La teoría del negocio

No en un tiempo muy largo, no, tal vez, desde finales de la década de 1940 o principios de 1950, han habido tantas nuevas técnicas de gestión más importantes, ya que hay hoy en día: la reducción, la externalización, gestión de calidad total, el análisis de valor económico, la evaluación comparativa, la reingeniería . Cada uno es una herramienta poderosa. Pero, con las excepciones de la externalización y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para […]
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No en mucho tiempo —tal vez desde finales de los años cuarenta o principios de los años 50— ha habido tantas nuevas técnicas de gestión importantes como hoy en día: Reducción de personal, externalización, gestión de la calidad total, análisis de valor económico, evaluación comparativa, reingeniería. Cada uno es una herramienta poderosa. Pero, con las excepciones de la externalización y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para hacer de manera diferente lo que ya se está haciendo. Son herramientas de «cómo hacer».

Sin embargo, «qué hacer» se está convirtiendo cada vez más en el reto central que enfrentan las gerencias, especialmente las de las grandes empresas que han tenido éxito a largo plazo. La historia es familiar: una empresa que fue una superestrella ayer se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en modo alguno a los Estados Unidos. Se ha hecho común en Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y ocurre con la misma frecuencia fuera de los negocios: en sindicatos, agencias gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De hecho, parece aún menos manejable en esas zonas.

La causa fundamental de casi todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal. Ni siquiera es que se estén haciendo las cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos, el derecha las cosas se están haciendo, pero infructuosamente. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Las suposiciones sobre las que se ha construido y se está ejecutando la organización ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos que dan forma al comportamiento de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer, y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones se basan en los mercados. Se trata de identificar clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de la tecnología y su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa. Estas suposiciones son sobre lo que se paga a una empresa. Son lo que yo llamo teoría del negocio.

Cada organización, sea un negocio o no, tiene una teoría del negocio. De hecho, una teoría válida que es clara, consistente y centrada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el estadista alemán Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín sobre una teoría radicalmente nueva de la universidad. Y durante más de 100 años, hasta el ascenso de Hitler, su teoría definió la universidad alemana, especialmente en la investigación científica y científica. En 1870, Georg Siemens, el arquitecto y primer CEO de Deutsche Bank, el primer banco universal, tenía una teoría igualmente clara del negocio: utilizar las finanzas empresariales para unificar una Alemania aún rural y fragmentada a través del desarrollo industrial. A los 20 años de su fundación, Deutsche Bank se había convertido en la principal institución financiera de Europa, que se ha mantenido hasta el día de hoy a pesar de dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Y, en la década de 1870, Mitsubishi se fundó sobre una teoría clara y completamente nueva del negocio, que en 10 años lo convirtió en el líder en un Japón emergente y en otros 20 años lo convirtió en uno de los primeros negocios verdaderamente multinacionales.

Del mismo modo, la teoría del negocio explica tanto el éxito de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la economía estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX, como los desafíos que han enfrentado. De hecho, lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Lo que subyace al malestar de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Cada vez que una gran organización se mete en problemas —y especialmente si ha tenido éxito durante muchos años— la gente culpa a la lentitud, la complacencia, la arrogancia, las burocracias gigantescas. ¿Una explicación plausible? . . Pero rara vez el relevante o correcto. Considere las dos «burocracias arrogantes» más visibles y ampliamente deniliadas entre las grandes empresas estadounidenses que recientemente han estado en problemas.

Desde los primeros días de la computadora, había sido un artículo de fe en IBM que la computadora iría por el camino de la electricidad. IBM sabía que el futuro, y podía demostrar con rigor científico, estaba en la estación central, el mainframe cada vez más potente al que se podía conectar un gran número de usuarios. Todo —la economía, la lógica de la información, la tecnología— llevó a esa conclusión. Pero entonces, de repente, cuando parecía que tal estación central, sistema de información basado en la computadora central estaba realmente entrando en existencia, dos jóvenes se le ocurrió la primera computadora personal. Todos los fabricantes de computadoras sabían que el PC era absurdo. No tenía la memoria, la base de datos, la velocidad o la capacidad informática necesaria para tener éxito. De hecho, todos los fabricantes de computadoras sabían que el PC tenía que fallar; la conclusión alcanzada por Xerox sólo unos años antes, cuando su equipo de investigación había construido realmente el primer PC. Pero cuando esa monstruosidad mal engendrada, primero la Apple, luego los Macintosh, llegó al mercado, la gente no solo la amaba, sino que la compraba.

Cada empresa grande y exitosa a lo largo de la historia, ante tal sorpresa, se ha negado a aceptarla. «Es una moda estúpida y se irá en tres años», dijo el CEO de Zeiss al ver el nuevo Kodak Brownie en 1888, cuando la compañía alemana era tan dominante en el mercado fotográfico mundial como IBM lo estaría en el mercado informático un siglo más tarde. La mayoría de los fabricantes de mainframe respondieron de la misma manera. La lista fue larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en los Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el jefe de los mainframes con tanto en ventas como todos los demás fabricantes de computadoras juntos y con ganancias récord, podría haber reaccionado de la misma manera. De hecho, se debería tener. En cambio, IBM aceptó inmediatamente el PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana, dejó de lado todas sus políticas, reglas y regulaciones probadas y probadas y estableció no uno, sino dos equipos competidores para diseñar un PC aún más simple. Un par de años más tarde, IBM se había convertido en el mayor fabricante de PC del mundo y en el fabricante de estándares de la industria.

No hay absolutamente ningún precedente para este logro en toda la historia de los negocios; apenas argumenta burocracia, lentitud o arrogancia. Sin embargo, a pesar de una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM fracasó unos años más tarde tanto en el mainframe como en el negocio de PC. De repente fue incapaz de moverse, de tomar medidas decisivas, de cambiar.

El caso de GM es igualmente desconcertante. A principios de la década de 1980, los mismos años en que el negocio principal de GM, los automóviles de pasajeros, parecía casi paralizado, la compañía adquirió dos grandes negocios: Hughes Electronics y Electronic Data Systems de Ross Perot. Los analistas generalmente consideraron que ambas empresas eran maduras y reprendieron a GM por pagar en exceso por ellas. Sin embargo, en pocos años, GM había triplicado con creces los ingresos y beneficios de la supuestamente madura EDS. Y diez años más tarde, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces el monto que GM había pagado por él y diez veces sus ingresos y beneficios originales.

Del mismo modo, GM compró Hughes Electronics—una empresa enorme pero sin fines de lucro dedicada exclusivamente a la defensa—justo antes de que la industria de la defensa colapsara. Bajo la gestión de GM, Hughes ha aumentado sus beneficios de defensa y se ha convertido en el único gran contratista de defensa en pasar con éxito a un trabajo no defensivo a gran escala. Sorprendentemente, los mismos contadores de frijol que habían sido tan ineficaces en el negocio del automóvil -veteranos GM de 30 años que nunca habían trabajado para ninguna otra empresa o, por el caso, fuera de los departamentos de finanzas y contabilidad- fueron los que lograron esos resultados sorprendentes. Y en las dos adquisiciones, simplemente aplicaban políticas, prácticas y procedimientos que ya habían sido utilizados por GM.

Esta historia es familiar en GM. Desde la fundación de la compañía en una ráfaga de adquisiciones hace 80 años, una de sus competencias principales ha sido «pagar de más» por negocios con buen rendimiento pero maduros, como lo hizo con Buick, AC Spark Buick y Fisher Body en esos primeros años, y luego convertirlos en campeones de clase mundial. Muy pocas empresas han sido capaces de igualar el rendimiento de GM en la realización de adquisiciones exitosas, y GM seguramente no logró esas hazañas al ser burocrático, lento o arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bien en esos negocios que GM no sabía nada de lo que fracasó miserablemente en GM mismo.

Una de las competencias básicas de GM ha sido «pagar de más» a las empresas con buen rendimiento pero maduras y luego convertirlas en campeones de clase mundial.

¿Qué puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, prácticas y comportamientos que funcionaron durante décadas —y en el caso de GM siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente— ya no funcionan para la organización en la que y para la que se desarrollaron? Las realidades a las que se enfrenta cada organización han cambiado dramáticamente de aquellas con las que cada una asume que vive. Dicho de otra manera, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no ha cambiado con ella.

Antes de su respuesta ágil a la nueva realidad del PC, IBM había cambiado su estrategia básica de la noche a la mañana. En 1950, Univac, entonces la empresa informática líder en el mundo, mostró el prototipo de la primera máquina diseñada para ser un ordenador multipropósito. Todos los diseños anteriores habían sido para máquinas de uso único. Las dos computadoras anteriores de IBM, construidas a finales de la década de 1930 y 1946, respectivamente, realizaron cálculos astronómicos solamente. Y la máquina que IBM tenía en el tablero de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa aérea SAGE en el Ártico canadiense, tenía un solo propósito: la identificación temprana de aviones enemigos. IBM desechó inmediatamente su estrategia de desarrollo de máquinas avanzadas de uso único; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura Univac y, a partir de ella, diseñar el primer ordenador multipropósito capaz de ser fabricado (en lugar de artesanal) y mantenido. Tres años más tarde, IBM se había convertido en el fabricante de computadoras dominante y portador de estándares en el mundo. IBM no creó el equipo. Pero en 1950, su flexibilidad, velocidad y humildad crearon la computadora industria.

Sin embargo, las mismas suposiciones que habían ayudado a IBM a prevalecer en 1950 resultaron ser su perdición 30 años después. En la década de 1970, IBM asumió que existía tal cosa como una «computadora», tal como lo había hecho en la década de 1950. Pero la aparición del PC invalidó esa suposición. De hecho, las computadoras centrales y los PCs no son más una entidad que las estaciones generadoras y las tostadoras eléctricas. Estos últimos, si bien son diferentes, son interdependientes y complementarios. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PCs son principalmente competidores. Y, en su definición básica de información, en realidad se contradicen entre sí: para el mainframe, la información significa memoria; para el PC sin cerebro, significa software. La construcción de estaciones generadoras y la fabricación de tostadoras deben administrarse como negocios separados, pero pueden ser propiedad de la misma entidad corporativa, como lo hizo General Electric durante décadas. Por el contrario, los ordenadores mainframe y los PCs probablemente no puedan coexistir en la misma entidad corporativa.

IBM trató de combinar los dos. Pero debido a que el PC era la parte de más rápido crecimiento del negocio, IBM no podía subordinarlo al negocio de mainframe. Como resultado, la empresa no pudo optimizar el negocio de mainframe. Y debido a que el mainframe seguía siendo la vaca de efectivo, IBM no pudo optimizar el negocio de PC. Al final, la suposición de que una computadora es una computadora (o, más prosaicamente, que la industria está impuldida por hardware) paralizó a IBM.

La suposición de que una computadora es una computadora (o, más prosaicamente, que la industria está impuldida por hardware) paralizó a IBM.

GM tenía una teoría del negocio aún más poderosa y exitosa que IBM, una que convirtió a GM en la organización manufacturera más grande y rentable del mundo. La compañía no tuvo un contratiempo en 70 años, un récord sin precedentes en la historia de los negocios. La teoría de GM se combinó en una web sin fisuras suposiciones sobre mercados y clientes con suposiciones sobre competencias básicas y estructura organizativa.

Desde principios de la década de 1920, GM asumió que el mercado automovilístico estadounidense era homogéneo en sus valores y segmentado por grupos de ingresos extremadamente estables. El valor de reventa del vehículo usado «bueno» fue la única variable independiente bajo control de la dirección. Los altos valores de intercambio permitieron a los clientes actualizar sus compras de automóviles nuevos a la siguiente categoría, es decir, a automóviles con mayores márgenes de beneficio. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos sólo podrían deprimir los valores de intercambio.

Internamente, estos supuestos de mercado iban de la mano con supuestos sobre cómo debería organizarse la producción para obtener la mayor cuota de mercado y los mayores beneficios. En el caso de GM, la respuesta fue largas carreras de coches producidos en masa con un mínimo de cambios cada año modelo, lo que dio como resultado el mayor número de modelos anuales uniformes en el mercado al menor costo fijo por automóvil.

La administración de GM tradujo luego estas suposiciones sobre el mercado y la producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una centrada en un segmento de ingresos y cada una dispuesta de manera que su modelo de precio más alto se superpusiera con el modelo de precio más bajo de la siguiente división, lo que casi obligaba a la gente a comerciar. siempre que los precios de los vehículos usados fueran elevados.

Durante 70 años, esta teoría funcionó como un encanto. Incluso en las profundidades de la Depresión, GM nunca sufrió una pérdida mientras ganaba constantemente cuota de mercado. Pero a finales de la década de 1970, sus suposiciones sobre el mercado y sobre la producción se volvieron inválidas. El mercado se estaba fragmentando en segmentos de «estilo de vida» altamente volátiles. Los ingresos se convirtieron en un factor entre muchos en la decisión de compra, no en el único. Al mismo tiempo, la fabricación magra creó una economía de pequeña escala. Hizo que las tiradas cortas y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y más rentables que las tiradas largas de productos uniformes.

GM sabía todo esto, pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de GM todavía no lo hace). En cambio, la compañía trató de arreglar las cosas. Mantenía las divisiones existentes basadas en la segmentación de los ingresos, pero cada división ahora ofrecía un «coche por cada bolso». Trató de competir con la economía de la manufactura lean a pequeña escala automatizando la producción masiva a gran escala y a largo plazo (perdiendo algunos$ 30 mil millones en el proceso). Contrariamente a la creencia popular, GM parcheó las cosas con energía prodigiosa, trabajo duro e inversiones generosas de tiempo y dinero. Pero la aplicación de parches sólo confundió al cliente, el distribuidor, y los empleados y la gestión de GM en sí. Mientras tanto, GM descuidó su real , donde tenía liderazgo y habría sido casi inmejorable: camiones ligeros y minivans.

Mientras remendando las cosas con energía, trabajo duro y dinero, GM descuidó su real mercado en crecimiento: camiones ligeros y minivans.

teoría del negocio tiene tres partes. En primer lugar, hay suposiciones sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.

En segundo lugar, hay supuestos sobre la misión específica de la organización. Sears, Roebuck and Company, en los años durante y después de la Primera Guerra Mundial, definieron su misión como ser el comprador informado para la familia estadounidense. Una década más tarde, Marks y Spencer en Gran Bretaña definieron su misión como ser el agente de cambio en la sociedad británica al convertirse en el primer minorista sin clase. AT&T, de nuevo en los años durante e inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial, definió su función como garantizar que todas las familias y empresas estadounidenses tengan acceso a un teléfono. La misión de una organización no tiene por qué ser tan ambiciosa. GM imaginó un papel mucho más modesto, como líder en «equipos de transporte motorizado terrestre», en palabras de Alfred P. Sloan, Jr.

En la década de 1920, Marks y Spencer se propusiaron transformar la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista sin clase.

En tercer lugar, existen supuestos sobre las competencias básicas necesarias para cumplir la misión de la organización. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, definió su competencia básica como la capacidad de convertirse en líderes que merecen confianza. Marks y Spencer, alrededor de 1930, definieron su competencia principal como la capacidad de identificar, diseñar y desarrollar la mercancía que vendía, en lugar de como la capacidad de comprar. AT&T, alrededor de 1920, definió su competencia principal como liderazgo técnico que permitiría a la empresa mejorar continuamente el servicio y reducir constantemente las tarifas.

Las suposiciones sobre el entorno definen por qué se paga una organización. Las suposiciones sobre la misión definen lo que una organización considera resultados significativos; en otras palabras, apuntan a cómo se imagina a sí misma marcando una diferencia en la economía y en la sociedad en general. Por último, los supuestos sobre las competencias básicas definen dónde una organización debe sobresalir para mantener el liderazgo.

Por supuesto, todo esto suena engañosamente simple. Por lo general, se necesitan años de trabajo duro, pensamiento y experimentación para llegar a una teoría clara, consistente y válida del negocio. Sin embargo, para tener éxito, cada organización debe solucionarlo.

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría válida del negocio? Hay cuatro.

1. Las suposiciones sobre el medio ambiente, la misión y las competencias básicas deben ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin un centavo de Manchester, Inglaterra, Simon Marks y sus tres cuñados decidieron a principios de la década de 1920 que un bazar de centavos se convirtiera en un agente de cambio social, la Primera Guerra Mundial había sacudido profundamente la estructura de clases de su país. También había creado una gran cantidad de nuevos compradores para mercancías de buena calidad, elegantes, pero baratas como lencería, blusas y medias: Marks y las primeras categorías de productos exitosas de Spencer. Marks y Spencer se dedicaron sistemáticamente a desarrollar competencias básicas completamente nuevas e inéditas. Hasta entonces, la competencia principal de un comerciante era la capacidad de comprar bien. Marks y Spencer decidieron que era el comerciante, en lugar del fabricante, quien conocía al cliente. Por lo tanto, el comerciante, no el fabricante, debe diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar productores para hacer los productos según su diseño, especificaciones y costos. Esta nueva definición del comerciante tardó entre cinco y ocho años en desarrollarse y hacerla aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se consideraban «fabricantes» y no «subcontratistas».

2. Las suposiciones en las tres áreas tienen que encajar entre sí. Esta fue quizás la mayor fortaleza de GM en las largas décadas de su ascensión. Sus suposiciones sobre el mercado y sobre el proceso de fabricación óptimo eran un ajuste perfecto. GM decidió a mediados de la década de 1920 que también exigía competencias básicas nuevas y aún no escuchadas: el control financiero del proceso de fabricación y una teoría de las asignaciones de capital. Como resultado, GM inventó la contabilidad moderna de costos y el primer proceso racional de asignación de capital.

3. La teoría del negocio debe ser conocida y entendida en toda la organización. Eso es fácil en los primeros días de una organización. Pero a medida que tiene éxito, una organización tiende cada vez más a dar por sentada su teoría, haciéndose cada vez menos consciente de ella. Entonces la organización se vuelve descuidada. Comienza a cortar esquinas. Comienza a perseguir lo que es conveniente en lugar de lo correcto. Deja de pensar. Deja de cuestionar. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teoría del negocio se convierte en «cultura». Pero la cultura no sustituye a la disciplina, y la teoría del negocio es una disciplina.

4. La teoría del negocio tiene que ser probada constantemente. No está grabado en tabletas de piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en constante flujo: sociedad, mercados, clientes, tecnología. Y así, incorporado en la teoría del negocio debe ser la capacidad de cambiar a sí mismo.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero siendo artefactos humanos, no duran para siempre, y, de hecho, hoy rara vez duran mucho tiempo. Eventualmente, cada teoría del negocio se vuelve obsoleta y luego inválida. Eso es precisamente lo que sucedió con aquellos en los que se construyeron las grandes empresas estadounidenses de la década de 1920. Sucedió a los GMs y a los AT&T. Le ha pasado a IBM. Es evidente que hoy está sucediendo con Deutsche Bank y su teoría del banco universal. También está sucediendo claramente a los japoneses que se desenrollan rápidamente Keiretsu.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero con el tiempo cada uno se vuelve obsoleto.

La primera reacción de una organización cuya teoría se está volviendo obsoleta es casi siempre una reacción defensiva. La tendencia es poner la cabeza en la arena y pretender que no pasa nada. La siguiente reacción es un intento de parche, como lo hizo GM a principios de la década de 1980 o como lo está haciendo hoy Deutsche Bank. De hecho, la crisis repentina y completamente inesperada de una gran empresa alemana tras otra para la que Deutsche Bank es el «banco de casas» indica que su teoría ya no funciona. Es decir, Deutsche Bank ya no hace lo que fue diseñado para hacer: proporcionar un gobierno eficaz de la corporación moderna.

Pero el parche nunca funciona. En cambio, cuando una teoría muestra los primeros signos de volverse obsoleta, es hora de empezar a pensar de nuevo, de preguntar de nuevo qué supuestos sobre el medio ambiente, la misión y las competencias básicas reflejan la realidad con mayor precisión, con la premisa clara de que nuestros supuestos transmitidos históricamente, aquellos con los que todos los crecimos, ya no es suficiente.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Existe la necesidad de cuidados preventivos, es decir, de incorporar en la organización el monitoreo sistemático y la prueba de su teoría del negocio. Existe la necesidad de un diagnóstico precoz. Por último, es necesario replantear una teoría estancada y tomar medidas eficaces para cambiar políticas y prácticas, adaptando el comportamiento de la organización a las nuevas realidades de su entorno, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias básicas a desarrollar y adquirido.

Atención Preventiva. Sólo hay dos medidas preventivas. Pero, si se usan consistentemente, deben mantener alerta a una organización y capaz de cambiar rápidamente a sí misma y a su teoría. La primera medida es lo que llamo abandono. Cada tres años, una organización debe desafiar cada producto, cada servicio, cada política, cada canal de distribución con la pregunta, Si no estuviéramos ya en él, ¿estaríamos entrando en él ahora? Al cuestionar las políticas y rutinas aceptadas, la organización se obliga a pensar en su teoría. Se obliga a probar suposiciones. Se obliga a preguntarse: ¿Por qué no funcionó esto, a pesar de que parecía tan prometedor cuando entramos en él hace cinco años? ¿Es porque cometimos un error? ¿Es porque hicimos las cosas equivocadas? ¿O es porque las cosas correctas no funcionaron?

Sin un abandono sistemático y decidido, una organización será superada por los acontecimientos. desperdiciará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber estado haciendo o ya no debería hacer. Como resultado, carecerá de los recursos, especialmente de personas capaces, necesarios para aprovechar las oportunidades que surgen cuando cambian los mercados, las tecnologías y las competencias básicas. En otras palabras, no podrá responder constructivamente a las oportunidades que se crean cuando su teoría del negocio se vuelve obsoleta.

La segunda medida preventiva es estudiar lo que sucede fuera del negocio, y especialmente estudiar no clientes. La gestión de los paseos se puso de moda hace unos años. Lo es importante. Y también lo es saber tanto como sea posible acerca de los clientes, el área, tal vez, donde la tecnología de la información está haciendo los avances más rápidos. Pero los primeros signos de cambio fundamental rara vez aparecen dentro de la propia organización o entre los propios clientes. Casi siempre aparecen primero entre los que no son clientes. Los no clientes siempre superan en número a los clientes. Wal-Mart, el gigante minorista de hoy, tiene 14% del mercado estadounidense. bienes de consumo. Eso significa 86% del mercado es no clientes.

Los primeros signos de cambio fundamental rara vez aparecen entre los clientes. Por lo general, aparecen primero entre los No clientes

De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los no clientes son los grandes almacenes estadounidenses. En su apogeo hace unos 20 años, los grandes almacenes servían a 30% del mercado minorista no alimentario de Estados Unidos. Cuestionaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los estudiaban. Pero no prestaron atención a los 70% del mercado que no eran sus clientes. No vieron ninguna razón por la que deberían hacerlo. Su teoría del negocio suponía que la mayoría de las personas que podían permitirse comprar en grandes almacenes lo hacían. Hace 50 años, esa suposición encajaba en la realidad. Pero cuando los baby boom llegaron a la mayoría de edad, dejó de ser válido. Para el grupo dominante entre los bebés boomers- mujeres de familias educadas con dos ingresos – no fue el dinero lo que determinó dónde comprar. El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esta generación no podían permitirse el lujo de pasar su tiempo comprando en grandes almacenes. Debido a que los grandes almacenes miraban solo a sus propios clientes, no reconocieron este cambio hasta hace unos años. Para entonces, el negocio ya se estaba agotando. Y era demasiado tarde para recuperar a los baby boomers. Los grandes almacenes aprendieron de la manera difícil que, aunque ser impulsado por el cliente es vital, no es suficiente. Una organización debe estar impulsada también por el mercado.

Diagnóstico precoz. Para diagnosticar problemas temprano, los gerentes deben prestar atención a las señales de advertencia. Una teoría del negocio siempre se vuelve obsoleta cuando una organización alcanza sus objetivos originales. Lograr los propios objetivos, entonces, no es motivo de celebración; es motivo de nuevas ideas. AT&T cumplió su misión de dar acceso al teléfono a todas las familias y empresas estadounidenses para mediados de la década de 1950. Algunos ejecutivos dijeron entonces que era hora de reevaluar la teoría del negocio y, por ejemplo, separar el servicio local —donde se habían alcanzado los objetivos— de las empresas en crecimiento y futuro, comenzando con el servicio de larga distancia y extendiéndose a las telecomunicaciones globales. Sus argumentos no fueron escuchados, y unos años más tarde AT&T comenzó a fracasar, sólo para ser rescatados por la defensa de la competencia, que hizo por fiat lo que la dirección de la empresa se había negado a hacer voluntariamente.

El rápido crecimiento es otro signo seguro de crisis en la teoría de una organización. Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período bastante corto de tiempo necesariamente ha superado su teoría. Incluso Silicon Valley ha aprendido que las peleas de cerveza ya no son adecuadas para la comunicación una vez que una empresa ha crecido tan grande que la gente tiene que usar etiquetas de nombre. Pero ese crecimiento desafía supuestos, políticas y hábitos mucho más profundos. Para continuar en salud, y mucho menos crecer, la organización tiene que plantearse de nuevo las preguntas sobre su entorno, misión y competencias básicas.

Hay dos señales más claras de que la teoría del negocio de una organización ya no es válida. Uno es un éxito inesperado, ya sea el propio o el de un competidor. El otro es un fracaso inesperado, de nuevo, ya sea el propio o el de un competidor.

Al mismo tiempo que las importaciones de automóviles japoneses tenían los Tres Grandes de Detroit en las cuerdas, Chrysler registró un éxito totalmente inesperado. Sus coches de pasajeros tradicionales estaban perdiendo cuota de mercado incluso más rápido que los GM y Ford. Pero las ventas de su Jeep y sus nuevos minivanos, un desarrollo casi accidental, se dispararon. En ese momento, GM era el líder del mercado de camiones ligeros de Estados Unidos e indiscutible en el diseño y la calidad de sus productos, pero no prestaba atención a su capacidad de camiones ligeros. Después de todo, las minivans y camiones ligeros siempre se habían clasificado como vehículos comerciales en lugar de vehículos de pasajeros en las estadísticas tradicionales, a pesar de que la mayoría de ellos ahora se compran como vehículos de pasajeros. Sin embargo, si hubiera prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, GM podría haberse dado cuenta mucho antes de que sus supuestos sobre su mercado y sus competencias básicas ya no eran válidas. Desde el principio, el mercado de minivan y camiones ligeros no era un mercado de la clase de ingresos y estaba poco influenciado por los precios de intercambio. Y, paradójicamente, los camiones ligeros eran la única área en la que GM, hace 15 años, ya se había movido bastante lejos hacia lo que ahora llamamos fabricación magra.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «menor» de un hombre de 60 años. Hace sesenta años, en medio de la Depresión, Sears decidió que el seguro automovilístico se había convertido en un «accesorio» más que en un producto financiero y que venderlo encajaría en su misión de ser el comprador informado de la familia estadounidense. Todos pensaron que Sears estaba loco. Pero el seguro de automóviles se convirtió en el negocio más rentable de Sears casi instantáneamente. Veinte años después, en la década de 1950, Sears decidió que los anillos de diamantes se habían convertido en una necesidad más que en un lujo, y la compañía se convirtió en el minorista de diamantes más grande del mundo y probablemente más rentable. Era lógico que Sears decidiera en 1981 que los productos de inversión se habían convertido en bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró a Dean Witter y trasladó sus oficinas a las tiendas Sears. La mudanza fue un desastre total. El público estadounidense claramente no consideraba que sus necesidades financieras fueran «productos de consumo». Cuando Sears finalmente se dio por vencido y decidió dirigir Dean Witter como un negocio separado fuera de las tiendas Sears, Dean Witter de inmediato comenzó a florecer. En 1992, Sears lo vendió con un beneficio ordenado.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «menor» de un hombre de 60 años.

Si Sears hubiera visto su fracaso para convertirse en el proveedor de inversiones de la familia estadounidense como un fracaso de su teoría y no como un incidente aislado, podría haber comenzado a reestructurarse y reposicionarse diez años antes de lo que realmente lo hizo, cuando todavía tenía un importante liderazgo en el mercado. Para Sears pudo entonces haber visto, como varios de sus competidores como J.. Penney inmediatamente lo hicieron, que el fracaso de Dean Witter puso en duda todo el concepto de homogeneidad del mercado, el mismo concepto en el que Sears y otros minoristas masivos habían basado su estrategia durante años.

Cura. Tradicionalmente, hemos buscado al obrero milagroso con una varita mágica para dar vuelta a una organización enferma. Para establecer, mantener y restaurar una teoría, sin embargo, no requiere un Genghis Khan o un Leonardo da Vinci en la suite ejecutiva. No es un genio, es un trabajo duro. No es ser inteligente, es ser concienzudo. Es por lo que se pagan los CEOs.

Para establecer, mantener y restaurar una teoría no requiere un Genghis Khan en la suite ejecutiva. Requiere un trabajo duro.

De hecho, hay bastantes directores ejecutivos que han cambiado con éxito su teoría del negocio. El CEO que integró a Merck en el negocio farmacéutico más exitoso del mundo al centrarse únicamente en la investigación y el desarrollo de medicamentos patentados y de alto margen, cambió radicalmente la teoría de la compañía al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y sin receta. Lo hizo sin una «crisis», mientras que Merck estaba aparentemente muy bien. Del mismo modo, hace unos años, el nuevo CEO de Sony, el fabricante más conocido del mundo de hardware electrónico de consumo, cambió la teoría del negocio de la compañía. Adquirió una productora de películas de Hollywood y, con esa adquisición, cambió el centro de gravedad de la organización de ser un fabricante de hardware en busca de software a ser un productor de software que crea una demanda de hardware en el mercado.

Pero para cada uno de estos aparentes trabajadores milagrosos, hay decenas de CEOs igualmente capaces cuyas organizaciones tropiezan. No podemos confiar en los trabajadores milagrosos para rejuvenecer una teoría obsoleta del negocio más de lo que podemos confiar en ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con estos supuestos trabajadores milagrosos, niegan vehementemente que actúen por carisma, visión o, para el caso, la imposición de manos. Comienzan con el diagnóstico y el análisis. Aceptan que la consecución de objetivos y el rápido crecimiento exigen un replanteamiento serio de la teoría del negocio. No descartan un fallo inesperado como resultado de la incompetencia de un subordinado o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de «fallo del sistema». No se toman el crédito por un éxito inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus suposiciones.

Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, de hecho, potencialmente mortal. Y ellos conocen y aceptan el principio de prueba del tiempo del cirujano, el principio más antiguo de la toma de decisiones efectiva: una enfermedad degenerativa no se curará mediante la dilación. Requiere una acción decisiva.

A version of this article appeared in the
September–October 1994 issue of
Harvard Business Review.


Peter F. Drucker

Via HBR.org

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¿Realmente tienes que fallar para tener éxito?

El trabajo de la vida: una entrevista con Scott Adams

Fotografía: Jonathan Sprague Scott Adams ha dibujado cerca de 9.000 dibujos animados de Dilbert puesto que la tira comenzó, en 1989, y su escéptico aceptaría ideas de gestión, la eficacia de los jefes, y la vida del cubículo ha afectado a la visión del mundo de millones. Pero construyó su exitosa carrera principalmente a través de ensayo y error, toda una gran cantidad de errores, para ser exactos. [...]
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