La tiranía inmanente del modelo de liderazgo masculino — Un Manifiesto

(Nota del editor: esta publicación es la tercera en una serie de blog de seis semanas sobre cómo el liderazgo podría verse en el futuro). Estoy harto de escuchar lo lejos que hemos llegado. Estoy harto de escuchar lo mucho mejor situado que estamos ahora que antes. Estoy harto de escuchar cómo las mujeres están cerrando las brechas (en resultados de salud, educación […] educativa
La tiranía inmanente del modelo de liderazgo masculino — Un Manifiesto

(Nota del editor: Este post es el tercero de una serie de blogs de seis semanas sobre cómo liderazgo podría mirar en el futuro.)

Estoy harto de oír lo lejos que hemos llegado. Estoy harto de oír lo mucho mejor que estamos ahora que antes. Estoy harto de escuchar cómo las mujeres están cerrando las brechas (en los resultados de salud, nivel educativo y participación económica), cómo en algunos casos las mujeres están reemplazando a los hombres, y cómo en el presente más que en el pasado las mujeres están progresando a puestos de gerencia media y alta. Por encima de todo, estoy harto de escuchar sobre el gasoducto, sobre el camino a la cima supuestamente lleno de mujeres que, en la plenitud del tiempo, serán recompensadas por su paciencia y virtud
.
El hecho es que, en lo que respecta al liderazgo, las mujeres en casi todos los ámbitos casi no están en ninguna parte, casi nada mejor que hace una generación. Las siguientes cifras, de la experiencia americana, hablan por sí mismas.

  • El 3% de las empresas de Fortune 500 son encabezados por mujeres(2009).
  • El 6% de las 100 principales empresas tecnológicas están encabezadas por mujeres (2010).
  • El 15% de los miembros de las juntas de Fortune 500 son mujeres (2009).
  • El 16,8% de los miembros del Congreso de los Estados Unidos son mujeres (2010).
  • El 14,5% de los 249 alcaldes de ciudades de Estados Unidos con más de 100.000 habitantes son mujeres (2010).
  • El 21% de las organizaciones sin fines de lucro con presupuestos superiores a 25 millones de dólares están encabezadas por mujeres (2010).
  • El 5% de los generales del Ejército de los Estados Unidos son mujeres (2008).
  • El 8% de los almirantes de la Marina de los Estados Unidos son mujeres (2009).
  • El 7% de los profesores de ingeniería tenue en instituciones de cuatro años son mujeres (2010).
  • El 19% de los profesores superiores de la Escuela de Negocios de Harvard son mujeres (2009-2010).
  • Los diez presidentes de comestibles de la Universidad de Princeton son hombres (2010).

Esto no significa, por supuesto, que no haya mejoría alguna. Más bien, es para señalar cuán abismalmente bajas siguen siendo las cifras, una década después del siglo XXI. (En algunos casos, las cifras son peores que antes. En 2009, el porcentaje de mujeres que ocupaban cargos electivos en todo el Estado era de 22,6. Diez años antes era 27.6.)

Aún más desalentador, incluso desalentador, es el precio personal que pagan las mujeres por el éxito profesional. Aunque no todas las mujeres quieren o deben querer una pareja y/o un hijo, de nuevo las estadísticas son significativas.

  • El 54% de las mujeres ejecutivas no tienen hijos frente al 29% de los hombres (2007).
  • El 33% de las mujeres ejecutivas son solteras frente al 18% de los hombres (2007).

Los datos confirman una conclusión tan ineludible como irrefutable: en lo que respecta al liderazgo en Estados Unidos, los hombres todavía gobiernan. Además, en esas circunstancias relativamente raras en que las mujeres llegan a la cima, es más probable que los costos en que incurren sean altos.

En los últimos años se ha hecho muy claro que cuestiones de diversidad. Es bueno para las personas y también para el rendimiento, lo que significa que tenemos un problema nefasto sin una solución obvia. Se han sugerido soluciones, por supuesto; bastantes, de hecho. Van desde el desarrollo institucional hasta el desarrollo individual; desde el cambio de la cultura del lugar de trabajo a la modificación de la estructura del lugar de trabajo; desde el suministro de tiempo libre a tiempo parcial a tiempo de flexión; desde el cambio de la casa de las mujeres a los hombres, y el cuidado de los hijos de madre a padre; de imponer cuotas obligatorias a sugerir cuotas voluntarias; de remedios grandiosos como un compromiso general de arriba hacia abajo con la diversidad de género, a otros más modestos, hipotéticamente, accesibles para todos, incluida la tutoría, el establecimiento de redes y el entrenamiento profesional.

Pero por varias razones los diversos soluciones se han quedado cortos. Algunos, como mentoring, networking, simplemente no pueden cortarlo, al menos no en un grado significativo, suficiente. Es poco probable que otros, como las políticas favorables a la familia, sean eficaces en sí mismas. Otros, por ejemplo, las cuotas, son socialmente y políticamente desagradable, al menos en Estados Unidos. Y, finalmente, algunos, incluyendo la reforma educativa, la política pública y la acción política, son simplemente demasiado ambiciosos, si no francamente fantásticos, para tener alguna relación con el aquí y el ahora. Dicho de otra manera, para todos los retorcerse las manos y el crujido de dientes políticamente correctos, a nivel macroeconómico el problema de las mujeres y el liderazgo ha resistido hasta ahora incluso las mejores intenciones.

Entonces, ¿qué se debe hacer? ¿Cómo abordar un problema que en Estados Unidos debe ser considerado insoluble, al menos para aquellos de nosotros que no estamos dispuestos a esperar? (En» Carta de la cárcel de Birmingham«Martin Luther King escribió: «Desde hace años he escuchado la palabra ‘¡Espera!’ … Este «¡Espera!» casi siempre ha significado ‘Nunca’.»)

No estoy delirando. No habrá ningún movimiento social para promover la causa de las mujeres ambiciosas para llegar a la cima. Pero lo que podría crear un cambio a un ritmo que no sea dolorosamente lento es esto: una mentalidad diferente. Las mujeres y los hombres deben ser dueños del problema. Deben reconocer abiertamente que se niega la equidad a la escasez de mujeres líderes. Deben admitir abiertamente que la equidad denegada es costosa, social, política y económica. Deben hablar de la cuestión en voz alta y pública y con frecuencia. Deben abordarlo conscientemente y con premeditación deliberada. Deben dejar de promocionar «ganancias» siempre y cuando estas ganancias sigan siendo escasas. (En marzo, un titular del New York Times decía:» Mujeres logrando avances en el profesorado en Harvard», que, si bien técnicamente exacta, no obstante era engañosa. En 2009, las mujeres de Harvard tenían sólo el 21% de las cátedras de pleno derecho). Deben, cuando y dondequiera que puedan, administrar agresivamente medidas correctivas en las que participen, simultáneamente, instituciones e individuos. Deben, cuando y dondequiera que sean capaces de hacerlo, iniciar el cambio desde arriba, y también desde el centro y desde abajo. Y, por último, tanto las mujeres como los hombres deben hacer que sea social y político, profesional y personal, inaceptable tolerar desequilibrios significativos.

Un informe de 2007 de McKinsey titulado» Las mujeres importan» concluyó que las empresas que «funcionan mejor» son aquellas «en las que las mujeres están más representadas a nivel directivo o directivo». Sin embargo, continuó reconociendo que «en la medida en que están las cosas, el cambio vendrá muy lentamente». La solución sugerida fue cambiar el modelo moderno de liderazgo que, al exigir «disponibilidad inquebrantable y movilidad geográfica total», está ahora «orientado al varón». Se proporcionaron cuatro «mejores prácticas»: implementar la diversidad de género, facilitar el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, adaptar el proceso de gestión de los recursos humanos y ayudar a las mujeres a fomentar su ambición ayudándolas a «dominar el código dominante».

Todo bien y bien. ¿Cómo argumentar en contra de la conclusión de que las mujeres marcan la diferencia, y para mejor, o en contra de un conjunto de sugerencias sensatas y bien intencionadas? Sin embargo, si el pasado es prólogo, esto no será suficiente — al menos no para aquellos que no tienen la paciencia de Job. De hecho, es precisamente este tipo de pensamiento incremental lo que produce un cambio incremental, en lugar de una masa crítica.

El movimiento femenino moderno tiene casi medio siglo de antigüedad. Pero en lo que respecta a las mujeres líderes, tenemos muy poco que demostrar por ello. Nosotros, mujeres y hombres, seguimos ignorando en gran medida las pésimas estadísticas, complacientes en su lugar en la certeza de que las cosas están mejorando. Pero la triste verdad es que mientras la equidad siga siendo una preocupación en contraposición a una causa, tanto tiempo las mujeres que quieran liderar tendrán un albatros en la espalda.

Bárbara Kellerman es el profesor James MacGregor Burns de Liderazgo Público en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard.


Escrito por
Barbara Kellerman



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