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La trampa de la aceleración

No solo los individuos también queman las compañías.
La trampa de la aceleración

Escucha una entrevista con Heike Bruch.


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Frente a las intensas presiones del mercado, las empresas suelen asumir más de lo que pueden manejar: aumentan el número y la velocidad de sus actividades, aumentan los objetivos de rendimiento, acortan los ciclos de innovación e introducen nuevas tecnologías de gestión o sistemas organizativos. Durante un tiempo, tienen un éxito brillante, pero con demasiada frecuencia el CEO intenta hacer de este ritmo furioso la nueva normalidad. Lo que comenzó como una explosión excepcional de logros se convierte en una sobrecarga crónica, con consecuencias nefastas. El ritmo frenético no solo afecta la motivación de los empleados, sino que el enfoque de la empresa se dispersa en varias direcciones, lo que puede confundir a los clientes y amenazar a la marca.

Al darse cuenta de que algo anda mal, los líderes frecuentemente tratan de combatir los síntomas en lugar de la causa. Al interpretar la falta de motivación de los empleados como pereza o protesta injustificada, por ejemplo, aumentan la presión, empeorando las cosas. El agotamiento y la renuncia comienzan a cubrir la empresa, y los mejores empleados defectan.

A este fenómeno lo llamamos trampa de aceleración. Perjudica a la empresa en muchos niveles: las empresas excesivamente aceleradas son peores que sus pares en cuanto a rendimiento, eficiencia, productividad de los empleados y retención, entre otras medidas, según muestra nuestra investigación. El problema es generalizado, especialmente en el entorno actual de accesibilidad 24/7 y reducción de costos. La mitad de las 92 empresas que investigamos en 2009 se vieron afectadas por la trampa de una forma u otra, y la mayoría desconocía el hecho.

Esa es la mala noticia. La buena noticia es que es posible escapar de la trampa de la aceleración. Las empresas pueden mantener un alto rendimiento a largo plazo sin sobrecargar a sus empleados ni confundir a sus clientes. En este artículo, mostraremos a los líderes cómo reconocer el problema de la aceleración, empezar a mover a sus empresas en una dirección diferente y hacer cambios culturales que eviten atrapamientos futuros.

Estar atrapado

Hemos estudiado más de 600 empresas en los últimos nueve años para entender la aceleración. Nuestros datos proporcionan una mirada aleccionadora a las condiciones dentro de una empresa que se está acelerando demasiado. En las empresas que definimos como totalmente atrapadas, el 60% de los empleados encuestados estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo en que carecían de recursos suficientes para realizar su trabajo; compárelo con el 2% de las empresas que no estaban atrapadas. Los resultados fueron similares para las afirmaciones «Trabajo bajo presión temporal constantemente elevada» (80% frente al 4%) y «Las prioridades de mi empresa cambian con frecuencia» (75% frente al 1%). La mayoría de los encuestados de las empresas totalmente atrapadas no estaban de acuerdo o estaban totalmente en desacuerdo con que vieron la luz al final del túnel de períodos de trabajo intensos (el 83% frente al 3% en las empresas no atrapadas) y que regularmente tenían la oportunidad de regenerarse (86% frente al 6%).

La mayoría de las empresas de nuestro estudio cayeron en la trampa después de un viaje emocionante. Un buen ejemplo es el conglomerado europeo ABB. Fundada en 1987 en una fusión entre el grupo sueco Asea y el grupo suizo Brown Boveri, ABB creció rápidamente, comprando 55 empresas en sus dos primeros años. Después de ocho años de fuerte crecimiento, la empresa comenzó a mostrar signos de aceleración excesiva. Las adquisiciones ya no estaban bien integradas; diferentes partes de la empresa competían por los mismos clientes. Un cliente molesto, con siete tarjetas de visita ya en su escritorio de vendedores de ABB, sugirió sarcásticamente al octavo representante que la próxima vez, todos se subirían a un autobús y lo visitaran juntos. Como describiremos más adelante, la situación de ABB no mejoró hasta que un nuevo CEO, Jürgen Dormann, sacó a la empresa de la trampa de la aceleración.

El hábito del cambio constante

Las empresas excesivamente aceleradas presentan al menos uno de los tres patrones de actividad destructiva. La primera es, sencillamente, que los empleados están sobrecargados con demasiadas actividades. No tienen el tiempo ni los recursos necesarios para hacer su trabajo. Un 35% de las empresas de nuestra muestra sobrecargaron a sus empleados. Bombardier Transportation, líder del mercado mundial de tecnología de transporte ferroviario con sede en Berlín, es un ejemplo. Había experimentado un éxito y un crecimiento enorme, pero en los últimos años estaba operando en un estado continuo de sobrecarga. Para mantenerse al día con las presiones de la competencia, tomó medidas para optimizar la eficiencia y aumentar la capacidad. Pero a medida que el valor de sus contratos se duplicó con creces, su número de ingenieros creció ligeramente. Desde entonces, la empresa ha abordado el problema de la sobrecarga, pero en ese momento, el desgaste del personal era una grave amenaza.

El segundo patrón es lo que llamamos multicarga: las empresas piden a los empleados que realicen demasiados tipos de actividades. Esto deja desenfocados a los empleados y a la empresa en su conjunto, y las actividades están desalineadas. Aproximado el 35% de las empresas de nuestra muestra sufrieron multicarga. ABB era a la vez un cargador y un cargador múltiple, daba a los empleados demasiado que hacer y les imponía planes de reestructuración que exigían demasiados tipos de acciones diferentes. Como resultado, la mayoría de los gerentes de campo de ABB trabajaban sin enfoque y lograban pocos cambios efectivos.

Finalmente, las empresas adentran en el hábito del cambio constante o de la carga perpetua. Este patrón priva a los trabajadores de toda esperanza de retirarse para recargar su energía. Para compensar, retienen sus esfuerzos siempre que pueden, incluso si hacerlo dificulta a la empresa. Alrededor del 30% de las empresas de nuestra muestra se vieron afectadas por la carga perpetua. Estas empresas, que operan constantemente cerca de los límites de capacidad, suelen ser las más difíciles para los empleados. Cualquier persona puede tolerar la sobrecarga o la multicarga durante un tiempo, especialmente si se vislumbra un final, pero cuando los líderes no ponen fin a los períodos de actividad furiosa, los empleados se sienten encarcelados por el frenesí debilitante.

En Lufthansa, por ejemplo, los empleados experimentaron una década de cambios implacables y medidas de reducción de costes. En 2004, Holger Hätty, entonces miembro de la junta ejecutiva de Lufthansa Passenger Transportation, nos dijo que a los empleados les decían una y otra vez que economizaran. «Nuestra gente responde preguntando: ‘¿Cuándo va a terminar la economía?’ Están agotados, y cada vez que bajan la velocidad para recuperar el aliento, estamos pisándoles los talones, diciéndoles: ‘¡Economizar!’» Lufthansa se desató con éxito de la trampa, como describimos a continuación.

Cómo liberarse

Si tu empresa se ve atrapada en la trampa de la aceleración, tienes varias formas de liberarte: Detener el trabajo menos importante, tener claro la estrategia, crear un sistema para ganar proyectos y declarar el fin de la fase actual de alta energía.

Detén la acción.

En lugar de pedir a los empleados que sugieran nuevas iniciativas para mejorar la empresa, ¿por qué no dar la vuelta a la pregunta? Pida a los empleados ideas sobre qué dar de baja. Los empleados suelen responder con un montón de buenas sugerencias. En una empresa que estudiamos, se les ocurrieron unas 540 ideas, tres veces el número anual de ideas para nuevos proyectos que habían sugerido. La compañía terminó paralizando el 40% de sus proyectos. Pregúntese regularmente a sí mismo, a sus gerentes y a toda la empresa: «¿Cuál de nuestras actividades actuales empezaríamos ahora si no estuvieran ya en marcha?» Entonces elimina a todos los demás.

Pregúntese regularmente a sí mismo, a sus gerentes y a toda la empresa: «¿Cuál de nuestras actividades actuales empezaríamos ahora si no estuvieran ya en marcha?» Entonces elimina a todos los demás.

Sea claro acerca de la estrategia.

Preguntar «¿Qué debemos dejar de hacer?» y luego terminar tareas no esenciales requiere la fortaleza del CEO. Los proyectos que necesitan ser eliminados pueden tener patrocinadores altamente posicionados, por lo que el CEO debe estar preparado para pisar algunos dedos de los pies. En última instancia, la elección de mantener o soltar depende de si una actividad respalda directamente la estrategia de la empresa, por lo que esa estrategia debe entenderse claramente en toda la empresa.

Decide cómo tomar decisiones.

No todos los proyectos que respaldan la estrategia de la empresa son de gran importancia. Por lo tanto, las empresas necesitan una forma sistemática de tomar decisiones difíciles. Cuando el Grupo Otto, una importante corporación internacional de comercio y servicios con 53.000 empleados, se reestructuró, los directivos se vieron agobiados con un 20% a un 30% más de trabajo. Así que en 2007, la empresa inició una revisión de «stop action». A cada ejecutivo se le pidió que seleccionara un solo proyecto que quería completar por todos los medios. Pero eso todavía dejaba demasiadas en juego, según Thomas Grünes, entonces director de servicios centrales, por lo que la lista se redujo a la mitad en función de la inversión requerida de cada proyecto, la relación valor-costo y, en algunos casos, el valor simbólico para los empleados. Por ejemplo, la lista final incluía un rediseño de las áreas de recepción y los restaurantes del personal, lo que aumentó el orgullo y el rendimiento «y, por lo tanto, fue una iniciativa muy importante, aunque el valor económico no era evidente», dice Grünes. Para evitar la hinchazón, la compañía ha convertido ese proceso en una actividad anual.

Declara que la agitación ha terminado.

Si la trampa de la aceleración no consiste en una plétora de proyectos sino en una agitación incesante, el CEO puede liberar a la empresa llamando a poner fin a la actual ronda de cambios. Tras tomar el timón en ABB, Jürgen Dormann instituyó una serie de medidas de emergencia para liberar a los empleados del cambio y de la actividad frenética. En uno de sus mensajes semanales a los empleados, declaró que la crisis de reorganización había terminado oficialmente. «Lo que vemos hoy en día es algo más que luz al final del túnel», afirmó. «Este es el final del túnel». Los empleados se sintieron orgullosos y aliviados.

«Lo que vemos hoy es más que luz al final del túnel», afirmó el CEO. «Este es el final del túnel».

Lufthansa hizo algo similar al facilitar su enfoque, que antes era implacable y agotador, en el control de costos. Aunque la sensibilidad a los costos sigue siendo importante, Wolfgang Mayrhuber, que se convirtió en CEO en 2003, permitió que la empresa se recuperara del aparentemente interminable proceso de ahorro al cambiar el enfoque hacia más innovación, una cultura de servicios y diversificación. También descentralizó aún más la empresa y dio a los empleados más libertad para trabajar a su propio ritmo.

No te quedes atrapado de nuevo

Tan importante como liberarse es evitar que se atrapen en el futuro. Para ello, los ejecutivos pueden instituir iniciativas de stop-action, reducir el número de objetivos que establece la empresa y exigir que los sistemas de gestión de proyectos filtren cuidadosamente las ideas mediocres. Algunas empresas alivian el aguijón de matar proyectos creando una cultura de «enterramiento».

Instituto de limpieza de primavera.

Un período dedicado a un buen barrido hace que los gerentes adentren el hábito de las iniciativas de sacrificio. Por supuesto, no es necesario que ocurra en primavera, o, de hecho, de forma estrictamente anual. Algunas empresas establecen un horario de limpieza de la casa; otras simplemente deciden que limpiarán cuando las tareas y actividades parezcan abrumadoras o antes de iniciar un nuevo proceso de cambio.

Límite de los objetivos anuales.

Poner un límite al número de objetivos fijados cada año es crucial para evitar una explosión de actividades. «A los gerentes ya no se les permite establecer 10 objetivos de máxima prioridad», declaró Hans Schulz cuando era CEO de Balzers, una empresa industrial con sede en Liechtenstein. Schulz permitió a cada uno nombrar solo tres «batallas que deben ganar», porque cree que el objetivo de establecer objetivos no es amontonar proyectos sino «dar a la gente una orientación y enfocar su acción, atención y energía». Después de que esta regla entró en vigor, se alcanzaron muchos más objetivos, dice Schulz. Para ayudar a que la reducción de objetivos se mantenga, es necesario un compromiso visible del CEO, especialmente en las empresas acostumbradas a seguir un enfoque de gestión por objetivos. Los líderes deben ayudar a los gerentes a comprender el propósito y el valor de volver a centrarse en unos pocos objetivos y ayudarlos a aplicar las nuevas reglas.

Filtrar nuevos proyectos.

En demasiadas empresas, el CEO alienta implícita o explícitamente a las personas que administran los sistemas de gestión de proyectos a que se vean atrapadas en la euforia de los nuevos proyectos y a que sean liberales con el visto bueno. En cambio, los directores ejecutivos deben exigir que los sistemas de gestión de proyectos se utilicen tanto para filtrar y priorizar como para gestionar los proyectos. Al comienzo del ciclo de un proyecto, los gestores de proyectos deben preguntar: ¿Tenemos los recursos para este proyecto? ¿Quién lo dirigirá y será el dueño? ¿Qué otro proyecto abandonaremos para dejar espacio a este?

Introduce una cultura de «enterramiento».

La terminación de un proyecto puede causar graves dolores no solo a sus patrocinadores sino también a las personas de menor nivel que han estado trabajando en él. En una empresa que valora el compromiso y la fiabilidad, es probable que los gerentes y los empleados se sientan avergonzados de que les digan que dejen de trabajar en algo en lo que han puesto su corazón y su alma. Una solución es fomentar una cultura que aliente a los gerentes o jefes de proyecto a detener proyectos de menor envergadura. Hemos visto, por ejemplo, que empresas celebran un entierro metafórico para un proyecto para que todos los involucrados en él puedan afligirse y dejarlo ir. Durante esta ceremonia, los gerentes deben agradecer a los empleados su dedicación y hacer hincapié en los puntos positivos del proyecto. Una cultura de enterramiento es particularmente importante para las empresas altamente innovadoras que inician muchos proyectos para ver cuáles prosperarán.

Cambio de una cultura de aceleración

Prevenir el crecimiento de nuevas actividades es solo un aspecto de evitar la trampa de la aceleración. Hacer cambios en la cultura de apresurarse de la empresa es otro componente crucial.

Concéntrate en una sola cosa por un tiempo limitado.

Las empresas pueden ponerse anteojeras durante un período de tiempo específico para llevar a cabo proyectos estratégicamente importantes sin distracciones. Lidl, una cadena internacional de tiendas de descuento, pidió la prohibición de nuevos proyectos en toda la empresa entre mayo y septiembre de 2009, ya que se centraba en la apertura de 29 supermercados en Suiza. «Nunca hubiéramos sido capaces de gestionar esta enorme muestra de fuerza sin esta prohibición del proyecto», nos dijo Andreas Pohl, CEO de Lidl Switzerland. Se recogieron ideas para proyectos futuros, pero todos entendieron que la lista no se discutiría antes de septiembre.

Instituir tiempos muertos.

En 2004, tras un período de profundos cambios organizativos, Microsoft anunció que no introduciría más cambios durante todo un año. El descanso «ayudó a los empleados a recuperarse de los inmensos esfuerzos de nuestra reestructuración», afirma Ulrich Holtz, director general de RRHH de Microsoft International. Es una táctica que vemos muy raramente. En nuestro estudio de 92 empresas alemanas, descubrimos que en las 46 atrapadas en la trampa de la aceleración, el 86% de los empleados se quejaron de que sus empresas no proporcionaban tiempo suficiente para la reflexión y la regeneración después de fases estresantes. Tal vez eso se deba a que los líderes tienden a ver los tiempos de espera —de cualquier duración— como interrupciones. No estamos de acuerdo. Los tiempos muertos son periodos que permiten la creatividad y la exploración. Preparan a los trabajadores mental y emocionalmente para la siguiente fase de alto rendimiento, aumentando así la productividad de la empresa. Especifique la duración de los tiempos de espera planificados. Por ejemplo, declarar una moratoria de seis meses para nuevas iniciativas o un respiro de un año del cambio organizacional.

Especifique la duración de los tiempos de espera planificados. Por ejemplo, declarar una moratoria de seis meses para nuevas iniciativas o un respiro de un año del cambio organizacional.

Reduzca la velocidad para acelerar.

Si los tiempos muertos representan un cambio demasiado radical, las empresas pueden insertar sistemáticamente períodos de calma, regeneración y cambio incremental en fases de alta energía. La alternancia deliberada de episodios de alta energía y regeneración ha ayudado a Sonova Group, con sede en Suiza, líder del mercado mundial de audífonos, a lograr una innovación extraordinaria y una tasa de crecimiento en 2008-2009 de alrededor del 8%, sustancialmente superior a la de sus competidores. Desde 2002, la empresa se ha comprometido a lanzar dos generaciones de productos al año. Toda la empresa se pone a toda marcha para asegurarse de que estos eventos, en abril y noviembre, se desarrollen sin problemas, pero después de cada lanzamiento exitoso hay una pausa en la actividad, lo que permite a los equipos recargar energías.

Disfruta de los éxitos.

La mayoría de las empresas no celebran los fines. Piensan que la finalización de un proyecto es una recompensa en sí misma. No lo es. Los logros y el esfuerzo sobresaliente merecen reconocimiento. Tómate un momento para reflexionar y sentirte orgulloso de los logros. Estos momentos son raros, y con demasiada frecuencia los líderes no los disfrutan sino que se apresuran a toda velocidad hacia el siguiente túnel.

Modele un mejor comportamiento.

Los ejecutivos deben servir como modelos a seguir para renovar eficazmente la energía y el compromiso. Bill Gates solía retirarse a una cabaña para una «semana de reflexión» cada primavera y otoño, llevando consigo ideas presentadas por los empleados de Microsoft. Hacerlo le permitió centrarse exclusivamente en una tarea empresarial crucial, la selección de nuevas direcciones en el desarrollo de productos, y le salvó de ser bombardeado constantemente con nuevas ideas. Cuando regresó a los negocios cotidianos se sintió renovado, a pesar de haber trabajado intensamente durante su semana fuera. Hoy en día, docenas de grandes pensadores de Microsoft siguen ese patrón y la semana del pensamiento se ha convertido en una institución de Microsoft.

Utilice sistemas de retroalimentación.

La retroalimentación puede ayudar a cambiar una cultura de aceleración. Serview, una empresa alemana de consultoría IT de 30 personas altamente productiva con un crecimiento medio anual del 25% en los últimos cuatro años, pide a los empleados que tengan cuidado con los colegas que pueden estar trabajando demasiado. Los trabajadores reciben comentarios mensuales de los gerentes sobre (entre otras cosas) si están tomando las medidas adecuadas para descansar y recargar energías. Los trabajadores también completan una autoevaluación mensual sobre los mismos temas. El sistema de retroalimentación provocó un cambio de comportamiento pronunciado. Los empleados buscan síntomas de trabajo excesivo y aceleración excesiva en sí mismos y en sus colegas, y se esfuerzan por desarrollar soluciones a medida que surgen problemas.

Idealmente, una empresa está impulsada por lo que llamamos energía sostenida: una urgencia alegre entre los empleados que nunca se apaga. Muchos directores ejecutivos vislumbran este ideal, especialmente en fases de gran consumo energético, como el crecimiento y la innovación a alta velocidad, o en situaciones de crisis, cuando toda la plantilla está muy motivada para alcanzar objetivos críticos. Pero si el líder se vuelve codicioso y exige el mismo nivel de urgencia todos los días, la energía se esfumará y el rendimiento se hundirá, a pesar de la heroicidad de los empleados. Así que este es el mejor consejo que podemos dar a los directores ejecutivos: No lleve a su empresa constantemente al límite. La aceleración implacable conduce a la pérdida de concentración, a un flujo incontrolado de actividades, a la fatiga organizacional y al agotamiento. Sea consciente del esfuerzo que subyace a cada ráfaga de esfuerzo y trabaje para asegurarse de que el nivel de energía de la empresa sea sostenible. Esto significa estar atentos, incluso cuando las cosas van bien, en busca de señales de que la empresa está cayendo en la trampa de la aceleración.


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