La venganza de los clientes

La Política de Quejas de Documentos de Atida Motors, no puede ser un partido para los clientes infelices que amenazan con tomar su caso a YouTube.

La venganza de los clientes
Resumen.

Reimpresión: R0712A

El venerable fabricante de automóviles de Detroit, Atida Motors, tiene un nuevo centro de llamadas en Bangalore que la compañía espera que aumente su reputación de servicio al cliente. Pero parece que todavía no lo está haciendo. Las quejas sobre el Andromeda XL, el nuevo modelo de moda que Atida espera que capte la imaginación de Wall Street, están inundando el centro de llamadas. Los atrasos en las llamadas se están acumulando y las cartas de queja se están acumulando. Un cliente leal de Atida está tan molesto por conseguir el cepillado que no solo está hablando con un abogado, sino que amenaza con ir a YouTube y llevar su caso a la corte de la opinión pública. En la era de internet, ¿necesita Atida una nueva forma de lidiar con los clientes descontentos?

Tom Farmer, el creador de la presentación viral involuntaria de PowerPoint «El tuyo es un hotel muy malo», dice que Atida necesita dejar de definir el servicio al cliente únicamente como una respuesta a las malas noticias y a los problemas de raíz haciendo que el diálogo en línea sea intrínseco a la experiencia de la marca.

Nate Bennett, de Georgia Tech, y Chris Martin, del Centenary College, observan que Atida ha violado el sentido de equidad de sus clientes en tres dimensiones: distributiva, procesal e interactiva, aumentando así su deseo de venganza.

La vicepresidenta de Servicio al Cliente de Lexus, Nancy Fein, cree que Atida ni siquiera está en el estadio cuando se trata de un servicio al cliente de clase mundial. Ella ofrece como ejemplo a un representante de Lexus que condujo 80 millas para entregar $1,000 a un propietario de Lexus varado cuyo bolso había sido robado.

Barak Libai, de la Universidad de Tel Aviv y de la Escuela Sloan del MIT, sugiere que Atida invierta en un sistema CRM para que pueda determinar qué clientes tienen suficiente valor de compra y referencia para recibir el tratamiento de alfombra roja y cuáles deben dejarse llevar con cuidado.


Jim McIntire, vicepresidente de servicio al cliente de Atida Motor Company, estaba a punto de cerrar por el día en que recibió un correo electrónico de su hermano. «¡Vete al infierno, ángel!» gritó la línea de asunto.

El mensaje está vinculado a un vídeo de YouTube. En «Una carta para Bill Watkins, CEO de Angel Airlines», dos ejecutivos estólidos, «Jeff» y «Jerry», con trajes idénticos a rayas, se turnaron para narrar la historia de la pesadilla de su aerolínea. En una escena, la pareja se sentó encadenada a sus asientos de autocar en un avión tapado y varado en el asfalto. Mujeres y niños sudorosos vestidos de prisión suplicaban agua a azafatas malhumoradas vestidas de guardias. En el siguiente, los dos hombres se arrastraron de rodillas ante un portero vestido de cuero, coronado con cuernos de diablo y sosteniendo un largo látigo. Le rogaron que finalmente les asignara sus asientos «garantizados» en un avión con exceso de reservas. «No es una oportunidad», respondió huffily. Ella rompió su látigo desdeñosamente y gritó: «¡Siguiente en la fila!»

En la secuencia final, los hombres se turnaron para desencadenar una serie de probabilidades. «Posibilidades de morir en una bañera para toda la vida: una de cada 10.000», dijo Jerry. «Posibilidades de que la Tierra sea expulsada del sistema solar por la atracción gravitatoria de una estrella que pasa: una entre 2 millones», dijo Jeff. «Posibilidades de ganar la Lotería Nacional del Reino Unido: una entre 14 millones», dijo Jerry. «Posibilidades de que alguien de nuestra compañía de 3.000 personas vuele con Angel en el futuro: ¡cero!» gritaron al unísono. El vídeo terminó con un mensaje al CEO de Angel: «Ahora, Sr. Watkins, estamos haciendo saber al mundo sobre su llamado servicio de atención al cliente».

Jim se rió entre dientes mientras reenviaba el correo electrónico a su esposa, a su madre y a algunos amigos ejecutivos que volaban con frecuencia en Atida. «Todos disfrutarán de esto», escribió. «Me alegro de que no estemos en el lado receptor. Salud, Jim».

Ni lo seremos si puedo evitarlo, pensó Jim, mientras cerraba su portátil.

Durante el viaje de 40 minutos a casa, Jim contempló el video y recordó su último miserable viaje de múltiples tramos en la aerolínea en apuros, cuando su equipaje, incluida una cámara digital cara, un regalo de su hermano, se perdió para siempre. Había decidido no volver a volar a Ángel. Otro clavo en su ataúd, pensó. Cuando tratas a los clientes como animales, gruñen y muerden.

Por su parte, Jim había gastado mucha energía tratando de mejorar el servicio al cliente en Atida. Históricamente, el fabricante de automóviles de 70 años había tenido una mejor reputación por su estilo innovador y alto rendimiento que por su servicio. Pero Jim, que había cambiado las operaciones de servicio al cliente en otro fabricante de automóviles de Detroit, había sido contratado hace una década para cambiar todo eso. La compañía ahora ofrecía una garantía completa para todos sus vehículos nuevos como parte de su programa Red Carpet, que promocionó masivamente, cubriendo todo, desde reparaciones de transeje hasta la pintura. Una tarjeta de crédito de Atida premiaba a los clientes con accesorios para sus coches y ropa con el logotipo de Atida. Los clientes que regresaban incluso recibían una radio satelital gratuita.

Como resultado de los esfuerzos de Jim, Atida finalmente había construido un centro de llamadas de última generación en Bangalore el año anterior. En su último informe anual, la compañía se jactó de que el centro de llamadas reduciría los costos y los tiempos de espera de llamadas, estandarizando y agilizando el servicio para los clientes. Los ejecutivos tenían grandes esperanzas de que las fuertes ventas actuales de la recién introducida Andrómeda XL entusiasmaran a Wall Street. En general, concluyó Jim, ciertamente había mucho de lo que estar orgulloso.

Cuando llegó a casa, su esposa, Michelle, estaba en la cocina, bebiendo una copa de vino antes de cenar y removiendo la salsa para el asado. Le dio un beso rápido y le sirvió un vaso de Pinot Noir. «Oye, ese video que enviaste fue histérico», dijo. «Me inspira vengarme de nuestra aseguradora dental. Acabo de pasar otra hora llena de diversión al teléfono intentando que pagaran estos malditos implantes».

«Oye, el vídeo que me enviaste fue histérico. Me inspira a vengarme de nuestra aseguradora dental. Tal vez debería dejar a Michael Moore en ellos».

Jim frunció los labios en simpatía. «¿Tuviste suerte?»

«Lo juro, Jim, solo ha sido una pesadilla», dijo exasperada. «Parece que cada vez que llamo para pedir ayuda, me refieren a un nuevo idiota que no sabe nada, y tengo que explicarlo todo de nuevo. ¡Y no es culpa mía! Quizá debería dejarles a Michael Moore. O colarse en sus oficinas por la noche y aplastar sus computadoras con un mazo».

Una relación amor-odio

«Me encantó ese video», dijo Lisa Ross, jefa de comunicaciones con los clientes de Jim, mientras tomaba un sorbo de su lata de cola. «Después de todo lo que voló de ida y vuelta desde la India el año pasado, ¡ciertamente puedo identificarme con ello!» Ella sonrió, disfrutando del ambiente de fiesta. «Es agradable estar en casa por un tiempo».

La tarde de otoño era soleada pero fresca. El olor de los hot dogs asados a la hora del almuerzo se mezclaba con el sonido de los Beach Boys a la deriva sobre el sistema de megafonía. La exposición anual del Detroit Chaser Club estuvo repleta de cientos de entusiastas de los automóviles que habían venido a rendir homenaje al modelo de los años 50 que había hecho famosa a Atida Motors. Con sus gorras de béisbol y jeans azules, Jim y Lisa eran indistinguibles de los entusiastas. El evento fue un ritual anual para ellos dos y para otros ejecutivos de Atida que vinieron a espiar a los fans de Chaser.

Se acercaron al Best in Show, un convertible pesado de color rojo cereza con biseles cromados para faros delanteros tipo espejo y neumáticos gruesos y blancos en los flancos. El coche antiguo tenía un adorno grande y estilizado en el capó, una bandera a cuadros plateada y negra, y un Kit Continental con forma de rosquilla en el parachoques trasero para sujetar la llanta de repuesto. Las pequeñas alas de viento proporcionaban una brisa para el conductor y el pasajero en el amplio asiento delantero cuando la parte superior estaba levantada.

«Vaya, qué belleza», dijo Lisa.

Un grupo de fans se había reunido alrededor del coche, asomándose por el interior y maravillándose del cuero prístino. Un hombre apuntaba con su cámara de video al asiento trasero. «Sin cinturones», le dijo a un amigo en el codo, mientras se centraba en un delgado cordón rojo unido a la parte trasera del asiento delantero. «La seguridad no era el primer trabajo en esos días».

«Diablos no», dijo su sonriente amigo. «Pero vaya, ese asiento trasero sí que fue divertido».

Empapado en el afecto que rodeaba a los coches viejos, Jim pensó lo bonito que sería si el tipo de la cámara publicara su video en YouTube. Recordó por qué le gustaba trabajar para la empresa. «La gente realmente ama a estas viejas Atidas», le dijo a Lisa. «Mi padre restauró algunos de ellos, sabes. Le llevó 12 años devolverle la vida a uno. De todos modos, así es como me metí en esto en primer lugar. Supongo que esta compañía está en mi ADN».

«Te hace preguntarte cómo será este programa dentro de 30 años», dijo Lisa suspirando. «Me pregunto, ¿la gente estará babeando por los clásicos Andrómeda XL?» Bajó la voz. «Lo que me recuerda que te envié el informe por correo electrónico. Necesitamos charlar un poco sobre algunos niños problemáticos cuando volvamos a la oficina».

Más tarde, esa misma tarde, Jim escaneó el informe trimestral de la división de seguimiento de los comentarios de los clientes, que registró más de 30.000 llamadas. Además de anotar los tiempos medios de espera y los tiempos de duración de las llamadas, el informe resume el contenido y la disposición de todas las llamadas, correos electrónicos y cartas. Varios habían sido escalados. Al mirarlos, vio una serie de mensajes marcados como «leer texto original».

Una de ellas era una carta de una clienta llamada Jessica Long. Al parecer, esta persona había estado inundando a Paul Turm, el CEO, con cartas quejándose de su Andrómeda XL, que había comprado poco después de que el coche saliera al mercado. Primero falló el aire acondicionado, luego el reproductor de CD se atascó, luego el catalizador se apagó, y así sucesivamente. La compañía había reparado cada problema sin costo alguno para ella; de hecho, Atida había reemplazado el coche, pero también seguía enviando quejas sobre el nuevo. Su última carta se adjuntó al informe:

«Estoy pensando seriamente en hacer una película desagradable sobre tu empresa y publicarla en YouTube. Te garantizo que no estarás contento con ello».

Estimado Paul,

Solo han pasado dos meses desde que te escribí, pero parece que las reparaciones de mi Atida Andrómeda XL, que reemplazaste hace tres meses, lamentablemente se están realizando con más frecuencia.

Esta vez mi hija me organizó una fiesta de cumpleaños. Íbamos de camino cuando empezamos a escuchar un chillido agudo, que sonaba como si viniera de los frenos.

Estaba lo suficientemente preocupado como para parar en una gasolinera y que el mecánico echara un vistazo. Dijo que parecía que una de las pastillas de freno se estaba estropeando y necesitaba ser reemplazada de inmediato. Cuando llegué a la fiesta de cumpleaños, era tan tarde que cuatro de los invitados ya se habían ido a casa.

Llamé al servicio de atención al cliente y me quedé en espera durante una hora. Claro que eran inútiles. La persona que finalmente atendió la llamada apenas podía hablar inglés, así que pedí hablar con un supervisor. Después de 30 minutos más en espera, finalmente hablé con alguien. Me dijo que me pusiera en contacto con mi concesionario local. Ahora el concesionario me está dando vueltas y no me reembolsará porque llevé el auto a un mecánico en lugar de a ellos, y en un total de 22 días me dicen que lo tome con el servicio de atención al cliente.

Me pregunto, ¿soy parte de un extraño experimento económico que estás llevando a cabo allí? ¿O es un nuevo modelo de negocio que enseñan ahora?

Solo espero que empieces a fabricar autos que funcionen para personas reales en el mundo real. Gracias por arruinarme el cumpleaños. Espero que alguien arruine la tuya.

Es irrespetuosamente suyo,

Jessica Long

cc: Blog del consumidor de Alan

Jim se puso de pie y llevó el informe a la oficina de Lisa. «Oye, Lisa», dijo, asomando la cabeza en la puerta. «Parece que nuestra amiga Jessica está de nuevo alboroto».

«Parece que nuestra amiga Jessica está de nuevo alboroto». Lisa miró a Jim y sonrió. «Es una pieza de trabajo, ¿no?»

Lisa miró a Jim y sonrió. «Es una pieza de trabajo, ¿no?» Le indicó que se acerque a una silla. «Recuerdo haber tomado un curso de redacción empresarial cuando era estudiante. El instructor nos pidió que escribiéramos cartas de queja. Nuestro objetivo era conseguir una caja de bombones gratis después de quejarnos de que encontramos algo de pelo en el caramelo, o lo que sea. Algunas personas tienen regalos. Estoy segura de que la Sra. Long obtendría un A+ en esa clase», agregó, tratando de mantener su frustración. «Ya hemos reemplazado su coche para callarla. Necesita tener una vida».

Luego señaló el informe en la mano de Jim. «¿Has visto la otra letra del apéndice? ¿La del tipo llamado Tom?»

Jim se volvió hacia atrás y encontró la carta, que estaba escrita con membrete de HBH Films en Los Ángeles.

Estimado Sr. Turm:

Te escribo como cliente desde hace mucho tiempo y antiguo Fanático de Atida que ahora está cerca de la desesperación. Hace varios meses, compré mi quinto (!) Atida, la nueva Andrómeda XL. (También tengo una de las tarjetas de crédito de clientes preferidos de su empresa). Era alegre, elegante, manejaba bien. Me encantó.

El 20 de septiembre, acababa de terminar de rodar un comercial en Las Vegas. Mi asistente de producción y yo volvíamos a Los Ángeles con un baúl lleno de equipo de filmación muy caro. Era tarde por la noche y conducíamos a aproximadamente 70 millas por hora. De repente, el coche dejó de responder al acelerador. Era como si estuviéramos conduciendo en punto muerto. Intenté ir a la derecha. Mirando por encima de mi hombro, vi un camión grande que se nos acercaba mientras intentaba moverme. El conductor apenas nos ha echado de menos. Nos las arreglamos para llegar al hombro con vida. Fue una de las experiencias más aterradoras de mi vida.

Después de estar sentado durante más de una hora en el carril de avería, nuestro coche fue remolcado. Nos vimos obligados a llevar todo el equipo pesado a la grúa, pasar la noche en un motel malo y luego trasladarlo todo a un taxi y un tren para volver a casa a Los Ángeles. Por la mañana, llamé a su línea de atención al cliente y le describí de forma tan colorida como pude la experiencia de la noche al representante. «Lamento las molestias», dijo.

¡Inconveniencia! Esto me puso furiosa. Aquí estaba, muy cerca de haber tenido un accidente grave (sin mencionar haber tenido un coche de cinco meses severamente averiado en mí) y la mejor descripción que se le ocurrió para esto era¡Inconveniencia! Para empeorar las cosas, dijo que no me reembolsarías por el motel o el tren porque según tus registros no vivo en Nevada donde tuvo lugar el problema, lo que me hace inelegible. ¡Esto no tiene sentido!

Durante el mes siguiente, llamé a su línea de atención al cliente dos o tres veces por semana, pidiéndoles más información sobre el estado de mi auto sin reparar, sin éxito. (Grabé cada una de las convocatorias para futuras referencias).

Siempre he comprado Atidas porque me encanta conducirlas, pero ahora estoy enfadada, rencorosa y quiero que compartas mi miseria. Siento la necesidad de venganza. Me he puesto en contacto con la oficina del fiscal general del estado, que me dio el reglamento de la Ley Limón. Parece que tengo derecho a que me vuelvan a comprar o reemplazar mi auto. Pero cuando llamé a su servicio de atención al cliente para discutir esta opción, sonaron sorprendidos al oír hablar de la Ley Limón, alegando que estaba completamente fuera de su conocimiento o jurisdicción.

Ahora estoy hablando con mi abogado, y estoy pensando seriamente en hacer una película muy astuta y desagradable sobre tu empresa y ponerla en YouTube. Te garantizo que no estarás contento con ello.

Sinceramente,

Tom Zacharelli

«Vaya», dijo Jim. «¿Has consultado con Legal sobre esto?»

«No es un problema legal», dijo Lisa. «Nuestros abogados dicen que nuestra única obligación es arreglar el coche y nada más. Dicen que este cliente ciertamente puede contratar a un abogado, pero una vez que los clientes entienden cuánto costará buscar la opción legal, casi siempre ven las cosas de manera diferente. Asuman su pérdida y siguen adelante».

«Bueno, tenemos más de qué preocuparnos», dijo Jim pensativo. «Las RR.PP. probablemente dirían que lo de YouTube debe tomarse en serio porque el rumor sobre Andrómeda apenas está comenzando».

Los hombros de Lisa empezaron a tensarse. «Jim, tenemos una política para manejar estas cosas, una que hemos estado siguiendo durante décadas. Nuestro trabajo es construir buenos coches respaldados por garantías decentes. Es responsabilidad del cliente llevar el coche al concesionario. Todo está escrito en el manual de garantía que reciben con el coche».

«Entiendo, Lisa,» contestó Jim. Se le revolvió el estómago. Si era el hot dog o la conversación que lo respaldaba, no estaba seguro. «Pero este tipo Tom ha sido un cliente bastante leal. Creo que el marketing diría que tenemos que pensar más en los efectos del boca a boca positivo que el negativo».

«¡Jim, no podemos darnos el lujo de mimar a la gente cuyas quejas rozan la extorsión!»

Lisa frunció el ceño. «¡Jim, mira ese informe! ¡Hay más de 30.000 llamadas allí! No podemos darnos el lujo de mimar a las personas cuyas quejas rayan en la extorsión». Ella lo miró con la mirada. «Llevo mucho tiempo haciendo este tipo de trabajo. Y mi trabajo es sacar a esos clientes de la línea».

¿Un cambio en la política?

«Atención, Jim», comenzó el mensaje de Marieke Kuesters, directora de RR.PP.. «Acaba de salir la nueva Encuesta de Satisfacción del Cliente de EE. UU. Desafortunadamente, parece que hemos bajado la clasificación en la categoría de automóviles. ¿Podría tener algo que ver con los respaldos de llamadas en Bangalore? ¿Deberíamos acurrucarnos sobre esto antes de que Pablo nos llame a todos a la alfombra?»

Maldición, pensó Jim. La noticia llegaba exactamente en el momento equivocado, como seguramente señalaría el CEO.

Llamó a Lisa a su oficina e invitó a Marieke a unirse a ellos. El informe de comentarios de los clientes se encuentra en la mesa redonda. Mientras se sentaban, la empujó hacia Marieke. «Echa un vistazo a esto», dijo, mostrándole el apéndice con las cartas de Jessica y Tom.

Mientras Marieke revisaba el informe, Jim miró a Lisa. «Todo esto es realmente frustrante», ha apostillado.

Lisa asintió.

«Paul va a querer soluciones, y pronto».

«Bueno, Jim», respondió Lisa, «dada la acumulación de llamadas atrasadas, esto era inevitable. Probablemente fuimos demasiado ambiciosos. Nadie puede montar un centro de llamadas al otro lado del mundo y esperar que funcione perfectamente desde el primer día. De todos modos, las cosas están mejorando. Paul quedará impresionado por las calificaciones del año que viene».

Pero eso no nos ayuda ahora, pensó Jim enfadado.

Mientras tanto, Marieke brillaba sobre las cartas.

«¿Qué opináis de eso?» Jim le preguntó.

«Bueno, no hay nada que impida que un cliente enojado lleve su caso a internet, y este tipo Tom está en publicidad. Sabe que las malas noticias llegan». Hizo una pausa. «Dado el poder de la red para difundir el boca a boca negativo, parece que deberíamos pensar activamente en mejores formas de tratar con clientes iracundos que lo que estamos haciendo ahora».

«Tal vez deberíamos considerar un cambio en la política», se aventuró Jim, «invirtiendo lo suficiente en programas de compensación para que los clientes descontentos no se venguen públicamente».

Lisa se veía trisea. «Jim, creo que eso sentaría un mal precedente. Está enseñando a los clientes la lección equivocada. Podría invitar a la gente a venir a Atida con todo tipo de reclamos. No queremos tratarlos como niños malcriados y enseñarles a comportarse de esa manera».

¿Cómo debe tratar Atida a sus clientes descontentos?

Tom Farmer ( tom@solidstateid.com) es socio de Solid State Information Design, una consultora de estrategia de marketing en Seattle.

Independientemente de que la empresa lo sepa o no, Atida es una organización de servicios que vende automóviles, no una organización de fabricación de automóviles que da la casualidad de prestar servicio. Una empresa que invierte grandes sumas en marketing de productos, pero solo cambios sueltos en el diseño de la experiencia de servicio, invita a un fuego hostil. Una vez lancé una granada, aunque los notorios resultados fueron totalmente inadvertidos.

Una empresa que invierte solo cambios sueltos en el diseño de la experiencia de servicio invita a un fuego hostil. Una vez lancé una granada, aunque los notorios resultados fueron totalmente inadvertidos.

En 2001, a un compañero de trabajo y a mí nos negó nuestras reservas «garantizadas» por un empleado grosero en un hotel del área de Houston con todas las reservas agotadas. Al regresar a casa, nos divertimos un poco armando una «queja gráfica» para los gerentes del hotel. El PowerPoint, titulado «El tuyo es un hotel muy malo», escapó al torbellino de Internet (gracias, creo, a la madre de un colega), saltando de la bandeja de entrada a la bandeja de entrada en un incendio viral. Recibimos 5.000 correos electrónicos de destinatarios divertidos de todo el mundo, y los principales medios de comunicación se dieron cuenta. También lo hicieron los maestros de marca del hotel.

Los jefes nos preguntaron qué queríamos. (Nada material. Buscamos pruebas de una mejor formación de los empleados y la obtuvimos). Terminamos en una relación amistosa con algunos ejecutivos, uno de los cuales apareció en un webcast con nosotros, meses después, para discutir las consecuencias, algo valiente y elegante. Mientras tanto, el hotel que fue el escenario del crimen, evidentemente una propiedad problemática antes de que nos fuéramos, cambió silenciosamente la afiliación de la franquicia.

«El tuyo es un hotel muy malo» mostró cómo las marcas de servicios pueden verse afectadas por una nueva fuerza de la era de Internet: una red de comunicaciones peer-to-peer descentralizada, administrada comunalmente y que es intrínsecamente incontrolable. En Atida, Jim, Lisa y Marieke deben aceptar el fin de la era de la rígida gestión de mensajes corporativos de arriba hacia abajo. Los clientes son copropietarios de marcas y, por lo tanto, controlan conjuntamente la imagen de una organización. El testimonio de pares (sobre un hotel, una lavadora o una Atida) puede tener más peso que la publicidad de la empresa.

La buena gente de Atida debería hacer tres cosas. En primer lugar, deben dejar de definir su trabajo únicamente como respuestas controladoras a las malas noticias. En lugar de agacharse en la suite ejecutiva esquivando los misiles entrantes, deberían aprovechar el poder de la voz en línea del cliente de una manera proactiva y que tome pulsos. Esto comienza con hacer que el diálogo online sea intrínseco a la experiencia de marca. Si Atida diseñara una experiencia de servicio más atractiva con un fuerte aspecto diagnóstico (iniciar el diálogo con un tono y un estilo que genere afecto por la gente de Atida), se cortarían más problemas y se sembrarían muchos menos enemigos.

En segundo lugar, los proveedores de servicios maduros clasifican a los clientes según su valor histórico y futuro previsto, y Atida debería empezar a hacer lo mismo. Tom, que ha comprado varios modelos caros y presenta un grave problema de seguridad, es el equivalente de Atida a un cliente de élite. Representa a los negocios futuros. Es un influencer clave. ¿Dónde está su escritorio Diamond?

En tercer lugar, una estrategia de clasificación de clientes recordaría a Atida un principio central del mundo de los servicios: el cliente no siempre tiene la razón. Algunos son demasiado problemáticos o costosos para satisfacerlos. Saber qué ignorar es tan importante como saber cuál mimar. En Southwest Airlines, se cuenta la historia de un cliente siempre molesto que escribía a la sede central después de cada vuelo. Algo siempre andaba mal. Su asiento no se reclinaba. El carrito de bebidas se quedó sin cerveza de raíz. Ella siempre terminaba jurando no volver a volar al suroeste, pero las cartas seguían llegando. Finalmente, un exasperado tipo de comunicación con el cliente llevó la pila de cartas arriba a Herb Kelleher. Herb los escaneó, luego sacó una hoja con membrete de la empresa y escribió: «Querida Sra. Jones: ¡La echaremos de menos!» Si Atida está «escalando» letras como las de Jessica Long, debería ser solo para descubrir cómo desengancharse. Quizá deberían enviarle un pase de autobús.

Nate Bennett ( nate@gatech.edu) es la profesora Catherine W. y Edwin A. Wahlen de Administración en Georgia Tech en Atlanta.

Chris Martin ( cmartin@centenary.edu) es profesor Linco y decano de la Escuela de Negocios Frost del Centenary College de Shreveport, Luisiana.

El bajo rendimiento de la nueva Andrómeda ya es bastante malo: un producto pésimo siempre va a enfadar a los clientes. Pero la forma en que Atida maltrata a consumidores como Jessica y Tom, después del colapso, aviva enormemente su ira. Jessica y Tom no solo están descontentos; su percepción de la injusticia a manos de Atida les ha proporcionado mucha energía. La mala boca de Atida a través de Internet les permite crear un verdadero desastre mientras lo gastan.

Nuestra investigación sobre la insatisfacción de los clientes expresada a través de Internet ha demostrado que demasiadas empresas caen en una trampa cuando se preocupan más por contener un giro negativo que por la equidad. Entre otras cosas, firmas como Atida no entienden que las personas evalúan su experiencia con una empresa de más de una forma. Más allá de la frustración que encuentran cuando un producto no cumple con las expectativas, los clientes comparten una sensación multidimensional de indignación cuando se sienten maltratados. Hemos comprobado que, de hecho, los consumidores evalúan la distributiva, procesal, y interaccional equidad de una transacción. Las empresas pueden complacer o descontento a los clientes en cualquiera o todas estas dimensiones.

Las empresas caen en una trampa cuando se preocupan más por contener el giro negativo que por la equidad.

La equidad distributiva se refiere a la evaluación del cliente del resultado de un intercambio. El sentido de justicia distributiva de Jessica y Tom ha sido violado en primer lugar porque los dos han gastado el dinero que tanto les costó ganar en limones. Al buscar reparación, Jessica siente que el reemplazo no es suficiente; Tom está enojado por la negativa de Atida a reembolsar los gastos de bolsillo asociados con la avería. Análogamente, los primeros usuarios del iPhone de Apple se sintieron violados por la caída de precios que Apple inició apenas semanas después de su introducción. Cuando llevaron su indignación a Internet, Steve Jobs emitió una carta post hoc ofreciéndoles un crédito de 100 dólares en un esfuerzo por restaurar su sentido de equidad distributiva.

La equidad procesal se refiere a los procesos utilizados para alcanzar el resultado deseado. En este sentido, es especialmente importante que los clientes crean que se escuchan sus voces. Atida cree que ha hecho lo suficiente al proporcionar un número 800, pero clientes como Tom y Jessica apenas se sienten escuchados cuando lo llaman. Por eso Tom quiere usar la web para saldar cuentas.

Los clientes perciben la equidad interaccional cuando creen que han sido tratados con respeto y empatía y se les han dado explicaciones razonables de las acciones tomadas. Cuando Lisa expresa el pensamiento de que sus clientes necesitan «conseguir una vida», está violando este principio. Para Tom, escuchar a un empleado decir: «Lamento las molestias» como si la lectura de un guión no superara la prueba de equidad interaccional por un buen margen.

En vista de todas las violaciones distributivas, procesales e interaccionales que Jessica y Tom han experimentado en Atida, no es de extrañar que ahora estén buscando venganza.

Las investigaciones han encontrado sistemáticamente que los procesos justos y el trato respetuoso mitigan las frustraciones que resultan de resultados distributivamente injustos. Si Atida hubiera ofrecido una experiencia de cliente alta en equidad procesal e interaccional, algo del viento podría haberse quitado de las velas de sus clientes distributivamente agraviados.

El equipo de Jim debe crear la impresión de que Atida es un distribuidor justo. En la medida en que Jim pueda llevar a su personal a diseñar y ejecutar interacciones con los clientes que traten a las personas de manera justa, puede vacunar a Atida contra amenazas futuras que involucran a clientes vengativos y proteger a la empresa de la difusión pública de las quejas de los clientes.

Nancy Fein ( nancy_fein@lexus.com) es vicepresidente de atención al cliente de Lexus, la división de lujo de Toyota Motor Sales, EE. UU., en Torrance, California.

La política de servicio al cliente de Atida puede ser de un centavo, pero es más que una tontería. Es posible que la empresa gestiona las llamadas rápidamente y cumpla con los requisitos legales, pero no es lo mismo que atender a los clientes. Al tratar el servicio como un problema de limpieza, Atida pierde el aspecto más importante de la gestión de las quejas de los clientes en primer lugar: una oportunidad para atraer a los clientes.

El hecho de que Atida haya trasladado el centro de llamadas a Bangalore, donde puede centrarse en reducir los costos laborales y procesar las llamadas de la manera más eficiente posible, es sintomático de la actitud equivocada de la empresa hacia sus clientes. Lisa asume que eliminar la acumulación de llamadas atrasadas mejorará la satisfacción del cliente. Sin embargo, dejar que el cliente cuelgue el teléfono no significa que el cliente esté satisfecho, o incluso que haya terminado de quejarse. Tal enfoque puede haber funcionado en el pasado, pero claramente no es coherente con el deseo de Jim de construir una sólida reputación de servicio al cliente, y es francamente peligroso en la era de Internet, donde el boca a boca se puede difundir infinitamente más rápido que en los días gloriosos del Chaser.

Hacer que el cliente cuelgue el teléfono no significa que el cliente esté satisfecho, o incluso que haya terminado de quejarse.

Otro gran problema con el funcionamiento del centro de llamadas desde la India es que está demasiado alejado de la sede. Atida tiene una herencia orgullosa, pero el centro de llamadas está muy lejos del epicentro cultural de Detroit. Al trabajar de forma remota, Lisa se aleja de los problemas diarios de llamadas, la mano de la gerencia y la inculcación cultural necesarias para ayudar a los empleados a hacer mejor su trabajo.

De hecho, Atida necesita replantearse su política de servicios y centrarse en el cliente, en lugar de obsesionarse con las estadísticas. Jessica, por ejemplo, probablemente apreciaría un regalo de cumpleaños y un bonito pastel con una disculpa; Tom quiere ser reconocido por su lealtad. Atida debería reemplazar voluntariamente su vehículo, reembolsar sus gastos y probablemente incluir algo especial, como asistencia en carretera gratuita durante toda la vida útil de su automóvil, para demostrar el compromiso de la compañía con él. Al adoptar una política de servicio al cliente atenta e individualizada, Atida podría convertir a Jessica, Tom y otros clientes insatisfechos de enemigos en poderosos defensores de su marca.

Considere una historia que se ha convertido en parte de la tradición de Lexus. Recibió una llamada a nuestro centro en el sur de California un viernes a las 6:00 p.m., justo antes de un largo fin de semana festivo. Una mujer de Carlsbad, a 80 millas de distancia, llamó a nuestra asistencia gratuita en carretera para pedir ayuda con una llanta pinchada. Mientras ella estaba al teléfono dando su ubicación, un ladrón agarró su bolso del maletero, llevándose su dinero, sus tarjetas de crédito y las llaves de su coche. Luego volvió a llamar a nuestro centro de atención al cliente para averiguar cómo conseguir otra llave. Lo necesitaba rápidamente, ya que estaba de vacaciones y sus dos hijos iban en el coche con ella.

El joven que atendió su llamada sabía que esta mujer necesitaba que él hiciera algo más que simplemente buscar su código de llave para poder llevarlo al concesionario, cosa que, por el momento, claramente no podía hacer, así que fue a ver a su supervisor. «¡Esta pobre mujer necesita ayuda ahora mismo!» declaró. El supervisor estuvo de acuerdo en que debían llevarle un cheque de regalo de 1.000 dólares, y luego él y el joven se dirigieron a Carlsbad para entregarle el dinero y un nuevo juego de llaves a la mujer, que se sorprendió y agradeció. Ella pasó a contarle a todos sus amigos lo que habíamos hecho por ella, y sus hijos repitieron la historia a sus amigos.

Este no es un caso único. Fomentamos este tipo de acercamiento a los clientes porque las historias que cuentan refuerzan nuestra sólida reputación de satisfacción del cliente. Y puedes apostar que tanto el joven que atendió la llamada como su supervisor también están contando esa historia.

Barak Libai ( libai@mit.edu) es profesor asociado visitante de marketing en la Escuela de Administración Sloan del MIT en Cambridge, Massachusetts, y profesor titular de marketing en la Facultad de Administración de la Universidad de Tel Aviv.

A Jim le preocupa la reacción de Wall Street al nuevo modelo. A Lisa le preocupa la gran cantidad de llamadas que llegan al centro. Marieke puede temer el posible efecto negativo del video amenazado de Tom. Es justo, pero este pensamiento a corto plazo se está interponiendo en el camino del problema real: ¿Cuál es el valor de un cliente y cómo podemos mejorarlo?

El pensamiento a corto plazo se interpone en el camino del problema real: «¿Cuál es el valor de un cliente y cómo podemos mejorarlo?»

Los clientes son valiosos para una empresa de dos maneras. El primero: el directo valor de por vida: es simplemente la cantidad de beneficios que se espera que una persona genere para la empresa a largo plazo por la compra de productos y servicios. Los gerentes informados deberían poder evaluar los efectos negativos de esta medida: Si este cliente no está satisfecho, ¿cuál es el valor potencial perdido?

Lo que las empresas a menudo no consideran es la segunda forma: la indirecto, valor de por vida de boca en boca: cuántas ganancias dan o quitan los clientes a la empresa debido a su efecto en los demás. Los compradores satisfechos de Andrómeda XL contarán a sus amigos su experiencia; algunos de ellos pueden comprar Andrómedas y luego influir en otros. Mi investigación, utilizando simulaciones y análisis empíricos de datos de crecimiento de ventas, muestra que cuando un producto es nuevo, el valor boca a boca de un cliente puede duplicar su valor directo. Por el contrario, los clientes insatisfechos difundirán boca a boca negativo, lo que posiblemente deprimirá tanto las ventas.

La mayoría de los clientes descontentos no se molestan en dar a conocer sus experiencias. A diferencia de Jessica y Tom, ni siquiera se molestan en quejarse. En cambio, dejan de comprar y difunden malas noticias en sus redes sociales. Estas pequeñas venganzas representan una gran pérdida de valor de por vida que es invisible para la empresa pero que tiene implicaciones sustanciales para el resultado final. Un buen sistema CRM puede ayudar a los gerentes a realizar un seguimiento y estimar el valor directo e indirecto, y sería útil para que Atida lo implemente.

Si lo hiciera, la empresa podría ver cuánto valor está destruyendo su actual sistema de gestión de reclamaciones. La satisfacción de los clientes con la empresa y su valor de vida útil pueden verse perjudicados tanto por el proceso de gestión de reclamaciones como por el fallo del producto original. Los gerentes suelen darse cuenta rápidamente de los posibles costos de tramitar las quejas; por lo general, los beneficios son débiles. De hecho, Atida maneja a los clientes que se quejan como si fueran enemigos. Lisa no entiende que clientes como Jessica y Tom le están haciendo un favor a la firma al proporcionar comentarios esenciales.

Debido a que no tiene proceso de aprendizaje, Atida no tiene forma de darse cuenta del valor positivo de las quejas de los clientes. Tom tiene un valor de vida muy alto, no solo porque es un cliente fiel, sino también por el valor potencial de su red social, especialmente porque compra Atidas al principio de su ciclo de vida. (Las investigaciones sobre la banca en línea, por ejemplo, han demostrado que los usuarios anteriores valen entre tres y cuatro veces más que otros clientes debido a su valor de boca en boca). Atida debería tomar medidas rápidas para calmar la ira de Tom y rectificar la situación. Una disculpa personal del CEO (o al menos de Jim), un ramo de flores y un nuevo teléfono inteligente sería un buen punto de partida.

El caso de Jessica es más complicado; puede que solo sea una quejadora profesional, como conjetura Lisa. Sin embargo, posiblemente no: ¿Estaba justificada en sus quejas? Los pros y los contras de simplemente cancelarla deben examinarse bajo un enfoque de valor de por vida. Para estar seguro, Atida puede querer considerar dejarla caer de una manera que sienta que es justa. ¿Tal vez enviarle un certificado de regalo de $2,000 para la compra de un Toyota nuevo?

Por último, en lo que respecta a un cambio de política, Atida puede empezar por adoptar una regla sencilla y directa: la de oro.


Escrito por
Dan Ariely



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