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La transformación digital no tiene que ver con la tecnología

La estrategia, la cultura y la experiencia del cliente son tan importantes.
La transformación digital no tiene que ver con la tecnología
Resumen.

Las empresas están invertiendo millones en iniciativas de «transformación digital», pero un alto porcentaje de ellas no da sus frutos. Esto se debe a que las empresas anteponen el carro al caballo, centrándose en una tecnología específica («¡necesitamos una estrategia de aprendizaje automático!») en lugar de hacer el arduo trabajo de encajar el cambio en la estrategia empresarial general en primer lugar. No solo deben alinear las inversiones en tecnología con los objetivos empresariales, sino que también deben apoyarse más en el conocimiento interno que en los consultores externos, reconocer los temores sobre la pérdida de puestos de trabajo que puedan tener esos expertos, desarrollar un conocimiento profundo de cómo afectarán los cambios a la experiencia del cliente y utilizar técnicas de proceso tomadas prestadas de el mundo tecnológico (experimentación, creación de prototipos, etc.) para facilitar el cambio.


Un reciente encuesta de directores, directores ejecutivos y altos ejecutivos descubrió que el riesgo de transformación digital (DT) es su preocupación #1 en 2019. Sin embargo El 70% de todas las iniciativas de DT no alcanzan sus objetivos. De los 1,3 billones de dólares que se gastaron en DT el año pasado, se estimó que se desperdiciaron 900 000 millones de dólares. ¿Por qué algunos esfuerzos de DT tienen éxito y otros fracasan?

Fundamentalmente, se debe a que la mayoría de las tecnologías digitales proporcionan posibilidades para aumentar la eficiencia y la intimidad del cliente. Pero si las personas carecen de la mentalidad adecuada para cambiar y las prácticas organizativas actuales son defectuosas, el DT simplemente magnificará esos defectos. Cinco lecciones clave nos han ayudado a liderar nuestras organizaciones a través de transformaciones digitales que han tenido éxito.

Lección 1: Determine su estrategia empresarial antes de invertir en cualquier cosa. Los líderes que aspiran a mejorar el rendimiento de la organización mediante el uso de tecnologías digitales suelen tener en mente una herramienta específica. «Nuestra organización necesita una estrategia de aprendizaje automático», tal vez. Sin embargo, la transformación digital debe guiarse por una estrategia empresarial más amplia.

En Li & Fung (donde trabaja uno de nosotros), los líderes desarrollaron una estrategia de tres años para servir a un mercado en el que las aplicaciones móviles eran tan importantes como las tiendas físicas. Decidieron centrar su atención en tres áreas: velocidad, innovación y digitalización. Específicamente, Li & Fung buscó reducir los plazos de producción, aumentar la velocidad de comercialización y mejorar el uso de datos en su cadena de suministro global. Después de establecer objetivos concretos, la empresa decidió cual herramientas digitales que adoptaría. Para tomar como ejemplo la velocidad de comercialización, Li & Fung ha adoptado la tecnología de diseño virtual y les ha ayudado a reducir el tiempo desde el diseño hasta la muestra en un 50%. Li & Fung también ayudó a los proveedores a instalar sistemas de gestión de seguimiento de datos en tiempo real para aumentar la eficiencia de la producción y Abastecimiento total, una plataforma digital que integra información de clientes y proveedores. El departamento de finanzas adoptó un enfoque similar y, en última instancia, redujo el tiempo de cierre de fin de mes en más de un 30% y aumentó la eficiencia del capital de trabajo en 200 millones de dólares.

No existe una tecnología única que ofrezca «velocidad» o «innovación» como tal. La mejor combinación de herramientas para una organización determinada variará de una visión a otra.

Lección 2: Aproveche a los expertos. Las organizaciones que buscan transformaciones (digitales y de otro tipo) suelen traer a un ejército de consultores externos que tienden a aplicar soluciones únicas en nombre de las «mejores prácticas». Nuestro enfoque transformar nuestras respectivas organizaciones es depender en cambio de personas con información privilegiada, personal que tiene un conocimiento profundo sobre lo que funciona y lo que no funciona en sus operaciones diarias.

El condado de Santa Clara en California (donde trabaja uno de nosotros) es un ejemplo. El Departamento de Planificación y Desarrollo estaba rediseñando los flujos de trabajo con el objetivo de mejorar la eficiencia y la experiencia del cliente. Inicialmente, los consultores externos formularon recomendaciones para el proceso de aprobación de permisos basándose en el trabajo que ellos mismos habían realizado en otras jurisdicciones, que tendían a adoptar un enfoque descentralizado. Sin embargo, los miembros del personal de atención al cliente sabían, basándose en las interacciones con los residentes, que un proceso más unificado sería mejor recibido. Por lo tanto, Kirk Girard y su equipo adaptaron en gran medida las herramientas, los procesos, los diagramas y los elementos clave recomendados del software principal a medida que rediseñaban el flujo de trabajo. Como resultado, el tiempo de tramitación de los permisos se redujo en un 33%. A menudo, las nuevas tecnologías pueden no mejorar la productividad de la organización, no por fallas fundamentales de la tecnología, sino porque se ha pasado por alto el conocimiento interno íntimo.

Lección 3: Diseñar la experiencia del cliente desde afuera hacia adentro. Si el objetivo de DT es mejorar la satisfacción e intimidad del cliente, cualquier esfuerzo debe ir precedido de una fase de diagnóstico con aportaciones profundas de los clientes. El personal del Departamento de Planificación y Desarrollo del Condado de Santa Clara realizó más de noventa entrevistas individuales con clientes en las que les pidieron a cada cliente que describiera las fortalezas y debilidades del departamento. Además, el departamento organizó grupos de discusión durante los cuales pidió a varias partes interesadas, incluidos agentes, desarrolladores, constructores, agricultores e instituciones locales cruciales como la Universidad de Stanford, que identificaran sus necesidades, establecieran sus prioridades y calificaran el desempeño del departamento. Posteriormente, el departamento incorporó los insumos en su transformación. Para responder a las solicitudes de los clientes de una mayor transparencia sobre el proceso de aprobación de permisos, el departamento dividió el proceso en fases y modificó el portal del cliente; ahora los clientes pueden realizar un seguimiento del progreso de sus solicitudes a medida que pasan de una fase a la siguiente. Para reducir el tiempo de procesamiento, el departamento configuró el software del personal para que identificara automáticamente las aplicaciones estancadas. Para permitir la ayuda personalizada, el departamento le dio al personal del Centro de Permisos el control del flujo de trabajo de permisos. Los líderes suelen esperar que la implementación de una sola herramienta o aplicación mejore la satisfacción del cliente por sí sola. Sin embargo, la experiencia del departamento demuestra que la mejor manera de maximizar la satisfacción del cliente suele ser hacer cambios a menor escala en diferentes herramientas en distintos puntos del ciclo de servicio. La única forma de saber dónde alterar y cómo alterar es mediante la obtención de aportaciones exhaustivas y profundas de los clientes.

Lección 4: Reconocer el miedo de los empleados a ser reemplazados. Cuando los empleados perciben que la transformación digital podría poner en peligro su trabajo, pueden resistirse consciente o inconscientemente a los cambios. Si la transformación digital resulta ser ineficaz, la dirección eventualmente abandonará el esfuerzo y sus puestos de trabajo se salvarán (o eso es lo que se piensa). Es fundamental que los líderes reconozcan esos temores y enfaticen que el proceso de transformación digital es una oportunidad para que los empleados actualicen sus conocimientos y se adapten al mercado del futuro.

Uno de nosotros (Behnam) ha entrenado a más de veinte mil empleados de varias organizaciones a través del proceso de transformación digital (también ha consultado a las organizaciones mencionadas en este artículo). A menudo se encuentra con participantes que son escépticos de toda la operación desde el principio. En respuesta, desarrolló un proceso «de adentro hacia afuera». Se pide a todos los participantes que examinen cuáles son sus contribuciones únicas a las organizaciones y, a continuación, que conecten esas fortalezas con los componentes del proceso de transformación digital, de los que se harán cargo, si es posible. Esto da a los empleados el control sobre cómo la transformación digital se desarrollará y enmarca las nuevas tecnologías como medios para que los empleados mejoren aún más en lo que ya hacían bien. En CenturyLink, donde trabaja uno de nosotros, el equipo de ventas había estado considerando adoptar la inteligencia artificial para aumentar su productividad. Sin embargo, cómo La IA debería desplegarse seguía siendo una pregunta abierta. En última instancia, el equipo personalizó una herramienta de IA para optimizar el esfuerzo de cada vendedor sugiriendo a qué clientes llamar, cuándo llamarlos y qué decir durante la llamada en una semana determinada. La herramienta también contenía un componente de gamificación, lo que hacía que el proceso de venta resulte más interesante. Vernon Irvin, que observó este proceso desde dentro, observó que hacía que vender fuera más divertido, lo que se tradujo en un aumento de la satisfacción del cliente y un aumento del 10% en las ventas.

Lección 5: Incorpore la cultura de las start-up de Silicon Valley. Las start-ups de Silicon Valley son conocidas por su ágil toma de decisiones, creación rápida de prototipos y estructuras planas. El proceso de transformación digital es intrínsecamente incierto: los cambios deben hacerse provisionalmente y luego ajustarse; las decisiones deben tomarse rápidamente; y los grupos de toda la organización deben participar. Como resultado, las jerarquías tradicionales se interponen en el camino. Es mejor adoptar una estructura organizativa plana que se mantenga algo separada del resto de la organización.

Esta necesidad de agilidad y creación de prototipos es aún más pronunciada de lo que podría ser en otras iniciativas de gestión del cambio porque muchas tecnologías digitales se pueden personalizar. Los líderes tienen que decidir qué aplicaciones de qué proveedores utilizar, qué área de negocio se benefician mejor al cambiar a esa nueva tecnología, si la transición debe implementarse por etapas,. A menudo, elegir la mejor solución requiere una amplia experimentación en piezas interdependientes. Si cada decisión tiene que pasar por varios niveles de gestión para avanzar, los errores no se pueden detectar ni corregir rápidamente. Además, en el caso de ciertas tecnologías digitales, la payoff solo se produce después de que una parte sustancial de la empresa se ha cambiado al nuevo sistema. Por ejemplo, un sistema de computación en la nube diseñado para agregar la demanda global de los clientes solo puede generar análisis útiles cuando las tiendas de diferentes países recopilan el mismo tipo de datos con regularidad. Esto requiere eliminar las diferencias en los procesos organizativos existentes en las distintas regiones. Si los detalles de cómo se utilizará una nueva tecnología los desarrollan principalmente empleados de un país, es posible que no sean conscientes de las posibles incompatibilidades.

Al trabajar con Li & Fung, Behnam ayudó a crear seis equipos multidisciplinarios, cada uno de ellos con empleados de diferentes oficinas en Hong Kong, China continental, Gran Bretaña, Alemania y Estados Unidos. Estos equipos lideraron diferentes etapas de la transformación digital. Dado que la estructura de estos equipos era plana, pudieron presentar ideas y obtener información de Ed Lam (CFO) y jefes de unidades de negocio rápidamente. Esto permitió a los equipos experimentar con nuevas ideas sobre la mejor manera de integrar la estructura de datos, el análisis y el procesamiento robótico innovadores. Además, debido a que las nuevas propuestas fueron examinadas por empleados de diferentes oficinas en los países y diferentes funciones, estos equipos pudieron prever problemas con la implementación y pudieron abordarlos antes de que toda la organización adoptara por completo las nuevas tecnologías.

La transformación digital funcionó para estas organizaciones porque sus líderes volvieron a los fundamentos: se centraron en cambiar la mentalidad de sus miembros, así como la cultura y los procesos organizacionales ante deciden qué herramientas digitales utilizar y cómo usarlas. Lo que los miembros prevén que sea el futuro de la organización manada la tecnología, no al revés.


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