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La trampa de la visión

Mentor Graphics Corporation es un testigo que se recupera lentamente del poder de la visión para debilitar a una empresa. Fui uno de los fundadores de la compañía, y me convertí en el autor de visiones cada vez más ambiciosas que durante años parecían fortalecernos, arrastrarnos hasta alturas como Cenicienta. Más recientemente, descubrí que estas mismas visiones alimentaban una enfermedad que nos estaba convirtiendo en una calabaza.

El progreso de Mentor Graphics en los últimos diez años ha sido balístico. Ayudamos a inventar y luego llegamos a dominar una industria —la automatización del diseño— que no existía cuando comenzó la década. Con más de$ 400 millones en ventas mundiales en 1990, fuimos el quinto más rentable y el decimoctavo mayor empresa estadounidense fundada en la década de 1980. Luego, en el primer trimestre de 1991, reportamos nuestra primera pérdida como empresa pública, a la que siguió una pérdida más grave en el segundo trimestre. Los resultados del tercer trimestre fueron aún peores. En agosto, recibimos titulares mientras despidimos a 15% de nuestra fuerza de trabajo.

Si bien muchos factores han contribuido a nuestros problemas actuales —las transiciones de productos y una recesión mundial—, he llegado a creer que el sentido de visión que impulsó inicialmente a Mentor Graphics llegó finalmente a conducirnos por un camino primitivo de auto-enamoramiento que nos alejó de nuestro propio los mejores intereses comerciales.

Inventando lo que la gente va a comprar

En enero de 1981, estaba trabajando en Tektronix, la mayor empresa de fabricación de electrónica de Oregon, junto con varios otros jóvenes ingenieros y ejecutivos de informática que eventualmente formarían la columna vertebral de Mentor Graphics. La mayoría de nosotros éramos treinta MBA con varios años de experiencia laboral, mucha confianza en sí mismo y una sensación impaciente de que deberíamos tener nuestra propia empresa. Después del trabajo, nos reuníamos para tratar de averiguar qué debería hacer nuestra empresa. Sobre la base de nuestros talentos y antecedentes, sabíamos que el producto debería tener algo que ver con gráficos por ordenador, y no tardamos mucho en determinar que el área de aplicación más prometedora era la ingeniería asistida por ordenador o CAE: la automatización de la captura esquemática y la simulación para ingenieros que diseñan circuitos integrados complejos y placas de circuitos impresos.

Aunque sin duda una tecnología de vanguardia, también pensamos que CAE era un objetivo alcanzable. Estábamos seguros de que podríamos desarrollar el software necesario; una compañía llamada Apollo Computer (otra startup) estaba construyendo un nuevo tipo de computadora llamada una estación de trabajo que podría manejar el complejo software CAE necesariamente implicaría; parecía haber una necesidad de software CAE en la industria electrónica; y allí era, por lo que sabíamos, ninguna competencia clara.

Pero en un sentido, al menos, el producto era secundario. Nuestro verdadero motivo para fundar Mentor Graphics fue que prometía ser divertido. Todos estábamos ansiosos por crear lo que vagamente describimos como una «gran empresa». Para ello, necesitábamos construir algo que la gente compraría, y nos pareció que las estaciones de trabajo CAE eran algo así.

En aquellos días, nadie hablaba de una visión para la empresa. Eso habría parecido pomposo. Pero, de hecho, Build Something People Will Buy fue precisamente eso: una visión impulsada por la necesidad de construir una empresa exitosa, una declaración de propósito basada en esa más pragmática de todas las consideraciones empresariales, la supervivencia.

Puesta en marcha

Mentor Graphics se convirtió en una corporación en abril de 1981, y me convertí en su primer vicepresidente de marketing y ventas. Durante los próximos meses, viajé constantemente con el vicepresidente de ingeniería, visitando grandes y no tan grandes empresas de fabricación electrónica de costa a costa. A pesar de nuestros títulos, no teníamos nada que comercializar, vender o ingeniar. Viajábamos con gastos generales en blanco, rotuladores y una serie de ideas para el producto que pondría a Mentor Graphics en el mapa.

Capturamos las especificaciones de este producto en transparencias en blanco, y cambiaban diariamente, a menudo varias veces al día. Mientras visitábamos con clientes potenciales, describimos las características y capacidades de nuestro producto tentativo y frágil, una estación de trabajo de ingeniería asistida por ordenador, y luego escuchamos atentamente y tomamos notas furiosamente al explicar todas las cosas que el producto realmente necesitaba hacer y cómo podría hacerlas, y cómo, si lo hizo hacerlas, podrían comprarlas.

Después de cada reunión, sacamos nuestros gastos generales y rotuladores, y, trabajando en una cama de motel o en un mostrador de café o en una bandeja de avión, cambiamos los gastos generales para reflejar los consejos de nuestros clientes potenciales. Los constantes cambios no fueron desalentadores, fueron estimulantes. Estábamos creando un producto, o más bien la noción de un producto, ya que nuestros ingenieros todavía tenían que averiguar si alguien podía construirlo, basándose en las necesidades expresadas por los clientes.

Y luego, un día en agosto, al concluir una reunión con la dirección de ingeniería RCA en Moorestown, Nueva Jersey, algo sin precedentes sucedió. No hubo cambios. Hubo consenso. Los ingenieros de RCA dijeron que habíamos definido un producto que rápidamente se volvería indispensable para las empresas de fabricación de productos electrónicos. Nos dijeron que si podíamos construirlo, sin duda podríamos venderlo. También nos dijeron que no era muy probable que podría construirlo, habida cuenta de nuestros recursos técnicos y financieros limitados.

Pero en el vuelo de vuelta a Oregón esa noche, no nos preocupamos de si podíamos construirlo. Durante unas horas, saboreamos el hecho de que los clientes reales habían respaldado nuestro concepto del producto Mentor Graphics.

¡Éxito!

Para el otoño de 1981, teníamos un plan de negocios, financiación, un complemento completo de empleados y especificaciones finales del producto. A pesar de la advertencia de los ingenieros RCA, creímos que podíamos construir el producto. La pregunta era, ¿podríamos construirlo a tiempo. Fue fundamental que estemos en Las Vegas en junio para la Conferencia de Automatización del Diseño de 1982, que no es solo una conferencia técnica, sino también el escaparate principal para productos y aplicaciones como la nuestra.

Lograr una presencia en la Design Automation Conference fue de vital importancia para Mentor Graphics por tres razones. Primero, era hora de que saliéramos y enfrentáramos el mercado. En segundo lugar, teníamos que dar a nuestros capitalistas de riesgo buenas razones para seguir financiándonos. En tercer lugar, en noviembre de 1981, una compañía llamada Daisy Systems había introducido un producto de ingeniería asistido por computadora. De repente tuvimos una competencia clara.

El plazo inamovible de la conferencia y la aparición de un competidor duro estaban galvanizando. Como grupo pequeño —tal vez éramos 15 en ese momento— no sólo podíamos compartir información muy rápidamente, sino que también podíamos crear un sentido de urgencia y propósito sin la ayuda de una visión articulada. Pero había una visión, por supuesto. Era obvio para todos nosotros que construir un producto que la gente compraría era necesario para nuestra propia supervivencia. Los ingenieros redoblaron sus esfuerzos, y volví a la carretera con un nuevo conjunto de gastos generales. Ahora estaba promoviendo la necesidad de CAE, alimentando el deseo de los clientes, persuadiendo a las perspectivas de que Mentor Graphics estaba construyendo algo que querían, y diciéndole a todos que lo verían en Las Vegas en junio.

Impulsados por el miedo, la tensión y la emoción, apenas conseguimos crear el software de demostración a tiempo para la conferencia, pero estábamos tan preocupados por su fiabilidad que decidimos demostrar nuestro producto en una suite de hotel en Caesar’s Palace en lugar de en el piso de la exposición principal. Razonamos que si nuestro producto se comportaba mal, al menos lo haría con el menor número posible de testigos.

Tal vez 10 de nuestros 15 empleados estaban en la suite cuando se abrió la conferencia, y la tensión de prepararse mostró. Nuestros ánimos eran cortos y nuestras frustraciones eran visibles. Las computadoras se resistieron antes de tragar y digerir nuestro software a regañadientes. Hubo un hipo de energía que frenaba el corazón durante nuestra primera prueba. Para colmo de todo, durante unos minutos ansiosos parecía que habíamos organizado una fiesta a la que nadie vendría.

Y luego, de repente, finalmente, estábamos cara a cara con el mercado, una habitación llena de clientes potenciales, hablando, escuchando, viendo. Hice la presentación mientras uno de nuestros ingenieros trabajaba el teclado de la estación de trabajo CAE, y el software de demostración funcionó sin problemas. Observé que las caras pasaban del interés casual al escrutinio intenso y a la incredulidad de boca baja y el entusiasmo desenmascarado. Vi a los prospectos convertirse en clientes. Corre la voz. Gente abarrotada en la habitación. La gente se paró en el pasillo con el cuello para ver nuestras manifestaciones. A lo largo de la conferencia, tal vez la mitad de los delegados encontraron su camino a nuestra suite. Y luego llegó el premio mayor: una orden de compra para un sistema fue entregada a nosotros en nuestra suite. Fuimos buena fe. La gente había comprado lo que habíamos construido.

Competencia

Fui a la universidad en Cornell y jugué hockey intramural como portero. Hay algo curioso en los porteros. Nuestra fantasía interminable es marcar un gol, pero no hay prácticamente ninguna posibilidad de que lo hagamos. Esto nos hace mezquinos, y nos vengamos de aquellos que marcan goles jugando juegos sin sentido. Nos gusta la victoria, pero lo que nos gusta aún más es mantener a la oposición sin goles. Estamos absolutamente decididos a ganar, pero es ganar absolutamente lo que amamos.

Tras la Conferencia de Automatización del Diseño de 1982, Mentor Graphics entró en un período de intensa competencia con Daisy Systems. Una tercera empresa, Valid Logic, también fabricaba productos de ingeniería asistida por ordenador, pero estaba claro desde el principio que Daisy sería nuestro competidor más formidable y despiadado.

La supervivencia seguía siendo nuestro resultado final, ahora más que nunca, tal vez, pero la visión no articulada (Build Something People Will Buy) que nos había visto a través de la conferencia de diseño comenzó imperceptiblemente a cambiar. Desde el otoño de 1982 hasta finales de 1984, nuestro objetivo era, cada vez más, Beat Daisy. Y eso, resultó, no era algo que pudiéramos lograr rápida o fácilmente.

Constantemente comparando nuestros productos con Daisy, el mercado en ese momento eligió bastante consistentemente comprar Daisy en lugar de los nuestros. Daisy, parecía, era más rápida, más inteligente, más ágil, más dispuesta a lanzar el ponche redondo. Daisy, no Mentor, estaba estableciendo las reglas y ganando las órdenes. Nos ganaban en velocidad de software y precio del producto. (Debido a que fabricaban sus propios ordenadores, sus márgenes de beneficio y flexibilidad de precios eran mucho mayores que los nuestros). El hombre que dirigía Daisy era un antiguo héroe militar israelí que veía la competencia con nosotros como una forma de guerra. Daisy parecía tener un instinto asesino que le faltaba a Mentor.

En marzo de 1984, nuestro gerente de ventas vio un pedido de Gould-ami Semiconductor en Idaho deslizándose hacia Daisy, y él sin ceremonias me arrastró del cálido San José a la nevada Pocatello. Sin abrigos y sin equipaje, y sin el más soleado de los estados de ánimo, él y yo nos registramos en un hotel que, como se vio después, albergaba algo llamado Simplot Games, una competencia de pista y campo de la escuela secundaria. Me mantuvieron despierto toda la noche por gritos y aplausos mientras una gran banda de jóvenes robustos realizaba eventos deportivos extramurales en el pasillo fuera de mi habitación.

Al día siguiente fue una guerra interminable de ofertas contra una Daisy no presente. Daisy hará esto, hemos oído, y Daisy hará eso. Hicimos todo lo posible para ser competitivos en especificaciones, precio y entrega contra nuestro oponente invisible. El tiempo para nuestra partida llegó y se fue, y aún así la batalla continuó. Finalmente, mucho después de que nuestro vuelo de regreso se hubiera ido sin nosotros, AMI finalmente decidió adjudicar el negocio a Daisy.

Descendido y sucio después de dos días con la misma ropa, pero sin manera de llegar a casa esa noche, mi gerente de ventas y yo nos registramos en un hotel diferente para evitar a los atletas de secundaria, y todo Eso noche, sin causa aparente ni remedio, la alarma de incendio del hotel se activó cada 30 minutos. Por la mañana, sin afeitar, sin ducharnos, exhaustos, desmoralizados y fríos, tomamos un vuelo a casa. La derrota sabía tan mal como siempre, y me sentí empezando a enojarme.

Nuestra visión inicial había sido «Construir algo que la gente comprará». Habíamos hecho eso, pero Daisy seguía liderando nuestra incipiente industria. Daisy estaba anotando y nosotros no. Todos nuestros problemas fueron culpa de Daisy: la decepción, la pérdida de negocios, el encuentro nocturno, la alarma de incendios lunática. Casi podía sentir el relleno y la máscara mientras el portero en mí hablaba alto y claro en mi mente. «Nunca perderemos ante Daisy de nuevo. Los mantendremos sin anotar. No renunciaremos a un gol más».

Beat Daisy se convirtió en nuestra visión corporativa. Rastreamos las ventas, los ingresos y las ganancias de Daisy. Hablamos con analistas financieros y de la industria. Fuimos cabeza a cabeza con Daisy en Design Automation Conferences, en la sala de exposiciones, en seminarios y simposios, incluso en cenas y recepciones. En nuestra sede en Beaverton, Oregón, publicamos comparaciones con Daisy en los tablones de anuncios, y transmitimos sus resultados trimestrales y los nuestros a través de nuestro intercomunicador.

Aunque más explícito, Beat Daisy era una extensión natural de Build Something People Will Buy. No había nada artificial en ninguna de las dos visiones; la necesidad de sobrevivir impulsó ambas cosas. Beat Daisy nutrió a la compañía y le dio dirección. Además, no nos gustaba Daisy Systems (y no nos gustaban), por lo que esta visión satisfacía no sólo nuestros instintos empresariales sino también nuestros instintos emocionales y viscerales. Como misión, meta y visión, se fieltro Bien.

Está claro para mí ahora que el mundo era un lugar más simple para Mentor Graphics en aquellos días. Nuestra visión era blanco y negro, por lo que los parámetros de nuestra toma de decisiones eran más tangibles y más básicos de lo que han sido desde entonces. Lo que era malo para Daisy era bueno para Mentor, y lo que era bueno para Mentor era malo para Daisy. Tomamos muchos riesgos al principio de nuestra vida corporativa, guiados por esos carteles en blanco y negro. Adoptamos la estación de trabajo Apollo mientras Daisy construía sus propias computadoras propietarias y muy rentables. Adquirimos una compañía de California porque nos daría una ventaja sobre Daisy en el campo del diseño asistido por computadora. Establecimos filiales internacionales mientras Daisy utilizaba distribuidores menos costosos. Hemos echado raíces en Oregón aunque Daisy y Valid Logic y la mayoría de nuestros clientes estaban todos en Silicon Valley.

Esa audacia temprana y exitosa fue el resultado de una clara visión ejecutada, basada e impulsada por las preocupaciones empresariales y la voluntad —de hecho, un hambre— de dominar el patinaje superior y el control antes de siquiera pensar en la Stanley Cup.

Búsqueda de Soluciones

En 1985, una grave recesión en la industria electrónica estadounidense nos llevó a ralentizar la contratación y a agacharnos en general. Las ventas aumentaron 50%, pero los ingresos estaban disminuyendo. Sin embargo, esa no fue la gran noticia para Mentor Graphics. La gran noticia era que habíamos vencido a Daisy. Por primera vez, nuestros ingresos superaron los suyos.

No importa que el peor enemigo de Daisy no fuera Mentor, sino Daisy misma, con sus estaciones de trabajo propietarias en una era de apertura, su software limitado que los clientes no podían estirar fácilmente para satisfacer los requisitos en expansión, su precio depredador que hizo estragos con la lealtad del cliente. El punto era que ahora éramos el número uno.

Pero con Daisy vencida, ¿qué iba a ser de Beat Daisy como la visión del mentor conductor?

A pesar de la recesión, Mentor Graphics seguía creciendo y mostraba muchos de los signos clásicos de rápida expansión. Por primera vez, la calidad del producto comenzó a deteriorarse en lugar de mejorar; los sistemas internos de controles y balances parecían cada vez más ineficaces; el valor de nuestras acciones cayó; y, con una abrupta asombrosa, vimos evidencia en toda la empresa de desgaste del personal, frustración y falta de rumbo. Las personas a las que habíamos llegado a llamar nuestros «influencers» —empleados que tenían un estatus especial dentro de la empresa porque eran fundadores o porque eran carismáticos o porque eran muy inteligentes o, al menos, no muy tímidos— comenzaron a llegar a la dirección en uno y dos, casualmente e informalmente, y solicitaban, no, insistir que descubramos una nueva visión para la empresa.

Al principio, encontré estos alegatos molestos e infantiles. Me sentí tentado a responder que la mejor visión podría ser una que enviara a los empleados de vuelta a sus escritorios, a trabajar y ganar dinero para Mentor Graphics. (En retrospectiva, esa podría no haber sido una respuesta tan mala, siempre que, por supuesto, la hubiera expresado como un valor positivo en lugar de una irritación.)

En cualquier caso, no pasó mucho tiempo antes de que la dirección accediera a esta demanda de visión. Ya habíamos dedicado mucha energía a la cultura corporativa, articulando valores e imprimiendo folletos y carteles para capturarlos visualmente. Nos pareció que se trataba de actividades de gestión adecuadas y que liderar la búsqueda de una nueva visión era una extensión natural. Entonces, también, nos sentimos halagados. Después de todo, hay seguidores y hay líderes, y los seguidores nos estaban pidiendo que lideremos.

El error que cometimos fue dejar que los seguidores definieran los términos de liderazgo. Los seguidores quieren que sus líderes los lleven en viajes cada vez más inspiradores. De hecho, juzgan a los líderes sobre la base de esta habilidad, y yo estaba recibiendo altas calificaciones.

Siempre he sido experto en reducir ideas complejas a gráficos relativamente sencillos y comprensibles. En este caso, derivé una visión para la empresa de las áreas de negocio en las que queríamos sobresalir. Basado en parte en los comentarios de los clientes, pero aún más en nuestras propias ambiciones, dibujé una gran caja etiquetada Mentor Graphics y, anidada cómodamente debajo de ella, seis cajas más pequeñas que representan las seis empresas en las que aspiramos al liderazgo: ingeniería asistida por ordenador (CAE), diseño asistido por ordenador (CAD), ingeniería de software (CASE), edición asistida por ordenador (CAP), embalaje electrónico asistido por ordenador (CAEP) y pruebas de circuitos asistidos por ordenador (CAT).

Era tan ordenado e inexpugnable como un organigrama corporativo, que casi lo era. Hoy la veo como una visión «transitoria», que combina elementos de las visiones pragmáticas que la precedieron con elementos de las visiones más grandiosas que seguirían. Al igual que sus precursores, era simple y práctico. Reflegió un modelo de negocio e incorporó lo que pensábamos que querían nuestros clientes. Pero, al igual que sus sucesores, empezaba a ser notable más por lo que no decía que por lo que hacía.

Por un lado, esquivó cuestiones fundamentales como cómo, exactamente, pretendemos convertirnos en líderes en cada una de estas seis áreas. ¿De dónde vendrían la tecnología, la gente, las habilidades y el talento? ¿Y dónde encontraríamos el dinero? Mentor tenía el capital para invertir en al menos algunos de estos negocios, pero ¿cuánto estábamos dispuestos a tomar del resultado final? ¿Cuánto tiempo podríamos ordeñar nuestras vacas, CAE y CAD, antes de tener que insistir en que las otras cuatro cajas obtengan beneficios?

Beat Daisy también había sido un poco vago en los detalles, pero debido a que Beat Daisy nos dio un objetivo vivo, también proporcionó una guía sólida para el rendimiento empresarial. Por ejemplo, nuestro objetivo competitivo de ingeniería era hacer lo que Daisy hizo, mejor. Y nuestro objetivo de marketing era ganar a los clientes de Daisy y aferrarse a los nuestros. Además, Beat Daisy era una advertencia. El texto completo y tácito era realmente Beat Daisy or Die. Seis cajas carecían de ese tipo de urgencia. El hecho era que estábamos yendo más allá de la supervivencia hacia sueños de gloria. Queríamos desafiar a IBM en CAD-CAM. Queríamos hacer que el Fortuna «500». Queríamos un año de mil millones de dólares. Esta parte más grande de la visión tampoco era explícita.

Aún así, en la superficie, Six Boxes era atractivamente simple. Era una versión de la realidad, y la gente la abrazaba porque era tan fácil de entender. Su llamamiento al liderazgo en las seis esferas nos inspiró. Sus gráficos mostraron a cada uno de nosotros dónde encajamos en el gran esquema de Mentor Graphics. Lo mejor de todo es que podríamos repetir las palabras «Seis cajas» una y otra vez como un mantra. Entendimos la visión, o creíamos que sí, que servía al mismo propósito, y la compartimos, la admiramos, la pasamos de un lado a otro, hasta que la habíamos asimilado en el tejido mismo de la empresa.

Estaba muy satisfecho conmigo mismo. Six Boxes había energizado y renovado la compañía, y felizmente tomé gran parte del crédito. No tenía razón entonces para meditar o incluso notar el hecho de que nuestra visión se había convertido en una cosa aparte de la empresa. Ya no era orgánico, evolucionando naturalmente a partir de nuestro entorno empresarial. Ahora era una creación de laboratorio construida para satisfacer las necesidades no de los clientes de Mentor Graphics sino de Mentor Graphics.

Comer

En 1987, tenía serias dudas. Durante dos años, Six Boxes había estado impulsando nuestra estrategia empresarial de maneras que me hacían profundamente intranquilo. Cada caja tenía un apetito que teníamos que satisfacer, y nos encontramos tomando decisiones para calmar estos apetitos en lugar de satisfacer los requisitos empresariales de nuestra empresa.

Por ejemplo, nuestro negocio editorial asistido por computadora no tuvo éxito, a pesar de las enormes inversiones de dinero, tiempo y energía. Parte de la razón fue nuestra negativa a ofrecer nuestro software en la estación de trabajo Sun Microsystems, que había pasado Apollo como la plataforma informática preferida. (De hecho, todos los productos de Mentor continuarían funcionando sólo en Apollo hasta 1990, cuando finalmente nos expandimos a Sun y obtuvimos acceso a un mercado de ingeniería mucho más amplio). Sin embargo, Sun o no Sun, había llegado a la reticente conclusión algunos meses antes de que la PAC simplemente no era un negocio sostenible.

Pero CAP era uno de nuestros Seis Cajas, así que los otros altos directivos y yo fuimos dolorosamente lentos en tomar la decisión necesaria para cerrar ese negocio. Después de todo, ¿qué le hizo eso a nuestra visión? ¿Podríamos llamarlo? Cinco ¿Cajas? No, estábamos encerrados en seis, y estaba afectando nuestro juicio empresarial.

Tuvimos problemas similares con la caja llamada Case: ingeniería de software asistido por ordenador. Para satisfacer el imperativo de seis cajas, habíamos comprado el negocio a Tektronix, pero carecemos de los recursos para convertirlo en un líder. Por lo tanto, no creo que entendamos lo que nuestros clientes necesitaban en el camino de las herramientas CASE. Habíamos estado más interesados en llenar la caja vacía CASE que en hacer la investigación necesaria para determinar si podría ser una empresa útil, por no mencionar rentable. Habíamos olvidado el valor de los gastos generales en blanco y de los rotuladores.

También estaba claro que nuestra entrada tentativa en el diseño mecánico —lo que llamamos packaging electrónico asistido por ordenador o CAEP— requeriría infusiones masivas de capital y talento si íbamos a competir con éxito con IBM e Intergraph, empresas que cada año gastaban más dinero en CAEP por error de lo que teníamos ninguna posibilidad de hacer a propósito.

La visión de las Seis Cajas se estaba deteriorando. Peor aún, el deterioro se estaba produciendo desde abajo hacia arriba, ya que los gerentes medios llegaron a entender que los recursos necesarios para elevar sus diversas cajas al estatus de liderazgo no estaban en su lugar y nunca lo estarían. Pero la alta dirección se negó a sacar a Six Boxes de su miseria. Six Boxes había tenido tanto éxito en su capacidad de simplificar e inspirar, y estaba tan ligado al deseo de la alta dirección de ver a Mentor Graphics convertirse en la «gran empresa» que todos habíamos imaginado años antes, que simplemente no podíamos matarlo. En cambio, dejamos que muera una muerte persistente por negligencia y desnutrición.

Vale la pena señalar aquí que podría no haber estado tan lejos de nuestros objetivos si hubiéramos tenido nuestro software de aplicaciones ejecutándose en la plataforma Sun antes. Aquí fuimos víctimas de nuestra visión y de nuestra historia. Fuimos lentos en trasladarnos a Sun porque al principio habíamos tomado una decisión poco convencional pero muy inteligente de usar Apollo en lugar de DEC o IBM. Esa decisión nos dio una fe exagerada en nuestro propio juicio y un gran desprecio por la sabiduría convencional: «siempre convencional y casi siempre equivocado», como nos gustaba decir. Además, nuestra visión de Six Boxes no abordaba las decisiones de la plataforma o incluso su importancia. Nuestra visión prometió que los clientes vendrían si construimos el software adecuado, punto. De hecho, aunque la misma sugerencia nos hubiera hecho indignar, estábamos sucumbiendo a la contrabandez y a una especie de pensamiento convencional propio.

Perdidos en la abstracción

La gerencia media se vio más afectada por el fracaso de Six Boxes, y fueron los gerentes intermedios los que vinieron a mí y me pidieron una nueva dirección, un nuevo sentido de propósito, una nueva visión. Por ahora, la visión en Mentor Graphics se había convertido definitivamente en una cosa aparte. No había ninguna sugerencia de que la nueva visión debiera surgir orgánicamente a partir de las competencias, oportunidades o estrategias particulares de la empresa. El proceso debía ser externo. Se esperaba que ordenara un vision du jour de algún menú talismánico. Si se elige correctamente y se cuida adecuadamente, de alguna manera curaría los males que afligen a la empresa.

En ese momento, por supuesto, estaba empezando a ser escéptico. Había empezado a preguntarme si alguna visión tenía el poder de hacer las cosas completamente completas y correctas. Pero fui yo quien había concebido y ayudado a promulgar Seis Cajas, me desanimó su colapso, y me sentí responsable. Por error, decidí que no podía negarme a ayudar.

Las visiones anteriores habían muerto cuando nuestro clima de negocios cambió. Una vez que empezamos a vender nuestro producto, Build Something People Will Buy ya no parecía aplicarse. Cuando Daisy falló, Beat Daisy se volvió obsoleta. Ahora Six Boxes se estaba desenrollando porque no las seis empresas eran viables. Teniendo esto en cuenta, ahora busqué una visión no basada en el entorno empresarial actual, sino en cuestiones más amplias y abstractas. Al elevar la visión un nivel conceptual, podría salvarla de los dictados volátiles del mercado. Esto me pareció una excelente idea.

No fue así. De hecho, fue completamente el enfoque equivocado. Como iba a aprender, cuanto más abstracta es la visión, menos efectiva es y mayor es su potencial de travesuras. Pero no lo sabía en 1987.

En 1987, las empresas se centraron en la calidad y la productividad. Hewlett-Packard concluyó con éxito un programa de diez años para aumentar la fiabilidad del producto en un factor de diez. Motorola acaba de lanzar su programa de calidad Six Sigma. El Congreso promulgó la Ley Nacional de Mejora de la Calidad de Malcolm Baldrige ese verano. Tomé todo esto, lo pensé y lancé la nueva visión de Mentor Graphics, el 10X Imperative.

El imperativo 10X, o 10X, como llegó a llamarse, requería que cada organización operacional y de personal explorara las formas y los medios de hacer que su electorado particular —en la mayoría de los casos, un cliente externo— fuera más productivo por un factor de diez años. A esto añadimos el objetivo explícito de ganar el Premio Baldrige en cinco años.

Al poner 10X juntos, pensé que había descubierto una manera de combinar un enfoque en la calidad con un enfoque en los clientes. Recordé esa suite en la Conferencia de Automatización del Diseño de 1982, llena de empleados de Mentor cara a cara con los clientes, hablando, compartiendo, comprendiendo, incluso discutiendo, y quería recuperar ese contacto cercano. Creía que 10X nos obligaría a todos en la compañía a empezar a escuchar a los clientes de nuevo.

Como lo vi, 10X tenía lo que carecían programas como Six Sigma de Motorola: se centró en el cliente externo más que en las operaciones internas. Six Sigma se ocupó principalmente de los defectos de los productos, algo fácil de medir en la fabricación, pero no preguntó si a los clientes les importaban más los defectos que, digamos, la flexibilidad, el costo o la velocidad. Además, Six Sigma midió la calidad solo internamente e ignoró el impacto en los clientes de Motorola. Mentor Graphics había estado trabajando durante algún tiempo para aumentar la fiabilidad de nuestro software, también sin saber a ciencia cierta que este era el lugar adecuado para gastar nuestras energías. Estaba seguro de que 10X superaría estas debilidades.

Una vez más me equivoqué. Seis Sigma tenía un enfoque interno, pero no era una debilidad. Motorola había entendido que sólo podía medir lo que sucedía en Motorola. Estábamos pidiendo a los clientes externos que cuantificaran su productividad —algo que pocos de ellos podían hacer incluso subjetivamente— que nos devolvieran sus costosos resultados en aras de beneficios que no eran claros. Luego estábamos pidiendo a nuestra propia gente que descubriera cómo su trabajo afectaba, o podría afectar potencialmente, estos datos resentidos y poco confiables.

Cuando nuestros clientes se resistieron, nuestra gente dejó de intentarlo. Nunca habían comprendido 10X de todos modos, y ciertamente nunca lo habían abrazado. A la mayoría de ellos les resulta difícil ver dónde encajan en el plan general. Las palabras «10X Imperative» eran abstractas sin inspirar, los objetivos eran elusivos, las mediciones del éxito eran arbitrarias en el mejor de los casos y, en el peor, imposibles.

Además de todo lo demás, nuestra gente no quería una visión que mirara hacia el futuro cinco o diez años. Danos algo que hacer hoy, nos dijeron. Aunque todavía no pude verlo claramente, una visión no solo necesita ser simple, práctica y firmemente unida a las realidades empresariales, sino que debe ser accesible. El 10X Imperative no era ninguno de los anteriores, y en la primavera de 1989, se había ido.

Mal otra vez

En 1989, Mentor Graphics estaba profundamente en el desarrollo de una nueva generación de software. Llamamos a este esfuerzo 8.0 porque sería la octava versión de software importante (y la primera gran revisión) desde que se fundó la compañía. Fue muy innovador. Incorporó conceptos, principios y prácticas que lo pusieron a la vanguardia de lo que nos gustaba llamar «tecnología de vanguardia». Reafirmaría nuestro dominio de la industria. Así que, por supuesto, nuestra búsqueda de definir una nueva visión para la empresa rápidamente identificó 8.0 como la fuente de inspiración.

Unos años antes, a medida que Mentor Graphics empezó a crecer y a ser más complejo, habíamos establecido un consejo especial de unas 30 personas de todas las áreas de la empresa para hacer frente a los problemas derivados del crecimiento, la descentralización y la política interna. En una reunión memorable de este consejo en 1989, la cuestión de la «visión» de la empresa fue el tema principal del orden del día.

Todos coincidimos en que Mentor Graphics carecía ahora de una visión convincente, una que rejuvenecería a la compañía y la devolvería a su gloria anterior. Ignorando la historia, el consejo decidió que para atraer una amplia propiedad y un entusiasmo generalizado, necesitábamos algo abstracto e inspirador. Buscábamos ejemplos de tales visiones en otras empresas, y estábamos muy presionados para llegar a alguna. Este hecho en sí mismo debería haber provocado una alarma —la mayoría de las empresas exitosas tienen declaraciones de misión completamente pragmáticas, pero nos esforzamos en hacerlo. Eventualmente, alguien en el grupo mencionó Apple Computer y sus «Computadoras para el resto de nosotros». La emoción se agitó a través de la habitación.

Aquí había una empresa que había salido con valentía en su propio camino y que estaba liderando una revolución en la informática personal, una empresa que había asumido el establecimiento (en otras palabras, IBM) y había tenido éxito. Apple había cambiado o parecía haber cambiado la forma en que el mundo usaba las computadoras. Podría no ser Mentor Graphic—Gulp— cambiar la forma en que el mundo diseñó?

El entusiasmo del consejo fue inmediato, unánime y abrumador. ¡Esto fue visión! ¡Esto estaba galvanizando! ¡Esto fue estupendo!

Por supuesto, había algunos idiotas, personas que se preguntaban si tal visión podría no ser demasiado arrogante. Pero silenciamos sus objeciones. ¿Alejandro Magno se preocupó por la arrogancia? ¡La arrogancia era inherente a la grandeza!

Finalmente, nos enfriamos lo suficiente como para poner nuestra nueva visión en palabras: Cambiar la forma en que el mundo diseña. Juntos.

Arrogante o no, no se puede negar su impacto. No desde que Six Boxes tenía un grito de reunión tan ampliamente abrazado y comprendido. Pronto no fue sólo una visión, sino una parte de nuestra cultura corporativa. Se convirtió en el tema de nuestra publicidad. Las conferencias internas sobre 8.0 tomaron el ambiente de las reuniones de las tiendas de campaña revivalistas.

Volver a Conceptos Básicos

Cambiar la forma en que los diseños del mundo fueron la extensión final de la fluencia de la visión que comenzó con Six Boxes. Era una visión de otro mundo, casi religiosa, enormemente inspiradora. Pero tenía muy poco que ver con los negocios.

Al principio, esta deficiencia no era obvia. El consejo se reunió regularmente en abril y mayo para identificar los problemas que se oponen al progreso hacia el cierre de las especificaciones 8.0 y para redefinir las tareas y los calendarios de rechazo. En la superficie, estábamos avanzando, pero a medida que la primavera pasaba al verano, comenzó a aparecer una tendencia inquietante. Cada vez que el consejo se reunía, surgieron nuevos problemas más rápidamente que los viejos problemas se resolvieron. Y nuestros horarios se deslizaban, a veces incrementalmente, a veces en grandes picaduras. En una ocasión, el calendario se deslizó dos meses en las dos semanas entre dos reuniones del consejo. Las razones dadas fueron siempre racionales y razonables y por lo general fueron algo así: «Al examinar esta cuestión más a fondo, hemos descubierto una complejidad adicional y problemas imprevistos. Con el fin de cumplir todos nuestros objetivos de diseño y encontrar una solución radicalmente nueva pero elegante que podamos construir en los próximos años, necesitaremos más tiempo».

Mientras me sentaba en una reunión del consejo durante la primera semana de septiembre y escuchaba al presentador tras presentador ir por este camino, me di cuenta de que no estábamos convergiendo en un producto, estábamos dando vueltas interminablemente alrededor de un sueño. Ya no teníamos una visión, la visión nos tenía. Ya no fabricábamos productos, hacíamos poesía. Estábamos «cambiando el mundo». Nuestra visión lo decía, y nuestro pueblo no permitiría ningún compromiso.

El 11 de septiembre de 1989, distribuí un memo que comenzó la larga subida de la elevada abstracción a la terra firma de los negocios. Como ejecutivo senior a cargo del proyecto 8.0, instituí procesos y procedimientos que devolverían el 8.0 a la fecha prevista. Establecí fechas límite para congelar el desarrollo de software y evitar el refinamiento perpetuo. Eliminé la elegancia y la perfección como criterio para el éxito. Propuse que cerráramos nuestros oídos a la canción de sirena de Changing the Way the World Designs y que escucháramos en su lugar a nuestros clientes, a nuestros accionistas y a nuestros instintos. Insistí en que volviéramos al negocio de construir cosas que la gente compraría.

El memo marcó el comienzo de una larga marcha hacia lo básico, pero no terminó el problema. Tan grande fue el impulso para crear productos perfectos que los gerentes continuaron agregando mejoras a las especificaciones 8.0 mucho después de mi primer intento de controlar el proyecto. Y los nuevos programas que establecí para los envíos de productos no se cumplieron. De hecho, es sólo ahora, dos años después, que volvemos a lo que yo llamaría una visión pragmática de quiénes somos y de lo que estamos tratando de hacer.

Con respecto a la visión, simplemente habíamos caído en una trampa. Las primeras visiones alimentaron nuestro meteórico ascenso, pero luego las visiones comenzaron a superar a la compañía. Ya no nos alimentaron, tuvimos que darles de comer. Aunque hemos pagado un precio terrible por ese error en despidos, retrasos y pérdidas, hemos tenido la suerte de volver con éxito a lo básico que nos alimentó en primer lugar.

Hemos descartado los negocios demandados por nuestros Six Boxes pero no por nuestros clientes. Hemos dejado de definir nuestros sueños en términos de mil millones de dólares o el deseo de parecernos a IBM o Hewlett-Packard. Hemos renunciado a la noción de crecimiento por el bien del crecimiento. Estamos tratando de reconocer nuestras limitaciones, de ser una empresa que crece y prospera ofreciendo a nuestros clientes soluciones basadas en interacciones cooperativas con empresas relacionadas.

A mediados de septiembre de 1991, no un mes después de los despidos, presidí una reunión de unos 300 empleados de Mentor Graphics, gerentes, así como rango y archivo. Habíamos convocado la reunión para revisar el estado de la empresa y hablar de lo que vino después. Durante el período de preguntas y respuestas, alguien me preguntó: «Gerry, no hemos oído ni una palabra sobre la visión a largo plazo de Mentor Graphics. ¿Puede decirnos qué es eso?»

Tenía que sonreír. Durante años, habría caído sobre mí mismo para satisfacer esta necesidad de una imagen inspiradora de la grandeza corporativa futura. Ahora, en cambio, revisé rápidamente la secuencia de visiones que nos habían llevado por el camino del jardín a través de gran parte de la década de 1980, y luego dije: «Nuestra visión actual a corto, mediano y largo plazo es construir cosas que la gente comprará».

Los aplausos fueron inmediatos y prolongados. Me dijo que a la gente le gusta volver a lo básico y que estamos recuperando de la entrega tardía de 8.0, de los despidos, de la sensación de que habíamos perdido nuestro camino. Me dijo que las visiones pragmáticas pueden ser inspiradoras. Me dijo que lo que solía ser divertido (patinar, revisar, trabajar en equipo, anotar goles) sigue siendo divertido. Me dijo que lo más divertido de todo es construir cosas que la gente compra.

A version of this article appeared in the
March–April 1992 issue of
Harvard Business Review.


Gerard H. Langeler
Via HBR.org


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