La transformación digital efectiva depende de un idioma compartido

Por ejemplo, la palabra “cliente” puede significar diferentes cosas para diferentes departamentos.
A transformação digital eficaz depende de um idioma compartilhado
A transformação digital eficaz depende de um idioma compartilhado

Las empresas de todo el mundo están adoptando la transformación digital (el uso de capacidades tecnológicas nuevas (o ya existentes) como medio para trabajar mejor con sus clientes, distanciarse (o mantenerse al día) de sus competidores y conectar varios aspectos de sus negocios. Pero para tener éxito en este empeño, o incluso simplemente para aprovechar al máximo su tecnología actual, deben librarse de una pesada carga: deuda técnica. En pocas palabras, la deuda técnica se produce cuando elige una solución imperfecta a corto plazo que requerirá una solución más sustancial más adelante, e incluye sistemas dispares, software adicional para adaptarlos y esfuerzo adicional para solucionarlos.

Debido a que la deuda técnica es el resultado de atajos (elegir soluciones rápidas en lugar de una inversión a largo plazo), causa muchos problemas aquí y ahora. Agrega una enorme fricción cada vez que las personas necesitan coordinar el trabajo en conjunto en silos. También está el gasto continuo para intercambiar datos entre sistemas; los costos no cuantificables asociados con la ralentización de sus sistemas, ya sea que se encuentre en medio de la transformación digital o responda a un movimiento de la competencia; y el precio que debe pagar finalmente para rediseñar y simplificar los sistemas. Y la deuda técnica y sus costos se agravan con el tiempo.

A primera vista, los ejecutivos pueden desestimar la deuda técnica como la competencia de sus departamentos de IT. Sin embargo, esa conclusión oculta la causa raíz del problema. En realidad, la deuda técnica proviene de la forma en que se estructuran las empresas y de cómo los departamentos desarrollan sus propios sistemas e idiomas para hacer su trabajo.

La deuda técnica crece a medida que los departamentos adoptan un lenguaje empresarial cada vez más dispar e incorporan ese lenguaje en sus sistemas. Para reducirlo, las empresas primero deben establecer y adherirse rigurosamente a un lenguaje común pequeño y bien pensado.

Una dinámica insidiosa

La deuda técnica crece en tres sencillos pasos. En primer lugar, las semillas de la deuda técnica se siembran a medida que las empresas crecen, cambian e innovan, liderando naturalmente a los equipos y departamentos a desarrollar y adoptar un lenguaje empresarial nuevo y cada vez más especializado para ayudarlos a hacer su trabajo de manera eficiente. Es posible que esto no haya supuesto un gran problema cuando la empresa era pequeña, o cuando la comunicación entre departamentos era un asunto de persona a persona, pero con el tiempo, la barrera del idioma creció, lo que dificultó enormemente el intercambio de datos entre departamentos. Para ilustrar este punto, considere que «cliente» significa cosas claramente diferentes para diferentes departamentos: para marketing, significa «cliente potencial calificado», para ventas significa «la persona con autoridad de aprobación» y para financiarlo es «quien es responsable de pagar la factura». Tenga en cuenta que en el contexto de toda la empresa, cliente tiene tres funciones legítimas diferentes, mientras que cada departamento se centra en una sola.

Por supuesto, estos esfuerzos ayudan a cada departamento a hacer su trabajo. Sin embargo, con el tiempo, se hace cada vez más difícil que los departamentos trabajen juntos.

En segundo lugar, para automatizar su trabajo, los departamentos utilizan bases de datos, sistemas informáticos y aplicaciones, que emplean modelos de datos y bases para capturar y bloquear el idioma comercial de sus usuarios. Si bien la automatización puede ayudar a cada departamento a aumentar la eficiencia, también puede significar que la empresa termine con múltiples bases de datos dispares a nivel de departamento que no se comunican muy bien entre sí. En particular, cada departamento utiliza el rol que ve para «cliente» en sus bases de datos departamentales. Un resultado visible de este problema es que la gerencia no puede obtener una respuesta clara a «¿cuántos clientes tenemos?»

En tercer lugar, las personas hacen mucho trabajo para adaptarse a los sistemas dispares: los departamentos de negocios desarrollan soluciones alternativas y el departamento de IT elabora interfaces personalizadas para conectar estos sistemas. Estas medidas agregan complejidad; aunque sin ellas, los sistemas simplemente no funcionarían.

La totalidad de esta deuda técnica — los sistemas dispares, el software agregado para acomodarlos y el trabajo adicional realizado para solucionarlos—  continuará creciendo hasta que las empresas levanten algunas barreras para evitar el crecimiento sin restricciones de un lenguaje dispar.

La resolución se basa en un lenguaje común

La única forma comprobada de solucionar este problema es intervenir en el primer paso, a través de lenguaje común. Esto puede parecer una tarea abrumadora, ya que las empresas tienen miles de términos en su vocabulario. La buena noticia es que centrarse primero en un pequeño subconjunto de términos que se alinean con los conceptos clave que unen a la empresa hace que la tarea sea manejable. Nuestra experiencia demuestra que no más de 150 conceptos de este tipo son suficientes para transformar toda la empresa. Un proyecto de transformación más pequeño, como agregar una aplicación orientada al cliente, puede requerir hasta media docena.

Recuerde el ejemplo anterior, en el que «cliente» significaba cosas diferentes para diferentes personas. El secreto para resolver el conflicto radica en reconocer y aclarar los conceptos subyacentes:

  • Primero, trate a los «clientes potenciales», a los «firmantes» y a los «pagadores responsables» no como cosas tangibles, sino como roles interpretado por una o más personas o grupos de personas (por ejemplo, organizaciones).
  • Resuma un poco más, definiendo una «parte» como «una persona u organización de interés para la empresa».
  • Aproveche la flexibilidad que esto permite, asignando tantos roles a las fiestas como corresponde a la empresa.

Con este enfoque, una base de datos única y compartida puede apoyar el marketing, las ventas, las finanzas y cualquier otra persona en toda la empresa que se ocupe de «partes». Por ejemplo, una parte importante tanto para el marketing como para las finanzas es tanto un cliente potencial como un pagador responsable. Esto permite a la empresa retirar los sistemas departamentales, minimizar las soluciones y eliminar la necesidad de interfaces con los clientes, lo que a su vez reduce la deuda técnica. Dentro de sus departamentos, los equipos de marketing, ventas y finanzas no ven diferencias. La separación de las partes y los roles que desempeñan hará que sea mucho más fácil comunicarse cuando se trabaja a través de las líneas departamentales.

Tenga en cuenta también que la recopilación de datos resultante es mucho más rica, porque describe el conjunto completo de relaciones entre las partes y la empresa. Además, los conjuntos de datos enriquecidos preparan el terreno para la ciencia de datos avanzada y una mayor transformación digital.

No subestimes el esfuerzo requerido

Como Len Silverston, consultor de Consciente universal y líder en ayudar a las empresas a desarrollar un lenguaje compartido, me dijo: «Los modelos de lenguaje y datos comunes proporcionan una arquitectura que guía el desarrollo tecnológico futuro». Pero desarrollar estos conceptos subyacentes, lograr un acuerdo sobre ellos y usarlos en el futuro es un trabajo duro. Requiere un liderazgo comprometido y una poderosa coalición de personas con diversas habilidades. En particular, un gerente de negocios muy sénior—  uno con la autoridad, la seriedad y el nivel para denunciar la necesidad de un lenguaje común, vender el caso de negocio, establecer la dirección, proporcionar recursos, alinear a los demás y alistarlos para que contribuyan es esencial.

Para subrayar este punto, quienes encabezan cualquier esfuerzo de transformación determinado pueden verse tentados a repetir los errores citados anteriormente, argumentando que invertir en un lenguaje común ralentizará su trabajo. Posiblemente, pero no hacerlo ralentizará aún más las transformaciones posteriores. Se necesita un líder muy sénior para evaluar las compensaciones.

Para desarrollar el lenguaje común necesario, ese líder sénior también debe reunir y administrar un equipo diverso para hacer el trabajo, que incluye:

  • Pensadores conceptuales que pueden descubrir los conceptos clave citados anteriormente.
  • Escritores expertos y conocedores de los negocios que pueden poner esos conceptos en un lenguaje preciso y fácil de entender.
  • Negociadores que pueden resolver las diferencias entre los diversos grupos.
  • Agentes de cambio que convencen a los demás de que adopten el lenguaje común.
  • Arquitectos y técnicos que pueden instanciar el lenguaje resultante en sistemas.

Quizás el modelo a seguir para usar un lenguaje común para reducir la deuda técnica sea Aera Energy LLC, una compañía de energía con sede en los EE. UU. en California. Formada a partir de una fusión, Aera se vio cargada con cientos de sistemas heredados no integrados y prácticas de administración de la información inconsistentes. Una adquisición importante un año después de la fusión agravó aún más el problema. Unos años más tarde, Aera implementó un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que proporcionó cierta integración y nuevas funciones. Pero la empresa aún tenía cientos de sistemas heredados.

Los líderes de Aera reconocieron que la situación se estaba volviendo cada vez más insostenible y que se necesitaba un lenguaje común para resolver los problemas subyacentes. Aera solo necesitó 53 conceptos básicos para capturar la esencia de su negocio. Esto constituyó el núcleo de las arquitecturas de datos, aplicaciones y tecnología a largo plazo, lo que permitió a Aera reemplazar cientos de sistemas durante varios años y añadir nuevas capacidades. (Divulgación completa: Hay, Yonke y Zachman contribuyeron al esfuerzo).

Una voluntad de lenguaje común bien pensada y bien implementada es una inversión sólida. Los 53 mandatos de Aera sirvieron como base para transformar los sistemas de transacciones, crear un almacén de datos empresarial integral para respaldar nuevos informes y análisis y otras capacidades, incorporar campos de petróleo y gas recién adquiridos, lidiar con nuevas regulaciones, rediseñar procesos comerciales y hacer que las reorganizaciones sucedan todo ello sin añadir deuda técnica.

Al planificar la transformación digital de su empresa, es fácil distraerse con la nueva tecnología que necesitará. Pero no olvide que el objetivo es hacer más con los datos que tiene, y eso no puede suceder a menos que todos sus datos hablen el mismo idioma.


Las empresas de todo el mundo están adoptando la transformación digital (el uso de capacidades tecnológicas nuevas (o ya existentes) como medio para trabajar mejor con sus clientes, distanciarse (o mantenerse al día) de sus competidores y conectar varios aspectos de sus negocios. Pero para tener éxito en este empeño, o incluso simplemente para aprovechar al máximo su tecnología actual, deben librarse de una pesada carga: deuda técnica. En pocas palabras, la deuda técnica se produce cuando elige una solución imperfecta a corto plazo que requerirá una solución más sustancial más adelante, e incluye sistemas dispares, software adicional para adaptarlos y esfuerzo adicional para solucionarlos.

Debido a que la deuda técnica es el resultado de atajos (elegir soluciones rápidas en lugar de una inversión a largo plazo), causa muchos problemas aquí y ahora. Agrega una enorme fricción cada vez que las personas necesitan coordinar el trabajo en conjunto en silos. También está el gasto continuo para intercambiar datos entre sistemas; los costos no cuantificables asociados con la ralentización de sus sistemas, ya sea que se encuentre en medio de la transformación digital o responda a un movimiento de la competencia; y el precio que debe pagar finalmente para rediseñar y simplificar los sistemas. Y la deuda técnica y sus costos se agravan con el tiempo.

A primera vista, los ejecutivos pueden desestimar la deuda técnica como la competencia de sus departamentos de IT. Sin embargo, esa conclusión oculta la causa raíz del problema. En realidad, la deuda técnica proviene de la forma en que se estructuran las empresas y de cómo los departamentos desarrollan sus propios sistemas e idiomas para hacer su trabajo.

La deuda técnica crece a medida que los departamentos adoptan un lenguaje empresarial cada vez más dispar e incorporan ese lenguaje en sus sistemas. Para reducirlo, las empresas primero deben establecer y adherirse rigurosamente a un lenguaje común pequeño y bien pensado.

Una dinámica insidiosa

La deuda técnica crece en tres sencillos pasos. En primer lugar, las semillas de la deuda técnica se siembran a medida que las empresas crecen, cambian e innovan, liderando naturalmente a los equipos y departamentos a desarrollar y adoptar un lenguaje empresarial nuevo y cada vez más especializado para ayudarlos a hacer su trabajo de manera eficiente. Es posible que esto no haya supuesto un gran problema cuando la empresa era pequeña, o cuando la comunicación entre departamentos era un asunto de persona a persona, pero con el tiempo, la barrera del idioma creció, lo que dificultó enormemente el intercambio de datos entre departamentos. Para ilustrar este punto, considere que «cliente» significa cosas claramente diferentes para diferentes departamentos: para marketing, significa «cliente potencial calificado», para ventas significa «la persona con autoridad de aprobación» y para financiarlo es «quien es responsable de pagar la factura». Tenga en cuenta que en el contexto de toda la empresa, cliente tiene tres funciones legítimas diferentes, mientras que cada departamento se centra en una sola.

Por supuesto, estos esfuerzos ayudan a cada departamento a hacer su trabajo. Sin embargo, con el tiempo, se hace cada vez más difícil que los departamentos trabajen juntos.

En segundo lugar, para automatizar su trabajo, los departamentos utilizan bases de datos, sistemas informáticos y aplicaciones, que emplean modelos de datos y bases para capturar y bloquear el idioma comercial de sus usuarios. Si bien la automatización puede ayudar a cada departamento a aumentar la eficiencia, también puede significar que la empresa termine con múltiples bases de datos dispares a nivel de departamento que no se comunican muy bien entre sí. En particular, cada departamento utiliza el rol que ve para «cliente» en sus bases de datos departamentales. Un resultado visible de este problema es que la gerencia no puede obtener una respuesta clara a «¿cuántos clientes tenemos?»

En tercer lugar, las personas hacen mucho trabajo para adaptarse a los sistemas dispares: los departamentos de negocios desarrollan soluciones alternativas y el departamento de IT elabora interfaces personalizadas para conectar estos sistemas. Estas medidas agregan complejidad; aunque sin ellas, los sistemas simplemente no funcionarían.

La totalidad de esta deuda técnica — los sistemas dispares, el software agregado para acomodarlos y el trabajo adicional realizado para solucionarlos—  continuará creciendo hasta que las empresas levanten algunas barreras para evitar el crecimiento sin restricciones de un lenguaje dispar.

La resolución se basa en un lenguaje común

La única forma comprobada de solucionar este problema es intervenir en el primer paso, a través de lenguaje común. Esto puede parecer una tarea abrumadora, ya que las empresas tienen miles de términos en su vocabulario. La buena noticia es que centrarse primero en un pequeño subconjunto de términos que se alinean con los conceptos clave que unen a la empresa hace que la tarea sea manejable. Nuestra experiencia demuestra que no más de 150 conceptos de este tipo son suficientes para transformar toda la empresa. Un proyecto de transformación más pequeño, como agregar una aplicación orientada al cliente, puede requerir hasta media docena.

Recuerde el ejemplo anterior, en el que «cliente» significaba cosas diferentes para diferentes personas. El secreto para resolver el conflicto radica en reconocer y aclarar los conceptos subyacentes:

  • Primero, trate a los «clientes potenciales», a los «firmantes» y a los «pagadores responsables» no como cosas tangibles, sino como roles interpretado por una o más personas o grupos de personas (por ejemplo, organizaciones).
  • Resuma un poco más, definiendo una «parte» como «una persona u organización de interés para la empresa».
  • Aproveche la flexibilidad que esto permite, asignando tantos roles a las fiestas como corresponde a la empresa.

Con este enfoque, una base de datos única y compartida puede apoyar el marketing, las ventas, las finanzas y cualquier otra persona en toda la empresa que se ocupe de «partes». Por ejemplo, una parte importante tanto para el marketing como para las finanzas es tanto un cliente potencial como un pagador responsable. Esto permite a la empresa retirar los sistemas departamentales, minimizar las soluciones y eliminar la necesidad de interfaces con los clientes, lo que a su vez reduce la deuda técnica. Dentro de sus departamentos, los equipos de marketing, ventas y finanzas no ven diferencias. La separación de las partes y los roles que desempeñan hará que sea mucho más fácil comunicarse cuando se trabaja a través de las líneas departamentales.

Tenga en cuenta también que la recopilación de datos resultante es mucho más rica, porque describe el conjunto completo de relaciones entre las partes y la empresa. Además, los conjuntos de datos enriquecidos preparan el terreno para la ciencia de datos avanzada y una mayor transformación digital.

No subestimes el esfuerzo requerido

Como Len Silverston, consultor de Consciente universal y líder en ayudar a las empresas a desarrollar un lenguaje compartido, me dijo: «Los modelos de lenguaje y datos comunes proporcionan una arquitectura que guía el desarrollo tecnológico futuro». Pero desarrollar estos conceptos subyacentes, lograr un acuerdo sobre ellos y usarlos en el futuro es un trabajo duro. Requiere un liderazgo comprometido y una poderosa coalición de personas con diversas habilidades. En particular, un gerente de negocios muy sénior—  uno con la autoridad, la seriedad y el nivel para denunciar la necesidad de un lenguaje común, vender el caso de negocio, establecer la dirección, proporcionar recursos, alinear a los demás y alistarlos para que contribuyan es esencial.

Para subrayar este punto, quienes encabezan cualquier esfuerzo de transformación determinado pueden verse tentados a repetir los errores citados anteriormente, argumentando que invertir en un lenguaje común ralentizará su trabajo. Posiblemente, pero no hacerlo ralentizará aún más las transformaciones posteriores. Se necesita un líder muy sénior para evaluar las compensaciones.

Para desarrollar el lenguaje común necesario, ese líder sénior también debe reunir y administrar un equipo diverso para hacer el trabajo, que incluye:

  • Pensadores conceptuales que pueden descubrir los conceptos clave citados anteriormente.
  • Escritores expertos y conocedores de los negocios que pueden poner esos conceptos en un lenguaje preciso y fácil de entender.
  • Negociadores que pueden resolver las diferencias entre los diversos grupos.
  • Agentes de cambio que convencen a los demás de que adopten el lenguaje común.
  • Arquitectos y técnicos que pueden instanciar el lenguaje resultante en sistemas.

Quizás el modelo a seguir para usar un lenguaje común para reducir la deuda técnica sea Aera Energy LLC, una compañía de energía con sede en los EE. UU. en California. Formada a partir de una fusión, Aera se vio cargada con cientos de sistemas heredados no integrados y prácticas de administración de la información inconsistentes. Una adquisición importante un año después de la fusión agravó aún más el problema. Unos años más tarde, Aera implementó un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), que proporcionó cierta integración y nuevas funciones. Pero la empresa aún tenía cientos de sistemas heredados.

Los líderes de Aera reconocieron que la situación se estaba volviendo cada vez más insostenible y que se necesitaba un lenguaje común para resolver los problemas subyacentes. Aera solo necesitó 53 conceptos básicos para capturar la esencia de su negocio. Esto constituyó el núcleo de las arquitecturas de datos, aplicaciones y tecnología a largo plazo, lo que permitió a Aera reemplazar cientos de sistemas durante varios años y añadir nuevas capacidades. (Divulgación completa: Hay, Yonke y Zachman contribuyeron al esfuerzo).

Una voluntad de lenguaje común bien pensada y bien implementada es una inversión sólida. Los 53 mandatos de Aera sirvieron como base para transformar los sistemas de transacciones, crear un almacén de datos empresarial integral para respaldar nuevos informes y análisis y otras capacidades, incorporar campos de petróleo y gas recién adquiridos, lidiar con nuevas regulaciones, rediseñar procesos comerciales y hacer que las reorganizaciones sucedan todo ello sin añadir deuda técnica.

Al planificar la transformación digital de su empresa, es fácil distraerse con la nueva tecnología que necesitará. Pero no olvide que el objetivo es hacer más con los datos que tiene, y eso no puede suceder a menos que todos sus datos hablen el mismo idioma.



DH
David C. Hay has been producing conceptual data models (ontologies) to support strategic and requirements planning for more than thirty-five years.  Mr. Hay has worked in a variety of industries and government agencies.

  • Thomas C. Redman, “the Data Doc,” is President of Data Quality Solutions. He helps companies and people, including start-ups, multinationals, executives, and leaders at all levels, chart their courses to data-driven futures. He places special emphasis on quality, analytics, and organizational capabilities.

  • CY
    C. Lwanga Yonke leads Aera Energy’s information quality and data governance disciplines.

  • JZ
    John A. Zachman is the originator of “The Framework for Enterprise Architecture: The Enterprise Ontology.”
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