2001, uno cerca del aeropuerto de Zúrich y el otro en Lully, cerca de la carretera interestatal A-1. Fue una creación de Urs Hammer, presidente de McDonald’s Suiza, que estaba respondiendo al impulso de diversificación y nuevas ideas de la empresa matriz.

El hotel Zurich Golden Arch abrió sus puertas primero y no se parecía a ningún otro hotel de los alrededores. El restaurante McDonald’s, justo al lado del vestíbulo, estaba abierto las 24 horas (una rareza en Suiza). El alojamiento para huéspedes, de 120 a 160 dólares por noche, presentaba una pared curva patentada y una cabina de ducha cilíndrica transparente que sobresalía en el dormitorio. La decoración era sobria y de colores brillantes. Un colega mío que se quedó allí en 2001 recordó con franqueza que «toda la sensación era de rareza e incomodidad». El segundo hotel era similar.

Es evidente que los hoteles no dieron los resultados esperados. La contracción económica mundial —y la apreciación del franco suizo— que siguió a los atentados del 11 de septiembre de 2001 contribuyeron a su desaparición, pero hubo otros factores, menores y mayores. Las duchas, por un lado: las familias y los viajeros de negocios que se alojaban juntos se quejaron de la falta de privacidad (el vidrio se esmeriló más tarde como resultado). Otro problema fue que la frase inglesa «golden arches» no está asociada con McDonald’s en los países de habla alemana. Peor aún, como señaló el propietario de una empresa de consultoría hotelera, es que la palabra «arco», pronunciada por hablantes de alemán, suena muy vulgar para la parte posterior de una persona.

Más allá de todo eso, la estrategia en sí misma era cuestionable. Aunque la empresa estaba relacionada con el negocio de alimentos de la compañía y dependía de muchas de sus competencias básicas, como franquicias y gestión inmobiliaria, la marca McDonald’s no encaja con la imagen de un hotel de cuatro estrellas. Un analista financiero citado en el Wall Street Journal señaló: «Acabo de volver de comer en McDonald’s, pero no me imagino quedarme en un hotel de McDonald’s en un viaje de negocios». De hecho, en 2003 la empresa cambió el enfoque de esas extensiones de marca y se centró en una mejor estrategia de intentar atraer a más clientes a los restaurantes existentes.

Pero la junta directiva de McDonald’s sabía lo que estaba haciendo cuando dio luz verde al proyecto de Hammer en 1999. Su decisión fue una opción real: una inversión fija para obtener una rentabilidad incierta pero potencialmente alta. Diversificarse en el negocio hotelero le dio a la compañía la oportunidad de entrar en una industria de miles de millones de dólares. Dado que las diversificaciones suelen tener más probabilidades de fracasar que de tener éxito, las empresas deben limitar los costes de seguir adelante con ellas. McDonald’s hizo precisamente eso. Hizo una inversión relativamente pequeña y limitó su riesgo.

Al dar a conocer la empresa principalmente dentro de Suiza y usar el nombre Golden Arch en lugar de McDonald’s, la empresa evitó daños a la marca corporativa. Además, la inversión inmobiliaria no se traduce en una pérdida significativa: los dos hoteles están ahora gestionados por Rezidor SAS Hospitality, que los gestiona bajo su marca Park Inn. Si bien nunca se hizo pública una declaración de pérdidas y ganancias, las pérdidas operativas estimadas fueron insignificantes para la cartera de McDonald’s. La decisión de abandonar el negocio hotelero al cabo de menos de tres años representa una limitación adicional del riesgo de la empresa.

La empresa también ofreció información, o al menos recordatorios, sobre la diversificación y la globalización. En primer lugar, incluso para una empresa con bolsillos profundos y un valor de marca de miles de millones de dólares, es extremadamente difícil tomar un nombre bien establecido en una categoría (McDonald’s es comida rápida) y lograr el éxito con él en una categoría diferente, si está relacionada. En segundo lugar, para las empresas que se globalizan, cuanto más compleja es la oferta de servicios, más importante es el contexto cultural (a diferencia de un restaurante de comida rápida, un hotel de cuatro estrellas está lleno de interacciones individualizadas con los clientes, para lo cual los huéspedes tienen expectativas diversas y elevadas).

Pero hay otro punto que quizá sea aún más importante. Hammer fue uno de los franquiciados más exitosos de la compañía, un gerente empresarial con una larga trayectoria de fructíferos negocios. Al apoyarlo, McDonald’s estaba reforzando y nutriendo su cultura de innovación de abajo hacia arriba. En palabras de un gerente de McDonald’s que participó en uno de nuestros programas de educación ejecutiva: «Probamos cientos de cosas cada año y solo unas pocas resultan exitosas. Pero esas iniciativas hacen que nuestro negocio crezca y mantenga vivo nuestro espíritu. No intentarlo no es una opción».


Escrito por
Stefan Michel




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