La ventaja competitiva del centro de la ciudad

La angustia económica de los barrios marginales de Estados Unidos puede ser el problema más apremiante al que se enfrenta la nación. La falta de negocios y empleos en zonas urbanas desfavorecidas no solo alimenta un ciclo aplastante de pobreza sino también problemas sociales paralizantes, como el abuso de drogas y la delincuencia. Y, a medida que los barrios marginales continúan deteriorándose, el debate sobre cómo ayudarlos se vuelve cada vez más divisorio.

La triste realidad es que los esfuerzos de las últimas décadas para revitalizar el centro de las ciudades han fracasado. El establecimiento de una base económica sostenible —y con ello oportunidades de empleo, creación de riqueza, modelos a seguir y mejorar la infraestructura local— sigue eludiéndonos a pesar de la inversión de recursos sustanciales.

Los esfuerzos anteriores se han guiado por un modelo social creado en torno a satisfacer las necesidades de las personas. Por lo tanto, la ayuda a los centros urbanos ha tomado en gran medida la forma de programas de ayuda, tales como ayuda a los ingresos, subsidios para vivienda y cupones de alimentos, todos los cuales abordan necesidades sociales muy visibles y reales.

Los programas dirigidos más directamente al desarrollo económico han sido fragmentados e ineficaces. Estos enfoques fragmentarios suelen adoptar la forma de subsidios, programas de preferencia o esfuerzos costosos para estimular la actividad económica en campos tangenciales como la vivienda, los bienes raíces y el desarrollo de vecindarios. Al carecer de una estrategia global, estos programas han tratado al centro de la ciudad como una isla aislada de la economía circundante y sujeta a sus propias leyes de competencia únicas. Han alentado y apoyado a pequeñas empresas de subescala diseñadas para servir a la comunidad local pero mal equipadas para atraer el propio poder adquisitivo de la comunidad, y mucho menos exportar fuera de él. En resumen, el modelo social ha socavado inadvertidamente la creación de empresas económicamente viables. Sin esas empresas y sin los puestos de trabajo que crean, los problemas sociales no harán más que empeorar.

Ha llegado el momento de reconocer que revitalizar el centro de la ciudad requerirá un enfoque radicalmente diferente. Si bien los programas sociales seguirán desempeñando un papel fundamental en la satisfacción de las necesidades humanas y en la mejora de la educación, deben apoyar —y no socavar— una estrategia económica coherente. La pregunta que deberíamos hacernos es cómo pueden proliferar y crecer las empresas situadas en el centro de la ciudad y las oportunidades de empleo cercanas para los residentes del centro de la ciudad. Una base económica sostenible lata crearse en el centro de la ciudad, pero solo como se ha creado en otros lugares: a través de iniciativas privadas con fines de lucro e inversiones basadas en el interés propio económico y en una ventaja competitiva genuina, no mediante incentivos artificiales, caridad o mandatos gubernamentales.

Debemos dejar de tratar de curar los problemas del centro de la ciudad aumentando perpetuamente la inversión social y esperando que siga la actividad económica. En cambio, un modelo económico debe comenzar con la premisa de que las empresas de los barrios urbanos deben ser rentables y estar en condiciones de competir a escala regional, nacional e incluso internacional. Estas empresas deberían ser capaces no solo de servir a la comunidad local sino también de exportar bienes y servicios a la economía circundante. La piedra angular de este modelo es identificar y explotar las ventajas competitivas de los barrios urbanos que se traducirán en negocios verdaderamente rentables.

Nuestras políticas y programas han caído en la trampa de redistribuir la riqueza. La verdadera necesidad, y la oportunidad real, es crear riqueza.

Hacia un nuevo modelo: ubicación y desarrollo empresarial

La actividad económica en el centro de las ciudades y sus alrededores se arraigará si goza de una ventaja competitiva y ocupa un nicho difícil de replicar en otros lugares. Para que las empresas prosperen, deben encontrar una razón competitiva convincente para ubicarse en el centro de la ciudad. Una estrategia coherente de desarrollo comienza con ese principio económico fundamental, como ilustran las experiencias contrastantes de las siguientes empresas.

Alpha Electronics (el nombre de la empresa ha sido disfrazado), una empresa de 28 personas que diseñaba y fabricaba periféricos informáticos multimedia, tenía su sede inicialmente en el bajo Manhattan. En 1987, la Oficina de Desarrollo Económico de la ciudad de Nueva York se propuso orquestar un «renacimiento» económico en el sur del Bronx induciendo a las empresas a trasladarse allí. Alpha, una empresa pequeña pero en crecimiento, estaba sinceramente interesada en contribuir a la comunidad y deseaba aprovechar la voluntad de la ciudad de subsidiar sus operaciones. La ciudad, a su vez, se alegró de que una empresa de alta tecnología comenzara a estabilizar un barrio angustiado y a crear puestos de trabajo. A cambio de reubicación, la ciudad proporcionó a Alpha numerosos incentivos que reducirían los costos y aumentarían los beneficios. Parecía ser una estrategia ideal.

En 1994, sin embargo, el esfuerzo de reubicación había resultado ser un fracaso para todos los interesados. A pesar del rápido crecimiento de su industria, Alpha se quedó con solo 8 de sus 28 empleados originales. Al no poder atraer empleados de alta calidad al sur del Bronx ni capacitar a los residentes locales, la empresa se vio obligada a subcontratar su fabricación y parte de su trabajo de diseño. Los posibles proveedores y clientes se negaron a visitar las oficinas de Alpha. Sin la atención de la ciudad a la seguridad, la empresa estaba plagada de robos.

¿Qué salió mal? A pesar de las buenas intenciones, el acuerdo no superó la prueba de la lógica empresarial. Antes de emprender la mudanza, Alpha y la ciudad habrían sido prudentes al preguntarse por qué ninguno de los negocios prósperos del sur del Bronx estaba en electrónica. El sur del Bronx como ubicación no ofrecía ventajas específicas para apoyar el negocio de Alpha, y tenía varias desventajas que resultarían fatales. Aislado del centro neurálgico del bajo Manhattan de las empresas de diseño de computadoras y software, Alpha quedó aislada de las conexiones vitales con clientes, proveedores y diseñadores electrónicos.

Por el contrario, Matrix Exhibits, un$ 2,2 millones de proveedores de exposiciones comerciales con 30 empleados están prosperando en el centro de Atlanta. Cuando Matrix, con sede en Tennessee, decidió entrar en el mercado de Atlanta en 1985, podría haber elegido una variedad de ubicaciones. Todas las demás empresas que crean y alquilan exhibiciones comerciales tienen su sede en los suburbios de Atlanta. Pero el Atlanta World Congress Center, el principal espacio de exposiciones de la ciudad, está a solo seis minutos en coche del centro de la ciudad, y Matrix eligió el lugar porque ofrecía una ventaja competitiva real. Hoy en día, Matrix ofrece a los clientes un tiempo de respuesta superior, ofreciendo exposiciones de ferias comerciales más rápido que sus competidores suburbanos. Matrix se beneficia de las bajas tarifas de alquiler de espacio de almacén (aproximadamente la mitad de lo que pagan sus competidores por un espacio similar en los suburbios) y atrae a la mitad de sus empleados de la comunidad local. El compromiso de la policía local ha ayudado a la empresa a evitar problemas graves de seguridad. Hoy en día, Matrix es una de las cinco principales salas de exposiciones de Georgia.

Alpha y Matrix demuestran cómo la ubicación puede ser fundamental para el éxito o el fracaso de una empresa. Cada ubicación, ya sea una nación, una región o una ciudad, tiene un conjunto de condiciones locales únicas que sustentan la capacidad de las empresas con sede en ese país para competir en un campo determinado. La ventaja competitiva de una ubicación no suele surgir en empresas aisladas sino en grupos de empresas, es decir, en empresas que pertenecen al mismo sector o que están vinculadas entre sí a través de relaciones con clientes, proveedores o similares. Los clústeres representan masas críticas de habilidades, información, relaciones e infraestructura en un campo determinado. La demanda local inusual o sofisticada permite a las empresas conocer las necesidades de los clientes. Tomemos como ejemplo el grupo altamente competitivo de industrias de tecnología de la información de Massachusetts: incluye empresas especializadas en semiconductores, estaciones de trabajo, supercomputadoras, software, equipos de redes, bases de datos, estudios de mercado y revistas informáticas.

Los conglomerados surgen en un lugar determinado por razones históricas o geográficas específicas, razones que pueden dejar de tener importancia con el tiempo a medida que el clúster en sí se vuelve poderoso y autosuficiente competitivamente. En clústeres exitosos como Hollywood, Silicon Valley, Wall Street y Detroit, varios competidores a menudo se empujan mutuamente para mejorar los productos y los procesos. La presencia de un grupo de empresas competidoras contribuye a la formación de nuevos proveedores, al crecimiento de empresas en campos relacionados, a la formación de programas de formación especializada y al surgimiento de centros tecnológicos de excelencia en colegios y universidades. Los clústeres también proporcionan a los recién llegados acceso a conocimientos especializados, conexiones e infraestructura que, a su vez, pueden aprender y explotar para su propio beneficio económico.

Si las localizaciones (y los acontecimientos de la historia) dan lugar a agrupaciones, son las agrupaciones las que impulsan el desarrollo económico. Crean nuevas capacidades, nuevas empresas y nuevas industrias. Inicialmente describí esta teoría de la ubicación en La ventaja competitiva de las naciones (Free Press, 1990), aplicándolo a las áreas geográficas relativamente grandes de naciones y estados. Pero es igual de relevante para áreas más pequeñas como el centro de la ciudad. Para que la teoría influya en el centro de la ciudad, primero debemos identificar las ventajas competitivas del centro de la ciudad y las formas en que las empresas del centro de la ciudad pueden establecer conexiones con las economías urbanas y regionales circundantes.

Las verdaderas ventajas del centro de la ciudad

El primer paso hacia el desarrollo de un modelo económico es identificar las verdaderas ventajas competitivas del centro de la ciudad. Existe la percepción errónea de que el centro de la ciudad goza de dos ventajas principales: bienes raíces de bajo costo y mano de obra. Estas supuestas ventajas son más ilusorias que reales. Los costos inmobiliarios y laborales suelen ser más altos en el centro de la ciudad que en las zonas suburbanas y rurales. E incluso si los centros urbanos pudieran ofrecer mano de obra y bienes raíces de menor costo en comparación con otros lugares de los Estados Unidos, los costos básicos de los insumos ya no pueden dar a las empresas de naciones relativamente prósperas una ventaja competitiva en la economía global. Los barrios marginales inevitablemente perderían puestos de trabajo en países como México o China, donde la mano de obra y los bienes raíces son mucho más baratos.

Solo los atributos que son exclusivos de los barrios urbanos favorecerán las empresas viables. Mi investigación en curso sobre las áreas urbanas de los Estados Unidos identifica cuatro ventajas principales del centro de la ciudad: ubicación estratégica, demanda del mercado local, integración con agrupaciones regionales y recursos humanos. Diversas empresas y programas han identificado y aprovechado cada una de esas ventajas de vez en cuando. Sin embargo, hasta la fecha no se ha realizado ningún esfuerzo sistemático para aprovecharlas.

Ubicación estratégica.

Las ciudades interiores están ubicadas en qué debería ser áreas económicamente valiosas. Se encuentran cerca de áreas congestionadas de alto alquiler, grandes centros de negocios y nodos de transporte y comunicaciones. Como resultado, los centros urbanos pueden ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que se benefician de la proximidad a los distritos comerciales del centro, la infraestructura logística, los centros de entretenimiento o turísticos y las concentraciones de empresas.

Por ejemplo, la industria de procesamiento y distribución de alimentos de Boston gana una ventaja competitiva gracias a su ubicación en Newmarket Square en el centro de la ciudad. La industria está formada por empresas tales como importadores de productos del mar, procesadores de carne, panaderías y distribuidores de alimentos. Debido a que están cerca del centro de Boston, estas empresas pueden realizar entregas rápidas y los compradores del centro tienen una ubicación conveniente para comprar productos. La tierra, aunque es más costosa que en los suburbios, es más barata en el centro de la ciudad que en el centro de la ciudad, y las regulaciones de zonificación permiten las operaciones de procesamiento de alimentos. Newmarket Square tiene un excelente acceso al transporte por carretera, así como al transporte marítimo y aéreo, lo que le otorga una ventaja competitiva particular en la exportación de mariscos. La combinación de estos factores ha producido una densa concentración de procesadores, empresas de catering, camioneros, mayoristas, distribuidores y otros proveedores en el centro de la ciudad.

Aunque la ubicación del clúster de procesamiento de alimentos de Boston tiene raíces históricas que son anteriores al moderno centro de la ciudad, los ejemplos de empresas recién formadas subrayan lo importante que puede ser una ventaja de proximidad. Considere que el proveedor de catering sea nuestro invitado. Fundada en 1984, la empresa alquila ropa de cama, equipo para fiestas y otros artículos duros relacionados con el sector de la restauración. Ubicada en el barrio de Roxbury, en el centro de Boston, la empresa disfruta de un acceso inmediato y fácil al centro de Boston. Como resultado, es capaz de ofrecer a los clientes un nivel de servicio superior al de sus competidores. Para reforzar su estrategia de servicio, Be Our Guest mantiene niveles de inventario suficientes para satisfacer los picos de demanda. Hoy en día, la empresa cuenta con 36 empleados a tiempo completo y ventas anuales de$ 1,2 millones.

En Boston y Los Ángeles, es sorprendente cuántas de las empresas que han permanecido en el centro de la ciudad ante numerosas dificultades son aquellas para las que la ubicación es importante. Por ejemplo, ambas ciudades tienen una concentración de negocios logísticos y de almacenamiento. Los avances en el transporte y las comunicaciones pueden haber reducido la importancia de la ubicación para algunos tipos de negocios. Sin embargo, la creciente importancia de los clústeres regionales y de conceptos tales como la entrega puntual, el servicio al cliente superior y las estrechas asociaciones entre clientes y proveedores hacen que la ubicación sea más crítica que nunca.

Por lo tanto, existe un potencial significativo para expandir la base empresarial de los barrios urbanos aprovechando la ventaja de una ubicación estratégica. Entre las perspectivas iniciales se encuentran las industrias sensibles a la ubicación ahora situadas en otros lugares, las empresas e industrias cercanas que enfrentan limitaciones de espacio y las funciones administrativas o de soporte susceptibles de reubicación o externalización. Considere el área médica Longwood de Boston, una enorme concentración de centros de salud de primer nivel. Longwood se encuentra cerca de los barrios urbanos de Roxbury y Jamaica Plain. En la actualidad, actividades tales como servicios de lavandería, mantenimiento de edificios y entrega puntual de suministros se realizan internamente o por proveedores suburbanos. Sin embargo, debido a la proximidad de Longwood al centro de la ciudad, actividades como estas podrían trasladarse a empresas con sede en Roxbury o Jamaica Plain, especialmente si se pudiera mejorar la infraestructura básica como las carreteras.

Demanda del mercado local.

El mercado de las zonas urbanas en sí representa la oportunidad más inmediata para los empresarios y las empresas del centro de la ciudad. En un momento en que la mayoría de los demás mercados están saturados, los mercados del centro de las ciudades siguen estando mal atendido, especialmente en el comercio minorista, los servicios financieros y los servicios personales. En Los Ángeles, por ejemplo, la penetración minorista por residente en el centro de la ciudad en comparación con el resto de la ciudad es del 35%% en supermercados, 40% en grandes almacenes, y 50% en tiendas de pasatiempos, juguetes y juegos.

La primera calidad notable del mercado del centro de la ciudad es su tamaño. Aunque los ingresos medios de los barrios urbanos son relativamente bajos, la alta densidad de población se traduce en un mercado inmenso con un importante poder adquisitivo. El centro de Boston, por ejemplo, tiene un ingreso familiar total estimado de$ 3,4 billones. La potencia de gasto por acre es comparable con el resto de la ciudad a pesar de un 21% menor nivel medio de ingresos familiares que en el resto de Boston y, lo que es más significativo, más alto que en los suburbios circundantes. Además, el mercado es joven y está creciendo rápidamente, debido en parte a la inmigración y a las tasas de natalidad relativamente altas.

Un puñado de emprendedores con visión de futuro han reconocido las oportunidades de lucro y crecimiento en este gran mercado subdesarrollado y han abierto puntos de venta en el centro de la ciudad. El histórico minorista Goldblatt Brothers de Chicago encontró una nueva vida después de la quiebra con una estrategia basada en las tiendas del centro de la ciudad. En 1981, la empresa cerró todas sus tiendas menos seis rentables ubicadas en el centro de la ciudad. Goldblatt Brothers se ha convertido en un minorista competitivo, centrándose en los artículos de «cash and carry» y ofreciendo productos a precios de liquidez. Hoy en día, la empresa cuenta con 14 tiendas, la mayoría de las cuales se encuentran en el centro de Chicago. Del mismo modo, Stop & Shop y Purity Supreme están abriendo nuevas tiendas en el centro de Boston.

Otra cualidad importante del mercado del centro de la ciudad es su carácter. La mayoría de los productos y servicios han sido diseñados para consumidores y empresas blancas. Como resultado, las configuraciones de productos, los conceptos de venta al por menor, el entretenimiento y los servicios personales y empresariales no se han adaptado a las necesidades de los clientes del centro de la ciudad. Aunque la microsegmentación ha tardado en llegar al centro de la ciudad, es prometedora para crear negocios prósperos.

De hecho, los consumidores de los barrios urbanos representan un importante mercado en crecimiento del futuro, y las empresas con sede en el centro de la ciudad tienen una capacidad única para comprender y abordar sus necesidades. Por ejemplo, CareFlorida, con sede en Miami y propiedad latina, ha expandido rápidamente su negocio de HMO adaptando su marketing a los clientes latinos. Y el ataúd universal de Detroit ha crecido hasta$ 3 millones en ventas centrándose en funerarias de propiedad afroamericana. Muchas de las empresas de propiedad minoritaria más grandes y de mayor éxito duradero (aunque no necesariamente en el centro de la ciudad) han aprovechado sus ventajas al atender las necesidades culturales y étnicas de los residentes del centro de la ciudad en campos como los productos alimenticios (Parks Sausage y Brooks Sausages); el cuidado de la belleza (Soft Sheen, Proline, Dudley, Luster Products y Johnson Products) y medios de comunicación (Essence, Earl Graves, Johnson Publishing y Black Entertainment Television). Aunque las empresas urbanas no tienen por qué limitarse a satisfacer las necesidades locales, este tipo de estrategia enfocada es una forma de obtener una clara ventaja competitiva sobre empresas establecidas como Procter & Gamble, Safeway y Levi Strauss.

Lo que es más importante, las empresas que atienden a la demanda local tienen el potencial de expandirse más allá del centro de la ciudad y convertirse en actores importantes. Las empresas pueden dirigirse y vender no solo a sus propias comunidades locales sino también a comunidades similares a nivel nacional e incluso internacional. Considera Americas’ Food Basket, un supermercado de propiedad cubana con sede en el centro de Boston. En su segundo año de operación, la compañía ha alcanzado las ventas de$ 8 millones al año y es rentable. Ha desarrollado una combinación de productos que satisface mejor la demanda local que los supermercados convencionales. La sólida relación de su dirección con la comunidad ha reducido los problemas de seguridad y la rotación de empleados. A diferencia de otras tiendas familiares cercanas, Americas’ Food Basket ha desarrollado una asociación con un mayorista nacional líder que ofrece productos y financiamiento a precios competitivos. Como resultado, su selección, precios y servicio son muy superiores a los de los competidores más pequeños. Más importante aún, la cesta de alimentos de América muestra signos de convertirse en un importante negocio regional al buscar formas de exportar sus productos a la región circundante. Actualmente se está expandiendo hacia la venta al por mayor con una start-up llamada Selmac Corporation. Selmac suministrará principalmente productos latinos a la cesta de alimentos de los Estados Unidos y a los pequeños bodegas en todo el centro de la ciudad y la región circundante. También tiene previsto licitar contratos para suministrar servicios de alimentación al por mayor a escuelas, prisiones y otras instituciones en todo Massachusetts.

Los conceptos de venta al por menor personalizados en una amplia gama de áreas como alimentos, ropa, productos farmacéuticos, juguetes, libros y restaurantes también podrían desencadenar una reacción en cadena de oportunidades: las empresas crean demanda de nuevos tipos de productos, lo que a su vez crea nuevas oportunidades para los fabricantes de productos especializados. Por ejemplo, los supermercados a medida están aumentando la demanda de productores y distribuidores de alimentos étnicos establecidos, como Goya Foods, un proveedor de alimentos latinos con ventas anuales de aproximadamente$ 500 millones. Estas tiendas también representan un canal de distribución crítico para startups recientes como Glory Foods, que vende alimentos enlatados dirigidos a consumidores afroamericanos.

El atributo más interesante del mercado del centro urbano es su potencial para ser un indicador líder de las principales tendencias nacionales. Los gustos y sensibilidades de las comunidades del centro de la ciudad son vanguardistas en varios aspectos y, a menudo, se convierten en la corriente principal. La música popular es un ejemplo. O considere Parks Sausage, con sede en Baltimore, Maryland, que desarrolló sus productos alimenticios para consumidores afroamericanos pero que ha encontrado un mercado receptivo a nivel nacional. Hoy compite cara a cara con Jimmy Dean Sausage, el líder de la industria.

En última instancia, lo que atraerá al consumidor del centro de la ciudad más que nada es una nueva clase de empresa que no sea pequeña y de alto costo, sino una gran empresa administrada profesionalmente que emplee lo último en tecnología, marketing y técnicas de gestión. Este tipo de empresa, mucho más que exhortación, atraerá poder adquisitivo y reciclará capital dentro de la comunidad del centro de la ciudad.

Integración con clústeres regionales.

Las perspectivas más interesantes para el futuro del desarrollo económico de los barrios urbanos residen en capitalizar los clústeres regionales cercanos: las colecciones únicas de empresas relacionadas de una región que son competitivas a nivel nacional e incluso mundial. Por ejemplo, el centro de Boston está al lado de grupos de servicios financieros y atención de salud de clase mundial. El centro sur de Los Ángeles está cerca de un enorme grupo de entretenimiento y de un gran complejo de servicios logísticos y mayoristas.

Desarrollo económico del centro de la ciudad

La capacidad de acceder a clústeres competitivos es un atributo muy diferente —y de mucho más alcance en cuanto a implicaciones económicas— que la ventaja más genérica de la proximidad a un gran centro de la ciudad con actividad concentrada. Los clústeres competitivos crean dos tipos de ventajas potenciales. El primero es para la formación de empresas. Las empresas que proporcionan suministros, componentes y servicios de soporte podrían crearse para aprovechar la proximidad del centro de la ciudad a varios clientes cercanos del clúster. Por ejemplo, Mexican Industries, con sede en Detroit, se ha convertido en uno de los proveedores más respetados de reposacabezas, reposabrazos, bolsas de aire y otras piezas de automóviles al forjar relaciones estrechas con General Motors, Ford, Chrysler y Volkswagen of America. El año pasado, la empresa tenía más de 1.000 empleados, la mayoría de los cuales viven en el centro de la ciudad, y unos ingresos de más de$ 100 millones. Bing Steel, una empresa de 54 personas con$ 57 millones en ventas, ha realizado conexiones similares, suministrando rollos planos de acero y bobinas a la industria automotriz.

La segunda ventaja de estos clústeres es el potencial que ofrecen a las empresas del centro de la ciudad para competir en productos y servicios posteriores. Por ejemplo, una empresa del centro de la ciudad podría aprovechar la fortaleza de Boston en servicios financieros para prestar servicios adaptados a las necesidades de los centros urbanos, como tarjetas de crédito garantizadas, factoring y fondos mutuos, tanto dentro como fuera de la ciudad de Boston y en otros lugares del país. Boston Bank of Commerce (BBOC) es una institución local de confianza en el centro de la ciudad con fuertes lazos con la comunidad. Cuenta con muchos clientes pequeños sin fines de lucro, como el Centro de Salud Comunitario Dimock en Roxbury, que cuenta con$ 1 millón de dotaciones. Hay muchas organizaciones sin fines de lucro, como Dimock, cuyos fondos están inactivos en cuentas de ahorro a bajo interés porque carecen de los conocimientos y el tamaño necesarios para atraer a administradores de dinero sofisticados. Sin embargo, en su conjunto, estas organizaciones representan un importante fondo de capital. El BBOC ve aquí una oportunidad para aprovechar la confianza de la que goza dentro de la comunidad y la proximidad de los administradores de activos de clase mundial en el clúster de servicios financieros cercano de la ciudad. La compañía está desarrollando un producto para administrar activos para organizaciones sin fines de lucro en su área de servicio; agrupará fondos de sus clientes y luego subcontratará su gestión a empresas del clúster cercano.

Pocas de estas oportunidades se están aprovechando actualmente. La mayoría de las empresas urbanas de hoy en día no han estado orientadas a la exportación, venden solo dentro de la comunidad local en lugar de fuera de ella, o han visto sus oportunidades principalmente en términos definidos por los programas de preferencias gubernamentales. En consecuencia, las redes y las relaciones con las empresas circundantes están lamentablemente subdesarrolladas. Se necesitarán nuevas iniciativas del sector privado para establecer estas conexiones y aumentar la conciencia de los empresarios del centro de la ciudad sobre su valor. La integración con los clústeres regionales es potencialmente la ventaja competitiva más potente y sostenible del centro de la ciudad a largo plazo. También proporciona una enorme ventaja para los esfuerzos de desarrollo: al centrarse en la actualización de los clústeres existentes e incipientes, en lugar de apoyar a empresas o industrias aisladas, las inversiones públicas y privadas en capacitación, infraestructura y tecnología pueden beneficiar a varias empresas simultáneamente.

Recursos humanos.

La cuarta ventaja del centro de la ciudad se basa en una serie de mitos profundamente arraigados sobre la naturaleza de sus residentes. El primer mito es que los residentes del centro de la ciudad no quieren trabajar y optan por el bienestar en lugar de un empleo remunerado. Aunque existe una necesidad apremiante de tratar con los residentes del centro de la ciudad que no están preparados para trabajar, la mayoría de los residentes del centro de la ciudad son laboriosos y están ansiosos por trabajar. Para trabajos con salarios moderados ($ 6 a$ 10 por hora) que requieren poca educación formal (por ejemplo, trabajadores de almacenes, trabajadores de líneas de producción y camioneros), los empleadores informan que encuentran empleados dedicados y trabajadores en el centro de la ciudad. Por ejemplo, una empresa del barrio de Dorchester, en el centro de Boston, hornea y decora pasteles vendidos a supermercados de toda la región. Atrae y retiene a los residentes de la zona en$ 7 a$ 8 por hora (más contribuciones a pensiones y seguro médico) y tiene casi 100 empleados locales. La lealtad de su mano de obra es uno de los factores que ha permitido que la panadería prospere.

Es cierto que muchos de los puestos de trabajo disponibles actualmente para los residentes del centro de la ciudad ofrecen oportunidades limitadas de ascenso. Pero el hecho es que son empleos; y el centro de la ciudad y sus residentes necesitan muchos más cerca de casa. Las propuestas de que los trabajadores se desplacen a trabajos en suburbios lejanos, o se muden para estar cerca de esos puestos de trabajo, subestiman las barreras que representan el tiempo de viaje y el nivel de habilidad relativo para los residentes de los barrios marginales de la ciudad. Además, al decidir qué tipo de empresas son apropiadas para ubicarse en el centro de la ciudad, es fundamental ser realista con respecto al grupo de empleados potenciales. Atraer empresas de alta tecnología podría mejorar la prensa, pero es poco beneficioso para los residentes del centro de la ciudad. Recuerde las experiencias contrastantes de Alpha Electronics y Matrix Exhibits. En el caso de Alpha, había un desajuste total entre la necesidad de profesionales altamente cualificados de la empresa y la mano de obra disponible en la comunidad local. Por el contrario, Matrix consideró cuidadosamente la mano de obra disponible cuando estableció su oficina en Atlanta. A diferencia de la sede de Tennessee, que diseña y crea exhibiciones a medida para cada cliente, la oficina de Atlanta se especializa en alquileres hechos con componentes prefabricados, trabajos que requieren mano de obra menos calificada, que se puede extraer del centro de la ciudad. Dada la fuerza de trabajo, los empleos poco cualificados son realistas y económicamente viables: representan el primer escalón de la escala económica para muchas personas que de otro modo estarían desempleadas. Con el tiempo, la creación de empleo exitosa desencadenará un proceso de autorrefuerzo que elevará los niveles de cualificación y salarios.

El segundo mito es que los únicos empresarios del centro de la ciudad son los narcotraficantes. De hecho, existe una capacidad real de emprendimiento legítimo entre los residentes del centro de la ciudad, la mayor parte de la cual se ha canalizado hacia la prestación de servicios sociales. Por ejemplo, el centro de Boston cuenta con numerosos proveedores de servicios sociales, así como organizaciones sociales, fraternales y religiosas. Detrás de la creación y construcción de esas organizaciones hay todo un grupo de empresarios locales que han respondido a la intensa demanda local de servicios sociales y a las oportunidades de financiación proporcionadas por el gobierno, las fundaciones y los patrocinadores del sector privado. El desafío es redirigir parte de ese talento y energía hacia la construcción de negocios con fines de lucro y la creación de riqueza.

El tercer mito es que las minorías cualificadas, muchas de las cuales crecieron en o cerca del centro de las ciudades, han abandonado sus raíces. El amplio y creciente grupo actual de gerentes de minorías talentosos representa una nueva generación de potenciales emprendedores urbanos urbanos. Muchos han recibido formación en las principales escuelas de negocios del país y han adquirido experiencia en las principales empresas del país. Aproximadamente 2.800 afroamericanos y 1.400 hispanos se gradúan de los programas de MBA cada año, en comparación con solo unos pocos años atrás. Miles de minorías altamente capacitadas trabajan en empresas líderes como Morgan Stanley, Citibank, Ford, Hewlett-Packard y McKinsey & Company. Muchos de estos gerentes han desarrollado las habilidades, la red, la base de capital y la confianza para comenzar a pensar en unirse o crear empresas emprendedoras en el centro de la ciudad. Dos graduados de Harvard Business School, por ejemplo, han lanzado Delray Farms con el objetivo de crear una cadena nacional de pequeños supermercados urbanos centrados en productos agrícolas y otros productos perecederos. Con el respaldo de un importante capital de capital privado, Delray Farms está operando su primera tienda en Chicago y planea abrir seis nuevas tiendas en el plazo de un año.

Las verdaderas desventajas del centro de la ciudad

El segundo paso hacia la creación de una estrategia económica coherente consiste en abordar las desventajas reales de ubicar empresas en el centro de la ciudad. El hecho ineludible es que las empresas que operan en el centro de la ciudad enfrentan mayores obstáculos que las que tienen su sede en otros lugares. Muchos de esos obstáculos son infligidos innecesariamente por el gobierno. A menos que las desventajas se aborden directamente, en lugar de indirectamente a través de subsidios o mandatos, las ventajas competitivas del centro de la ciudad seguirán erosionándose.

Tierra.

Aunque la propiedad vacía es abundante en el centro de las ciudades, gran parte de ella no es económicamente utilizable. Ensamblar parcelas pequeñas en sitios significativos puede ser prohibitivamente costoso y se complica aún más por el hecho de que varias agencias municipales, estatales y federales controlan la tierra y luchan por el césped. Por ejemplo, el desarrollo del centro comercial Jeffrey Plaza en el lado sur de Chicago requirió esfuerzos gubernamentales durante ocho años para ensamblar 21 parcelas contiguas. Del mismo modo, los intentos de reconstruir el centro sur de Los Ángeles después de los disturbios de 1992 se han visto obstaculizados porque solo 9 de las 200 propiedades vacías o infrautilizadas superan un acre. (En comparación, Wal-Mart requiere de cuatro a seis acres para una sola tienda). Una vez montado, un sitio en el centro de la ciudad suele requerir una demolición costosa, una limpieza ambiental y un extenso litigio. Los desarrolladores privados y los bancos tienden a evitar los sitios con incluso un indicio de problemas ambientales debido a las leyes de responsabilidad punitiva.

Costos de construcción.

El costo de construcción en el centro de la ciudad es significativamente mayor que en los suburbios debido a los costos y retrasos asociados con la logística, las negociaciones con los grupos comunitarios y las estrictas regulaciones urbanas: zonificación restrictiva, códigos arquitectónicos, permisos, inspecciones y contratos sindicales requeridos por el gobierno y exclusión minoritaria. Irónicamente, a pesar de la necesidad desesperada de nuevos proyectos, la construcción en los barrios marginales de las ciudades está mucho más regulada que en los suburbios, un legado de política de las grandes ciudades y burocracias arraigadas.

Más perjudicial que los costes regulatorios es la incertidumbre que el proceso regulatorio crea para los inversores potenciales. Los gerentes entrevistados en Boston, Los Ángeles y Chicago expresaron su frustración por los períodos de espera de tres a cinco años necesarios para obtener los numerosos permisos y aprobaciones de sitios necesarios para construir, ampliar o mejorar las instalaciones. Sin lugar a dudas, la espera es costosa; pero la incertidumbre sobre si se aprobará una solicitud o cuándo se dictará una decisión hace que sea casi imposible formar una estrategia financiera.

Otros costos.

En comparación con los suburbios, los barrios marginales de las ciudades tienen altos costos para el agua, otros servicios públicos, compensación laboral, atención médica, seguros, permisos y otros cargos, impuestos inmobiliarios y otros impuestos, cumplimiento de OSHA y requisitos de contratación en el vecindario. Por ejemplo, Russer Foods, una empresa manufacturera ubicada en el centro de Boston, opera una planta similar en el norte del estado de Nueva York. Los gastos de la planta de Boston son del 55%% mayor para la compensación de trabajadores, 50% superior para el seguro médico familiar, 166% más alto para el seguro de desempleo, 340% mayor para el agua, y 67% más alto para la electricidad. Los altos costos como estos alejan a las empresas y reducen los salarios. Algunos costos, como los de compensación para trabajadores, se aplican al estado o la región en su conjunto. Otros, como los impuestos inmobiliarios, se aplican en toda la ciudad. Otros, como el seguro de propiedad, son específicos del centro de la ciudad. Todos son devastadores para mantener frágiles empresas urbanas y para atraer nuevos negocios.

Es una realidad desafortunada que muchas ciudades —porque tienen una mayor proporción de residentes dependientes de asistencia social, Medicaid y otros programas sociales— requieran un mayor gasto público y, en consecuencia, mayores impuestos corporativos. La carga tributaria resultante alimenta un círculo vicioso: expulsa a más empresas y exige impuestos aún más altos a las que quedan. Las ciudades se han mostrado reacias a desafiar a las burocracias y los sindicatos arraigados, así como a los departamentos gubernamentales ineficientes y anticuados, todo lo cual eleva indebidamente los costos municipales.

Por último, una regulación excesiva no solo aumenta los costos de construcción y otros costos, sino que también dificulta casi todas las facetas de la vida empresarial en el centro de la ciudad, desde colocar un toldo sobre el escaparate de una tienda hasta operar un carro de mano o hacer mejoras en el sitio. La regulación también dificulta el espíritu empresarial de los barrios urbanos, lo que constituye una barrera formidable para las pequeñas empresas y las nuevas empresas. La concesión de licencias y permisos restrictivos, las altas tasas de licencia y las arcaicas regulaciones de seguridad y salud crean barreras para entrar en los tipos de negocios que son lógicos y apropiados para crear empleo y riqueza en el centro de la ciudad.

Seguridad.

Tanto la realidad como la percepción de la delincuencia representan impedimentos profundos para el desarrollo económico urbano. En primer lugar, los delitos contra la propiedad aumentan los costos. Por ejemplo, Shops at Church Square, un centro comercial en el centro de la ciudad de Cleveland, Ohio, gasta$ 2 por pie cuadrado más que un centro suburbano comparable para un guardia de seguridad a tiempo completo, mayor iluminación y limpieza continua, lo que aumenta los costos generales en más de 20%. En segundo lugar, los delitos contra empleados y clientes crean una falta de voluntad para trabajar y patrocinar los establecimientos del centro de la ciudad y restringen el horario de atención de las empresas. El miedo a la delincuencia se encuentra entre las razones más importantes por las que las empresas que abren nuevas instalaciones no consideraron las ubicaciones en el centro de la ciudad y por qué las empresas ya ubicadas en el centro de la ciudad se fueron. Actualmente, la policía dedica la mayor parte de sus recursos a la seguridad de las zonas residenciales, en gran medida con vistas a los sitios comerciales e industriales.

Infraestructura

La planificación de la infraestructura de transporte, que hoy se centra principalmente en la movilidad de los residentes para ir de compras y desplazarse, debe tener en cuenta por igual la movilidad de las mercancías y la facilidad de las transacciones comerciales. Los aspectos más críticos del nuevo modelo económico (la importancia de la ubicación del centro de la ciudad, las conexiones entre las empresas del centro de la ciudad y los clústeres regionales y el desarrollo de negocios orientados a la exportación) requieren la presencia de fuertes vínculos logísticos entre los centros de negocios del centro de la ciudad y el economía circundante. Desafortunadamente, la infraestructura empresarial del centro de la ciudad ha caído en mal estado. La capacidad de las carreteras, la frecuencia y ubicación de las rampas de entrada y salida de las carreteras, las conexiones con el centro de la ciudad y el acceso a los ferrocarriles, los aeropuertos y las redes logísticas regionales son inadecuadas.

Habilidades de los empleados.

Debido a que sus niveles educativos promedio son bajos, muchos residentes del centro de la ciudad carecen de las aptitudes necesarias para trabajar en cualquiera de las ocupaciones menos calificadas. Para empeorar las cosas, las oportunidades de empleo para los trabajadores con menos formación han disminuido notablemente. En Boston, entre 1970 y 1990, por ejemplo, el porcentaje de puestos de trabajo ocupados por personas sin diploma de bachillerato cayó del 29%% a 7%, mientras que las de los graduados universitarios subieron de 18% hasta 44%. Y la tasa de desempleo de los hombres afroamericanos de 16 a 64 años con menos de una educación secundaria en las principales ciudades del noreste aumentó de 19% en 1970 a 57% en 1990.

Habilidades de gestión.

Los gerentes de la mayoría de las empresas del centro de la ciudad carecen de formación empresarial formal Sin embargo, ese problema no es exclusivo del centro de la ciudad; es una característica de las pequeñas empresas en general. Muchas personas con extensos antecedentes laborales pero con poca o ninguna formación administrativa formal inician negocios. Las empresas urbanas sin directivos bien capacitados experimentan una serie de problemas predecibles similares a los que afectan a muchas pequeñas empresas: debilidades en el desarrollo de estrategias, segmentación del mercado, evaluación de las necesidades de los clientes, introducción de tecnología de la información, diseño de procesos, control de costos, asegurar o reestructurar el financiamiento, interactuar con los prestamistas y las agencias reguladoras gubernamentales, elaborar planes de negocios y capacitar a los empleados. Los colegios comunitarios locales a menudo ofrecen cursos de administración, pero su calidad es desigual y los empresarios tienen dificultades para asistir a ellos.

Capital.

El acceso a la deuda y al capital social representa una barrera formidable para el emprendimiento y el crecimiento de la empresa en las zonas urbanas urbanas.

En primer lugar, la mayoría de las empresas de los barrios urbanos siguen sufriendo de escaso acceso a la financiación de la deuda debido a la escasa atención que los bancos tradicionales les prestaban históricamente. Incluso en el mejor de los casos, los préstamos para pequeñas empresas solo son marginalmente rentables para los bancos porque los costos de transacción son elevados en relación con los montos de los préstamos. Muchos bancos siguen prestando préstamos a pequeñas empresas solo para atraer depósitos y ayudar a vender otros productos más rentables.

El gobierno federal ha hecho varios esfuerzos para abordar el problema del capital de la deuda del centro de la ciudad. Como resultado de una legislación como la Ley de Reinversión Comunitaria, aprobada para superar el sesgo en los préstamos, los bancos han comenzado a prestar mucha más atención a las zonas urbanas urbanas. En Boston, por ejemplo, los principales bancos están compitiendo ferozmente para prestar en el centro de la ciudad, y algunos afirman que lo hacen de manera rentable. Sin embargo, los esfuerzos de financiación directa del gobierno han demostrado ser ineficaces. La proliferación de fondos de préstamos gubernamentales y de organizaciones crediticias cuasipúblicas ha producido fragmentación, confusión en el mercado y duplicación de los gastos generales. Los préstamos comerciales que proporcionarían escala a los prestamistas del sector privado son desviados por estas organizaciones, muchas de las cuales son de alto costo, burocráticas y reacias al riesgo. Al final, se ha socavado el desarrollo de la experiencia del sector privado de alta calidad en la financiación empresarial del centro de la ciudad.

En segundo lugar, el capital social ha estado casi ausente. A menudo, los empresarios de los barrios urbanos carecen de ahorros personales o familiares y de redes de personas para obtener capital. Las fuentes institucionales de capital social son escasas para las empresas propiedad de minorías y prácticamente han ignorado las oportunidades de negocio en los barrios urbanos.

Actitudes.

Un último obstáculo para las empresas del centro de la ciudad son las actitudes antiempresariales. Algunos trabajadores perciben a las empresas como explotadoras, una visión que garantiza malas relaciones entre mano de obra y dirección. Igualmente debilitantes son las actitudes antiempresariales de los líderes comunitarios y los activistas sociales. Estas actitudes son el legado de una historia lamentable de mal trato a los trabajadores, salidas de empresas y daños al medio ambiente. Pero aferrarse a estos puntos de vista hoy es contraproducente. Con demasiada frecuencia, los líderes comunitarios consideran erróneamente a las empresas como un medio para satisfacer directamente las necesidades sociales; como resultado, tienen expectativas poco realistas de la participación corporativa en la comunidad. Por ejemplo, algunas empresas interesadas en ubicarse en el centro de Boston decidieron no hacerlo debido a las demandas de construir parques infantiles, financiar becas y ceder el control de la contratación y la capacitación a organizaciones comunitarias. Estas demandas a las empresas existentes y potenciales rara vez ayudan a la comunidad; en cambio, llevan las empresas y los puestos de trabajo a otras ubicaciones.

Exigir pagos y contribuciones de vinculación y despertar el sentimiento antiempresarial son herramientas políticas que dieron resultados cuestionables en el pasado cuando los propietarios tenían menos discreción sobre dónde eligieron ubicar sus empresas. En el entorno empresarial actual cada vez más competitivo, estas tácticas solo servirán para frenar el crecimiento económico.

Cambio de roles y responsabilidades para el desarrollo del centro de la ciudad

Superar las desventajas comerciales del centro de la ciudad y aprovechar sus ventajas inherentes requerirá el compromiso y la participación de las empresas, el gobierno y el sector sin fines de lucro. Cada uno tendrá que abandonar las creencias profundamente arraigadas y los enfoques pasados. Cada uno debe estar dispuesto a aceptar un nuevo modelo para el centro de la ciudad basado en una perspectiva económica más que social. El sector privado, no las organizaciones gubernamentales o de servicios sociales, debe ser el foco del nuevo modelo.

El nuevo papel del sector privado.

El modelo económico desafía al sector privado a asumir el protagonismo. En primer lugar, sin embargo, debe adoptar nuevas actitudes hacia el centro de la ciudad. La mayoría de las iniciativas del sector privado de hoy están impulsadas por programas de preferencia o caridad. Tales actividades nunca se mantendrían por méritos propios en el mercado. Es inevitable, pues, que contribuyan a un cinismo creciente. El sector privado será más eficaz si se centra en lo que mejor sabe hacer: crear y apoyar empresas económicamente viables basadas en una verdadera ventaja competitiva. Debe buscar cuatro oportunidades inmediatas a medida que asuma su nuevo papel.

1. Crear y expandir la actividad empresarial en el centro de la ciudad

La contribución más importante que las empresas pueden hacer al centro de las ciudades es simplemente hacer negocios allí. Los centros urbanos tienen un potencial sin explotar para obtener negocios rentables. Las empresas y los emprendedores deben buscar y aprovechar las oportunidades que se basan en las verdaderas ventajas del centro de la ciudad. En particular, los minoristas, franquiciadores y empresas de servicios financieros tienen oportunidades inmediatas. Las franquicias representan un modelo especialmente atractivo para el emprendimiento urbano porque proporcionan no solo un concepto de negocio sino también formación y apoyo.

Las empresas pueden aprender de los errores que muchas empresas externas han cometido en el centro de la ciudad. Un error es que las empresas minoristas y de servicios no adaptan sus productos y servicios al mercado local. Las necesidades y preferencias del mercado del centro de la ciudad pueden variar enormemente, algo que empresas como Goldblatt Brothers han reconocido. El minorista de Chicago entiende que sus clientes del centro de la ciudad compran para satisfacer sus necesidades inmediatas, y ha adaptado su mercancía minorista y su planificación de compras a los hábitos de compra de sus clientes. Por ejemplo, a diferencia de la mayoría de las tiendas, que venden abrigos de invierno en otoño, Goldblatt Brothers almacena sus abrigos en invierno.

Otro error común es la incapacidad de construir relaciones dentro de la comunidad y de contratar a nivel local. La contratación de residentes locales fomenta la lealtad de los clientes del vecindario, y los empleados locales de las empresas minoristas y de servicios pueden ayudar a las tiendas a personalizar sus productos. La evidencia sugiere que las empresas que se percibían que estaban en contacto con la comunidad tenían muchos menos problemas de seguridad, vivían o no los propietarios en la comunidad. Por ejemplo, Americas’ Food Basket contrata a nivel local y es ampliamente visto como un buen ciudadano de la comunidad. Como resultado, la gerencia informa que no ha tenido que contratar a un guardia de seguridad y que los vecinos suelen llamar si presencian algo malo.

Las empresas han descubierto otras tácticas eficaces para tratar la seguridad. Por ejemplo, grandes concentraciones de empresas reparten los costes de seguridad y refuerzan la percepción de la seguridad. MetroTech, un complejo de operaciones administrativas que atiende cerca de Wall Street, se encuentra en un área de alta pobreza y alta delincuencia cerca de los edificios federales en el centro de Brooklyn. Los desarrolladores crearon un campus de 18 acres que podría soportar entre 4 y 8 millones de pies cuadrados de espacio de oficinas. El complejo es tan grande que los inquilinos pagan solo 33 centavos por pie cuadrado por seguridad privada las 24 horas. Debido a que la infraestructura de transporte aumenta la percepción de seguridad al viajar hacia y desde los lugares de negocios, MetroTech reclutó al gobierno de la ciudad para renovar las estaciones de metro locales y ubicar una oficina de policía cerca del lugar. La delincuencia ha sido insignificante y MetroTech está totalmente ocupada por las principales instituciones financieras.

En otros casos, las empresas se han organizado en asociaciones para aumentar la eficacia de la seguridad y repartir los costes. Las asociaciones trabajan en estrecha colaboración con el departamento de policía y con los miembros de la comunidad para identificar y abordar los problemas de seguridad. En algunas ciudades, se han establecido distritos especiales de evaluación de impuestos administrados por los vecindarios, como los muchos distritos de mejora de negocios de la ciudad de Nueva York, para proporcionar fondos para protección de seguridad suplementaria y otros servicios.

2. Establecer relaciones comerciales con empresas del centro de la ciudad

Mediante la creación de joint venture o relaciones cliente-proveedor, las empresas externas ayudarán a las empresas de los barrios urbanos alentándolas a exportar y obligándolas a ser competitivas. A largo plazo, ambas partes se beneficiarán. Por ejemplo, AB&W Engineering, un fabricante de metales con sede en Dorchester, ha establecido una estrecha relación de trabajo con General Motors. GM ha prestado asistencia a la gestión de AB&W y un sistema de pedidos computarizado y ha derivado muchos negocios nuevos a AB&W. A su vez, AB&W se ha convertido en un proveedor fiable y de alto rendimiento. Estas relaciones, basadas no en la caridad sino en el interés mutuo, son sostenibles; todas las grandes empresas deben desarrollarlas.

3. Redirigir la filantropía corporativa de los servicios sociales a los esfuerzos de empresa a empresa

Innumerables empresas dan muchos millones de dólares cada año a agencias de servicios sociales dignas de los barrios urbanos. Pero los esfuerzos filantrópicos serán más eficaces si también se centran en establecer relaciones entre empresas que, a largo plazo, reduzcan la necesidad de servicios sociales.

En primer lugar, las corporaciones podrían tener un enorme impacto en la formación. El sistema existente para la formación laboral en los Estados Unidos es ineficaz. Los programas de formación están fragmentados, requieren muchos gastos generales y están desconectados de las necesidades de la industria. Muchos programas capacitan a personas para empleos inexistentes en industrias sin crecimiento proyectado. Aunque la reforma de la formación requerirá la ayuda del gobierno, el sector privado debe determinar cómo y dónde deben asignarse los recursos para garantizar que se satisfagan las necesidades específicas de empleo de las empresas locales y regionales. En última instancia, los empleadores, no el gobierno, deben certificar todos los programas de capacitación en función de los criterios pertinentes y de la probable disponibilidad de empleo.

Los programas de capacitación dirigidos por el sector privado podrían construirse en torno a grupos industriales ubicados tanto en el centro de la ciudad (por ejemplo, restaurantes, servicios de alimentos y procesamiento de alimentos en Boston) como en la economía regional cercana (por ejemplo, servicios financieros y atención médica en Boston). Las asociaciones industriales y los grupos comerciales, apoyados por incentivos gubernamentales, podrían patrocinar sus propios programas de formación en colaboración con instituciones de formación locales.

Los programas que ayudan a los residentes del centro de la ciudad en la transición de la escuela al trabajo también podrían aprovechar las agrupaciones regionales. El proyecto ProTech de Boston permite a los estudiantes de secundaria competir por puestos de aprendizaje en el grupo de atención médica. El programa combina el trabajo en el aula y la formación de prácticas durante el año escolar y durante el verano, a partir del tercer año de la escuela secundaria. Project ProTech se está expandiendo actualmente para incluir otros clústeres, como servicios públicos y servicios financieros.

En segundo lugar, el sector privado podría tener un impacto igualmente sustancial proporcionando asistencia de gestión a las empresas de los barrios urbanos. Al igual que con la capacitación, los programas actuales financiados u operados por el gobierno son inadecuados. Las empresas externas tienen mucho que ofrecer a las empresas del centro de la ciudad: talento, know-how y contactos. Un enfoque para mejorar las habilidades de gestión consiste en hacer hincapié en la creación de redes con empresas de la economía regional que forman parte del mismo grupo (clientes, proveedores y empresas relacionadas) o que tienen experiencia en las áreas necesarias. Una empresa del centro de la ciudad podría formar equipo con un socio de la región que proporciona asistencia administrativa; o un consorcio de empresas con la experiencia necesaria, como tecnología de la información, podría proporcionar asistencia a las empresas del centro de la ciudad que necesitan actualizar sus sistemas.

Las asociaciones profesionales podrían desarrollar programas de asesoramiento para los administradores de los barrios urbanos. Las escuelas de negocios podrían desarrollar y enseñar programas ejecutivos cortos y prácticos diseñados a medida o ayudar a las empresas de los barrios urbanos a través de programas de estudios de campo. La Escuela de Negocios de Harvard, por ejemplo, ofrece un curso de crédito que relaciona equipos de estudiantes de MBA con empresas del centro de la ciudad. Estamos alentando el desarrollo de programas de este tipo en otros lugares.

4. Adopte el modelo adecuado para las inversiones de capital

La comunidad inversora, especialmente los capitalistas de riesgo, debe estar convencida de la viabilidad de invertir en el centro de la ciudad. Hay un número pequeño pero creciente de proveedores de capital orientados a las minorías (aunque ninguno se centra específicamente en los barrios marginales de las ciudades). Un modelo exitoso de inversión en los barrios urbanos probablemente no se parecerá al familiar modelo de capital riesgo creado principalmente para empresas tecnológicas. En cambio, puede parecerse a los fondos de renta variable que operan en las economías emergentes de Rusia o Hungría, que invierten en proyectos tan mundanos pero potencialmente rentables como supermercados y lavanderías. En última instancia, las empresas situadas en los barrios urbanos que siguen los principios de ventaja competitiva generarán una rentabilidad adecuada para los inversores, especialmente si se benefician de incentivos apropiados, como exclusiones fiscales para las ganancias de capital y dividendos para las empresas urbanas que reúnan los requisitos.

El nuevo papel del gobierno.

Hasta la fecha, el gobierno ha asumido la responsabilidad principal de la revitalización económica del centro de la ciudad. Los programas existentes a nivel federal, estatal y local diseñados para crear empleos y atraer empresas han sido fragmentados y, en el mejor de los casos, fragmentados. Peor aún, estos programas se han basado en subsidios y mandatos más que en las realidades del mercado. A menos que encontremos nuevos enfoques, el centro de la ciudad seguirá drenando nuestras arcas públicas cada vez más reducidas.

Sin lugar a dudas, los barrios urbanos sufren una larga historia de discriminación. Sin embargo, la forma en que el gobierno avanza no es mirando hacia atrás. El gobierno puede asumir un papel más eficaz apoyando al sector privado en nuevas iniciativas económicas. Debe cambiar su enfoque de la participación y la intervención directa a la creación de un entorno favorable para las empresas. Esto no quiere decir que los fondos públicos no sean necesarios. Pero los subsidios deben gastarse de manera que no distorsionen los incentivos empresariales, centrándose en cambio en proporcionar la infraestructura necesaria para apoyar a empresas realmente rentables. El gobierno a todos los niveles debe centrarse en cuatro objetivos a medida que asume su nuevo papel.

1. Dirigir los recursos a las áreas de mayor necesidad económica

La crisis en nuestros barrios marginales exige que sean los primeros en la línea para recibir asistencia del gobierno. Esto puede parecer una afirmación obvia. Pero el hecho es que muchos programas en áreas como infraestructura, prevención del delito, limpieza ambiental, desarrollo de tierras y preferencias de compra distribuyen fondos entre las circunscripciones electorales por razones políticas. Por ejemplo, la mayor parte del gasto en infraestructura de transporte se destina a crear zonas suburbanas aún más atractivas. Además, la mayoría de las ayudas de programas de preferencias no se destinan a empresas ubicadas en barrios de bajos ingresos.

Las inversiones que potencian el potencial económico de los barrios urbanos deben recibir prioridad. Por ejemplo, los dólares de limpieza del Superfondo deberían destinarse a sitios en zonas urbanas con alto desempleo antes de que se destinen a sitios suburbanos con bajo desempleo. Las mejoras de la infraestructura deberían destinarse a hacer que las zonas urbanas sean más atractivas para los negocios. Y los recursos de prevención del delito deberían destinarse a las zonas urbanas de alta criminalidad. Gastar dinero federal, estatal y local de esa manera tendrá el beneficio adicional de aliviar los problemas sociales críticos, reduciendo así el gasto en servicios sociales.

Lamentablemente, los criterios de calificación para los programas de asistencia gubernamentales actuales no están diseñados adecuadamente para canalizar los recursos hacia donde más se necesitan. Los programas de preferencia apoyan a las empresas en función de la raza, el origen étnico o el género de sus dueños en lugar de en las necesidades económicas. Además de alejar los recursos del centro de la ciudad, estas distinciones basadas en la raza o el género refuerzan los estereotipos y actitudes inapropiados, generan resentimiento y aumentan el riesgo de que los programas sean manipulados para servir a poblaciones no deseadas. La ubicación en una zona con dificultades económicas y el empleo de un porcentaje significativo de sus residentes deben ser la calificación para los programas de preferencia y asistencia del gobierno. El cambio de enfoque hacia la angustia económica de esta manera ayudará a enlistar a todos los segmentos del sector privado en las soluciones a los problemas del centro de la ciudad.

2. Aumentar el valor económico del centro de la ciudad como centro de negocios

Para estimular el desarrollo económico, el gobierno debe reconocer que es parte del problema. Hoy en día, sus prioridades suelen ir en contra de las necesidades empresariales. Los costos artificiales y anticuados inducidos por el gobierno deben eliminarse en un esfuerzo por hacer del centro de la ciudad un lugar rentable para los negocios. Hacerlo requerirá repensar las políticas y los programas en una amplia gama de áreas. Existe evidencia temprana de que los costos regulatorios autoinfligidos pueden superarse. Consideremos el éxito de la Comisión de Estudios Regulatorios de Indianápolis en Indiana. En dos cortos años, Indianápolis puso fin a su monopolio de taxis, racionalizó su proceso de concesión de permisos de construcción y eliminó una amplia gama de regulaciones innecesarias.

De hecho, existen numerosas posibilidades de reforma. Imaginemos, por ejemplo, una política destinada a eliminar las sustanciales sanciones por costos de construcción y terrenos a las que se enfrentan las empresas en el centro de la ciudad. Los subsidios de alquiler en curso corren el riesgo de atraer empresas para las que una ubicación en el centro de la ciudad no ofrece otro valor económico. En cambio, el objetivo debería ser proporcionar sitios listos para la construcción a precios de mercado. Una sola entidad gubernamental podría encargarse de armar parcelas de tierra y de subvencionar la demolición, la limpieza ambiental y otros costos. La misma entidad también podría racionalizar todos los aspectos de la construcción, incluida la zonificación, los permisos, las inspecciones y otras aprobaciones.

Este tipo de política exigiría un mayor progreso en el frente medioambiental. Un número creciente de ciudades —incluidas Detroit, Chicago, Indianápolis, Minneapolis y Wichita, Kansas— han desarrollado con éxito las denominadas zonas urbanas abandonadas al hacer que las normas de limpieza ambiental sean más flexibles en función del uso de la tierra, indemnizando a los propietarios de tierras de costos adicionales si la contaminación es encontrado en un sitio después de una limpieza, y utilizando el financiamiento de aumento de impuestos para ayudar a financiar los costos de limpieza y remodelación.

Las entidades gubernamentales también podrían desarrollar un enfoque más estratégico para desarrollar infraestructuras de transporte y comunicaciones, lo que facilitaría el movimiento fluido de mercancías, empleados, clientes y proveedores dentro y fuera del centro de la ciudad. Dos proyectos en Boston son un buen ejemplo: en primer lugar, una nueva rampa de salida que conecta el centro de la ciudad con la cercana autopista de peaje de Massachusetts, que a su vez conecta con la región circundante y más allá; y una carretera de acceso directo al túnel del puerto, que conecta con el aeropuerto internacional Logan. Aunque son económicos, ambos proyectos están estancados porque la ciudad no tiene una visión clara de su importancia económica.

3. Ofrecer programas y servicios de desarrollo económico a través de instituciones convencionales del sector privado

Ha habido una tendencia a depender de pequeñas organizaciones sin fines de lucro comunitarias, organizaciones cuasigubernamentales y entidades con fines especiales, como bancos de desarrollo comunitario y corporaciones especializadas de inversión para pequeñas empresas, para proporcionar capital y servicios relacionados con las empresas. Las instituciones de servicios sociales tienen un papel, pero no lo es. Con pocas excepciones, las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro no pueden proporcionar la calidad de la capacitación, el asesoramiento y el apoyo a empresas sustanciales que las organizaciones convencionales del sector privado pueden hacerlo. En comparación con las entidades del sector privado, como los bancos comerciales y las empresas de capital riesgo, las instituciones con fines especiales y las organizaciones sin fines de lucro están plagadas de altos costos generales; tienen dificultades para atraer y retener personal de alta calidad, proporcionar una compensación competitiva u ofrecer una amplia gama de experiencia en el trato con empresas de escala.

Considere el acceso al capital. El gobierno debe ayudar a crear las condiciones necesarias para que las instituciones financieras privadas y convencionales presten e inviertan de manera rentable en las empresas del centro de la ciudad. Los esfuerzos por eliminar la discriminación son vitales pero no suficientes. La financiación en el centro de la ciudad debe ser rentable, o las instituciones del sector privado nunca tendrán el entusiasmo de desarrollarla agresivamente. Algunos prestamistas convencionales afirman que la razón por la que no han encontrado rentables los préstamos urbanos no son las tasas de incumplimiento más altas, como se supone comúnmente, sino los altos costos de transacción de encontrar y hacer préstamos en el centro de la ciudad. El gobierno debería abordar esos costos de frente a través de una mejor información y unos requisitos y reglamentos de papeleo relajados. Además, podría proporcionar incentivos directos, otorgando a los bancos una comisión de transacción en lugar de una garantía de préstamo para cerrar un préstamo comercial calificado en el centro de la ciudad. Este enfoque alentaría a los bancos a conceder y mantener buenos préstamos, en lugar de obligar al capital a préstamos incobrables para llenar las cuotas crediticias basadas en la raza, el origen étnico o el género.

La forma más importante de llevar la deuda y la inversión de capital al centro de la ciudad es involucrando al sector privado. Los recursos que actualmente se destinan al financiamiento público o cuasipúblico se canalizarían mejor a través de otras instituciones financieras privadas o se dirigirían a recapitalizar los bancos propiedad de minorías centrados en el centro de la ciudad, siempre que hubiera inversores del sector privado que coincidan. Los bancos de propiedad minoritaria que tienen un conocimiento superior del mercado de los barrios urbanos podrían obtener una ventaja competitiva desarrollando su experiencia en préstamos empresariales en las zonas urbanas urbanas.

Al igual que en los préstamos, el mejor enfoque para aumentar la oferta de capital social a los centros urbanos es proporcionar incentivos del sector privado coherentes con la construcción de empresas económicamente sostenibles. Un enfoque sería que tanto los gobiernos federales como los estatales eliminaran el impuesto sobre las ganancias de capital y los dividendos de las inversiones de capital a largo plazo en empresas o filiales situadas en los barrios urbanos que emplean un porcentaje mínimo de residentes en el centro de la ciudad. Estos incentivos fiscales, que se basan en la premisa del beneficio, pueden desempeñar un papel vital para acelerar la inversión del sector privado. Las fuentes de capital del sector privado se sentirán atraídas por la inversión en los barrios urbanos solo cuando se fomente la creación de empresas verdaderamente rentables.

4. Alinear los incentivos incorporados en los programas gubernamentales con el desempeño económico real

El objetivo de todo programa gubernamental debe ser alinear los incentivos con los principios empresariales. La mayoría de los programas de hoy no pasarían esa prueba. Por ejemplo, los programas de preferencias garantizan a las empresas un mercado. Al igual que otras formas de proteccionismo, embotan la motivación y retrasan la mejora de los costos y la calidad. Un informe de la Oficina General de Contabilidad de 1988 reveló que, seis meses después de graduarse del programa de preferencias de compra de la Asociación de Pequeñas Empresas, 30% de las empresas habían salido del negocio. 58 adicionales% de las empresas restantes alegaron que la retirada del apoyo de la SBA había tenido un impacto devastador en las empresas. Para alinear los incentivos con el desempeño económico, los programas de preferencias deben reescribirse para exigir una cantidad creciente de negocios no retirados de tierras a lo largo del tiempo.

Las subvenciones directas a las empresas no funcionan. En cambio, los fondos del gobierno deben utilizarse para el montaje de sitios, seguridad adicional, limpieza ambiental y otras inversiones diseñadas para mejorar el entorno empresarial. Entonces, las empresas tendrán que tomar decisiones basadas en el beneficio real.

El nuevo papel de las organizaciones comunitarias.

Recientemente, se ha renovado la actividad entre las organizaciones comunitarias (CBO) para involucrarse directamente en el desarrollo empresarial. Las CBO pueden, y deben, desempeñar un importante papel de apoyo en el proceso. Pero elegir la estrategia adecuada es fundamental y muchas CBO tendrán que cambiar fundamentalmente su forma de operar. Si bien es difícil hacer un conjunto general de recomendaciones a un grupo tan diverso de organizaciones, cuatro principios deberían guiar a las organizaciones comunitarias en el desarrollo de su nuevo papel.

1. Identificar y aprovechar las fortalezas

Como todos los demás actores, las CBO deben identificar sus ventajas competitivas únicas y participar en el desarrollo económico basándose en una evaluación realista de sus capacidades, recursos y limitaciones. Las organizaciones comunitarias han desempeñado un papel muy necesario en el desarrollo de viviendas de bajos ingresos, programas sociales e infraestructura cívica. Sin embargo, si bien ha habido algunos éxitos notables, la gran mayoría de las empresas propiedad o administradas por CBO han fracasado. La mayoría de las CBO carecen de las habilidades, actitudes e incentivos para asesorar, prestar u operar negocios importantes. Pudieron dominar el desarrollo de viviendas para personas de bajos ingresos, en el que había importantes subsidios públicos y un vacío de capacidades institucionales. Pero, cuando se trata de financiar y ayudar al desarrollo empresarial con fines de lucro, las OBC simplemente no pueden competir con las instituciones del sector privado existentes.

Además, las CBO tienden a centrarse naturalmente en el emprendimiento comunitario: pequeñas empresas minoristas y de servicios que a menudo son propiedad de residentes del vecindario. Los recursos relativamente limitados de las CBO, así como su enfoque en barrios relativamente pequeños, no son adecuados para desarrollar las empresas más sustanciales que son necesarias para la vitalidad económica.

Por último, los imperativos competitivos de la actividad empresarial con fines de lucro generarán conflictos inevitables para las CBO cuya misión recae en la comunidad. El rechazo de los residentes locales en favor de empresarios externos mejor calificados, el apoyo a los despidos necesarios o el despido de trabajadores con un desempeño deficiente, la asignación de sitios preferenciales para los negocios en lugar de usos sociales y la aprobación de salarios elevados a empresarios y gerentes exitosos son solo un puñado de opciones necesarias. Dadas las raíces de estas organizaciones para satisfacer las necesidades sociales de los vecindarios, les resultará difícil anteponir las ganancias a su misión tradicional.

2. Trabajar para cambiar las actitudes de la fuerza laboral y de la comunidad

Las organizaciones comunitarias tienen una ventaja única en cuanto a su conocimiento íntimo e influencia en las comunidades del centro de la ciudad, y pueden utilizar esa ventaja para ayudar a promover el desarrollo empresarial. Las CBO pueden ayudar a crear un ambiente hospitalario para las empresas trabajando para cambiar las actitudes de la comunidad y la fuerza laboral y actuar como enlace con los residentes para sofocar la oposición infundada a los nuevos negocios. Cuando BayBank quiso abrir una nueva sucursal en Dorchester, por ejemplo, una corporación local de desarrollo comunitario fue fundamental para suavizar las relaciones con algunos críticos que podrían haber retrasado el proyecto o incluso haber expulsado al banco.

3. Crear sistemas de preparación para el trabajo y derivación de puestos de trabajo

Las organizaciones comunitarias pueden desempeñar un papel activo en la preparación, selección y derivación de empleados a empresas locales. Una necesidad apremiante entre muchos residentes del centro de la ciudad es la capacitación en preparación para el trabajo, que incluye la comunicación, el autodesarrollo y las prácticas en el lugar de trabajo. Las CBO, con su profundo conocimiento de la comunidad local, están bien equipadas para prestar este servicio en estrecha colaboración con la industria. La Liga Urbana del Este de Massachusetts, por ejemplo, ha asumido el desafío en su nuevo Centro de Recursos de Empleo. El centro proporciona a los trabajadores formación básica, así como instrucción sobre temas específicos, como habilidades de atención al cliente y entrevistas y comunicación escrita y oral.

Las CBO también pueden ayudar a los residentes del centro de la ciudad mediante el desarrollo activo de sistemas de detección y derivación. Es cierto que algunas empresas situadas en el interior de la ciudad no contratan a muchos residentes locales. Las razones son variadas y complejas, pero parecen girar en torno a algunas malas experiencias que los propietarios han tenido con empleados individuales y sus actitudes laborales, ausentismo, reclamaciones por lesiones falsas o consumo de drogas. Un estudio del empobrecido barrio de Red Hook en Brooklyn señala la importancia de las redes sociales —redes que a menudo faltan en el centro de las ciudades— como sistemas informales de referencia laboral.¹ El estudio descubrió que una corporación de desarrollo local, la LDC del Sur de Brooklyn, desempeñó un papel importante en ayudar a los residentes locales a conseguir empleo mediante el desarrollo de relaciones con empresas cercanas y la selección y derivación de empleados a ellos.

4. Facilitar la mejora y desarrollo del sitio

Las organizaciones comunitarias (especialmente las corporaciones de desarrollo comunitario) también pueden aprovechar su experiencia en bienes raíces y actuar como catalizadores para facilitar la limpieza ambiental y el desarrollo de la propiedad comercial e industrial. Por ejemplo, Codman Square Neighborhood Development Corporation en Boston formaba parte de un grupo que incluía el Departamento de Instalaciones Públicas de Boston, comerciantes locales y el centro de salud local que alentaba a 36 empresas a mudarse a un barrio deprimido. El grupo utilizó su considerable talento de organización comunitaria para ayudar a los comerciantes a formar una asociación para identificar las necesidades del vecindario y las barreras para satisfacerlas. Negoció con la policía para aumentar las patrullas en la zona y empujó a la alcaldía a embarcar edificios abandonados y eliminar la basura y los automóviles abandonados de la zona. Después de reunir a muchos distritos electorales diferentes, lideró una campaña para alentar a las empresas a ubicarse en el vecindario.

Superar los impedimentos para el progreso

Este modelo económico proporciona un enfoque nuevo e integral para revivir las comunidades urbanas angustiadas de nuestra nación. Sin embargo, acordarlo e implementarlo no estará exento de desafíos. El sector privado, el gobierno, los residentes del centro de la ciudad y el público en general tienen actitudes y prejuicios arraigados sobre el centro de la ciudad y sus problemas. Estos cambios tardarán en cambiar. Repensar el centro de la ciudad en términos económicos más que sociales resultará incómodo para muchos que han dedicado años a causas sociales y que ven con recelo los beneficios y los negocios en general. A los activistas acostumbrados a presionar para obtener más recursos gubernamentales les resultará difícil adoptar una estrategia para fomentar la creación de riqueza. Los funcionarios electos acostumbrados a enmarcar los problemas urbanos en términos sociales se resistir a cambiar la legislación, reorientar los recursos y asumir burocracias recalcitrantes. A las entidades gubernamentales les puede resultar difícil ceder el poder y el control acumulados a través de programas anteriores. Los líderes locales que han creado organizaciones de servicios sociales y comerciantes que han dirigido tiendas para madres y madres podrían sentirse amenazados por la creación de nuevas iniciativas y centros de poder. Los políticos locales educados en la antigua organización comunitaria y en la política de confrontación tendrán que pisar terreno desconocido para facilitar la cooperación entre las empresas y los residentes.

Estos cambios serán difíciles tanto para los individuos como para las instituciones. Sin embargo, deben hacerse. El sector privado, el gobierno y las organizaciones comunitarias tienen nuevas funciones vitales que desempeñar en la revitalización de la economía del centro de la ciudad. Los empresarios, empresarios e inversores deben asumir un papel de liderazgo; y los activistas comunitarios, los proveedores de servicios sociales y los burócratas gubernamentales deben apoyarlos. Ha llegado el momento de adoptar una estrategia económica racional y frenar los costos intolerables de los enfoques anticuados.

1. Véase Philip Kasinitz y Jan Rosenberg, «Por qué las zonas empresariales no funcionarán: lecciones de un barrio de Brooklyn», Diario de la ciudad, Otoño de 1993, págs. 63—9.