La Teoría del Negocio, por Peter Drucker

En mucho tiempo, no, quizás, quizás, desde fines de la década de 1940 o principios de la década de 1950, ha habido tantas técnicas de gestión importantes, ya que hoy en día: la reducción de la distribución, el abastecimiento, la gestión total de la calidad, el análisis del valor económico, la evaluación comparativa, la reingeniería .
La Teoría del Negocio, por Peter Drucker
La Teoría del Negocio, por Peter Drucker

Cada una de ellas es una herramienta poderosa. Pero, con la excepción de la subcontratación y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para hacer de manera diferente lo que ya se está haciendo. Son herramientas de «cómo hacer».

Sin embargo, «qué hacer» se está convirtiendo cada vez más en el principal desafío al que se enfrentan las administraciones, especialmente las de las grandes empresas que han tenido éxito a largo plazo. La historia es familiar: una empresa que fue una superestrella ayer se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita en modo alguno a los Estados Unidos. Se ha vuelto común en Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y ocurre con la misma frecuencia fuera de las empresas: en sindicatos, agencias gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De hecho, parece aún menos tratable en esas áreas.

La causa fundamental de casi todas estas crisis no es que las cosas se estén haciendo mal. Ni siquiera es que se estén haciendo cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos, el derecha se están haciendo cosas, pero de manera infructuosa. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha construido y se está ejecutando la organización ya no se ajustan a la realidad. Estas son las suposiciones que dan forma al comportamiento de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones se basan en los mercados. Se trata de identificar a los clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de tecnología y su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa. Estas suposiciones se basan en lo que se paga a una empresa. Son lo que llamo una empresa teoría del negocio.

Toda organización, sea una empresa o no, tiene una teoría del negocio. De hecho, una teoría válida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el estadista y académico alemán Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín basándose en una teoría radicalmente nueva de la universidad. Y durante más de 100 años, hasta el surgimiento de Hitler, su teoría definió la universidad alemana, especialmente en materia de becas e investigación científica. En 1870, Georg Siemens, arquitecto y primer CEO de Deutsche Bank, el primer banco universal, tenía una teoría del negocio igualmente clara: utilizar las finanzas empresariales para unificar una Alemania aún rural y fragmentada a través del desarrollo industrial. A los 20 años de su fundación, Deutsche Bank se había convertido en la principal institución financiera de Europa, que ha permanecido hasta el día de hoy a pesar de dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Además, en la década de 1870, Mitsubishi se fundó sobre una teoría clara y completamente nueva del negocio, que en 10 años la convirtió en líder en un Japón emergente y en otros 20 años la convirtió en una de las primeras empresas verdaderamente multinacionales.

Del mismo modo, la teoría del negocio explica tanto el éxito de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la economía estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX, como los desafíos a los que se han enfrentado. De hecho, lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Lo que subyace al malestar de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría del negocio ya no funciona.

Cada vez que una gran organización se mete en problemas, y especialmente si ha tenido éxito durante muchos años, la gente culpa a la lentitud, la complacencia, la arrogancia y las burocracias gigantescas. ¿Una explicación plausible? Sí. Pero rara vez el relevante o correcto. Considere las dos «burocracias arrogantes» más visibles y ampliamente vilipendiadas entre las grandes empresas estadounidenses que recientemente han estado en problemas.

Desde los primeros días de la computadora, había sido un artículo de fe en IBM que la computadora seguiría el camino de la electricidad. IBM conocía, y podría demostrar con rigor científico, el futuro estaba en la estación central, el mainframe cada vez más potente al que podía conectarse un gran número de usuarios. Todo —la economía, la lógica de la información, la tecnología— llevó a esa conclusión. Pero entonces, de repente, cuando parecía que un sistema de información basado en mainframe de una estación central estaba surgiendo, dos jóvenes inventaron la primera computadora personal. Todos los fabricantes de computadoras sabían que el PC era absurdo. No tenía la memoria, la base de datos, la velocidad ni la capacidad informática necesarias para tener éxito. De hecho, todos los fabricantes de ordenadores sabían que el PC tenía que fallar, la conclusión a la que llegó Xerox solo unos años antes, cuando su equipo de investigación había construido el primer PC. Pero cuando salió al mercado esa monstruosidadmal engendrada, primero la Apple, luego la Macintosh, a la gente no solo le encantó, sino que la compró.

Toda empresa grande y exitosa a lo largo de la historia, al enfrentarse a semejante sorpresa, se ha negado a aceptarla. «Es una moda estúpida y desaparecerá en tres años», dijo el CEO de Zeiss al ver el nuevo Kodak Brownie en 1888, cuando la empresa alemana dominaba el mercado fotográfico mundial tanto como IBM lo sería en el mercado informático un siglo después. La mayoría de los fabricantes de mainframe respondieron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el señor supremo de los mainframes con tantas ventas como todos los demás fabricantes de computadoras juntos y con ganancias récord, podría haber reaccionado de la misma manera. De hecho, es debería tener. En cambio, IBM aceptó inmediatamente el PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana, dejó de lado todas sus políticas, reglas y reglamentos probados y probados y estableció no uno, sino dos equipos competidores para diseñar un PC aún más sencillo. Un par de años más tarde, IBM se había convertido en el mayor fabricante de PC del mundo y en el creador de estándares de la industria.

No hay absolutamente ningún precedente para este logro en toda la historia empresarial; difícilmente discute burocracia, lentitud o arrogancia. Sin embargo, a pesar de una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM estaba fracasando unos años más tarde tanto en el negocio del mainframe como en el de las PC. De repente fue incapaz de moverse, de tomar medidas decisivas, de cambiar.

El caso de GM es igualmente desconcertante. A principios de la década de 1980, los mismos años en que el negocio principal de GM, los automóviles de pasajeros, parecía casi paralizado, la compañía adquirió dos grandes empresas: Hughes Electronics y Electronic Data Systems de Ross Perot. Los analistas generalmente consideraban que ambas empresas eran maduras y reprendieron a GM por pagar excesivamente por ellas. Sin embargo, en pocos años, GM había triplicado con creces los ingresos y beneficios del EDS supuestamente maduro. Y diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces el monto que GM había pagado por él y diez veces sus ingresos y beneficios originales.

Del mismo modo, GM compró Hughes Electronics, una empresa enorme pero sin fines de lucro dedicada exclusivamente a la defensa, justo antes del colapso de la industria de defensa. Bajo la dirección de GM, Hughes ha aumentado sus ganancias de defensa y se ha convertido en el único gran contratista de defensa que ha pasado con éxito a trabajos no defensivos a gran escala. Sorprendentemente, los mismos contadores de frijoles que habían sido tan ineficaces en el negocio del automóvil —veteranos de GM de 30 años que nunca habían trabajado para ninguna otra compañía o, para el caso, fuera de los departamentos de finanzas y contabilidad— fueron los que lograron esos sorprendentes resultados. Y en las dos adquisiciones, simplemente aplicaron políticas, prácticas y procedimientos que ya había utilizado GM.

Esta historia es familiar en GM. Desde la fundación de la compañía en una ráfaga de adquisiciones hace 80 años, una de sus competencias principales ha sido «pagar de más» por negocios maduros pero con buen rendimiento, como lo hizo con Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros años, y luego convertirlos en campeones de clase mundial. Muy pocas empresas han podido igualar el desempeño de GM en la realización de adquisiciones exitosas, y GM seguramente no logró esas hazañas por ser burocrática, lenta o arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bien en esos negocios de los que GM no sabía nada fracasó estrepitosamente en la propia GM.

Una de las principales competencias de GM ha sido «pagar de más» a empresas con buen desempeño pero maduras y luego convertirlas en campeones de clase mundial.

¿Qué puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, prácticas y comportamientos que funcionaron durante décadas —y en el caso de GM siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente— ya no funcionan para la organización en la que se desarrollaron y para la que se desarrollaron? Las realidades a las que se enfrenta cada organización han cambiado drásticamente de aquellas con las que cada organización todavía asume que vive. Dicho de otro modo, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no ha cambiado con ella.

Antes de su ágil respuesta a la nueva realidad del PC, IBM había dado un giro a su estrategia básica de la noche a la mañana. En 1950, Univac, entonces la compañía informática líder en el mundo, mostró el prototipo de la primera máquina diseñada para ser un ordenador multipropósito. Todos los diseños anteriores habían sido para máquinas de un solo uso. Las dos computadoras anteriores de IBM, construidas a finales de los años 30 y 1946, respectivamente, realizaban cálculos astronómicos únicamente. Y la máquina que IBM tenía en la mesa de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa aérea SAGE en el Ártico canadiense, solo tenía un propósito: la identificación temprana de aviones enemigos. IBM desechó inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzadas de uso único; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura Univac y, a partir de ella, en diseñar el primer ordenador multipropósito capaz de fabricarse (en lugar de fabricarse a mano) y repararse. Tres años después, IBM se había convertido en el fabricante de computadoras y abanderado dominante del mundo. IBM no creó el equipo. Pero en 1950, su flexibilidad, velocidad y humildad crearon la computadora industria.

Sin embargo, los mismos supuestos que habían ayudado a IBM a prevalecer en 1950 demostraron ser su perdición 30 años después. En la década de 1970, IBM asumió que existía algo así como una «computadora», tal como lo había hecho en la década de 1950. Pero la aparición de la PC invalidó esa suposición. Los ordenadores centrales y los PC no son, de hecho, una sola entidad más que las estaciones generadoras y las tostadoras eléctricas. Estos últimos, aunque diferentes, son interdependientes y complementarios. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC son principalmente competidores. Y, en su definición básica de información, en realidad se contradicen entre sí: para el mainframe, la información significa memoria; para el PC sin cerebro, significa software. La construcción de estaciones generadoras y la fabricación de tostadoras deben gestionarse como negocios independientes, pero pueden ser propiedad de la misma entidad corporativa, como lo hizo General Electric durante décadas. Por el contrario, es probable que los ordenadores centrales y los PC no puedan coexistir en la misma entidad corporativa.

IBM intentó combinar ambas cosas. Sin embargo, dado que el PC era la parte de más rápido crecimiento del negocio, IBM no podía subordinarlo al negocio de mainframe. Como resultado, la empresa no pudo optimizar el negocio de mainframe. Y debido a que el mainframe seguía siendo la vaca económica, IBM no pudo optimizar el negocio de las PC. Al final, la suposición de que un ordenador es un ordenador —o, más prosaicamente, de que la industria está impulsada por el hardware— paralizó a IBM.

La suposición de que una computadora es una computadora (o, más prosaicamente, de que la industria está impulsada por el hardware) paralizó a IBM.

GM tenía una teoría del negocio aún más potente y exitosa que la de IBM, que convirtió a GM en la organización de fabricación más grande y rentable del mundo. La empresa no tuvo un revés en 70 años, un récord sin igual en la historia empresarial. La teoría de GM se combinó en una sola suposición web fluida sobre mercados y clientes con suposiciones sobre competencias básicas y estructura organizativa.

Desde principios de la década de 1920, GM asumió que el mercado automovilístico estadounidense tenía valores homogéneos y estaba segmentado por grupos de ingresos extremadamente estables. El valor de reventa del auto usado «bueno» era la única variable independiente bajo el control de la dirección. Los altos valores de intercambio permitieron a los clientes mejorar sus compras de automóviles nuevos a la siguiente categoría, es decir, a automóviles con márgenes de beneficio más altos. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos solo podrían deprimir los valores de intercambio.

Internamente, estas hipótesis del mercado iban de la mano con suposiciones sobre cómo debería organizarse la producción para obtener la mayor cuota de mercado y el mayor beneficio. En el caso de GM, la respuesta fue tiradas largas de automóviles producidos en serie con un mínimo de cambios cada año modelo, lo que dio como resultado el mayor número de modelos uniformes anuales del mercado al menor costo fijo por coche.

La dirección de GM tradujo entonces estas suposiciones sobre el mercado y la producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una centrada en un segmento de ingresos y cada una dispuesta de manera que su modelo de mayor precio se superponía con el modelo de precio más bajo de la siguiente división, lo que casi obliga a las personas a negociar. siempre que los precios de los vehículos usados fueran elevados.

Durante 70 años, esta teoría funcionó a las mil maravillas. Incluso en las profundidades de la depresión, GM nunca sufrió pérdidas mientras ganaba cuota de mercado de manera constante. Pero a finales de la década de 1970, sus suposiciones sobre el mercado y sobre la producción dejaron de ser válidas. El mercado se fragmentaba en segmentos de «estilo de vida» altamente volátiles. Los ingresos se convirtieron en un factor entre muchos en la decisión de compra, no en el único. Al mismo tiempo, la fabricación ajustada creó una economía a pequeña escala. Hizo que las tiradas cortas y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y más rentables que las tiradas largas de productos uniformes.

GM sabía todo esto pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de GM todavía no lo hace). En cambio, la compañía intentó arreglar las cosas. Mantenía las divisiones existentes basándose en la segmentación de los ingresos, pero cada división ofrecía ahora un «coche para cada bolso». Intentó competir con la economía de la manufactura ajustada a pequeña escala automatizando la producción en masa a gran escala y a largo plazo (perdiendo$ 30 mil millones en el proceso). Contrariamente a la creencia popular, GM arregló las cosas con energía prodigiosa, trabajo duro y fastuosas inversiones de tiempo y dinero. Pero la aplicación de parches solo confundió al cliente, al distribuidor, a los empleados y a la propia dirección de GM. Mientras tanto, GM descuidó su real mercado en crecimiento, donde tenía liderazgo y habría sido casi imbatible: camiones ligeros y minivans.

Mientras arreglaba las cosas con energía, trabajo duro y dinero, GM descuidó su real mercado en crecimiento: camiones ligeros y minivans.

Una teoría del negocio tiene tres partes. En primer lugar, hay suposiciones sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.

En segundo lugar, hay suposiciones sobre la misión específica de la organización. Sears, Roebuck and Company, durante y después de la Primera Guerra Mundial, definieron su misión como ser el comprador informado de la familia estadounidense. Una década después, Marks and Spencer en Gran Bretaña definió su misión como el agente de cambio en la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista sin clase. AT&T, de nuevo en los años durante e inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial, definió su función como garantizar que todas las familias y empresas estadounidenses tengan acceso a un teléfono. La misión de una organización no tiene por qué ser tan ambiciosa. GM concibió un papel mucho más modesto, como líder en «equipo de transporte motorizado terrestre», en palabras de Alfred P. Sloan, Jr.

En la década de 1920, Marks and Spencer se propusieron transformar la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista sin clase.

En tercer lugar, existen suposiciones sobre las competencias básicas necesarias para cumplir la misión de la organización. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, definió su competencia principal como la capacidad de convertirse en líderes que merecen confianza. Marks and Spencer, hacia 1930, definió su competencia principal como la capacidad de identificar, diseñar y desarrollar la mercancía que vendía, en lugar de la capacidad de comprar. AT&T, en torno a 1920, definió su competencia principal como liderazgo técnico que permitiría a la empresa mejorar el servicio de forma continua y, al mismo tiempo, reducir las tarifas de manera constante.

Los supuestos sobre el medio ambiente definen por qué se paga a una organización. Los supuestos sobre la misión definen lo que una organización considera resultados significativos; en otras palabras, apuntan a cómo se imagina a sí misma marcando la diferencia en la economía y en la sociedad en general. Por último, los supuestos sobre las competencias básicas definen dónde debe sobresalir una organización para mantener el liderazgo.

Por supuesto, todo esto suena engañosamente simple. Por lo general, se necesitan años de arduo trabajo, pensamiento y experimentación para llegar a una teoría clara, coherente y válida del negocio. Sin embargo, para tener éxito, todas las organizaciones deben resolver una.

Especificaciones de una teoría válida

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría válida del negocio? Hay cuatro.

1. Los supuestos sobre el medio ambiente, la misión y las competencias básicas deben ajustarse a la realidad.Cuando cuatro jóvenes sin un centavo de Manchester, Inglaterra, Simon Marks y sus tres cuñados, decidieron a principios de la década de 1920 que un monótono bazar de centavos debía convertirse en un agente del cambio social, la Primera Guerra Mundial había sacudido profundamente la estructura de clases de su país. También había creado una gran cantidad de nuevos compradores de productos de buena calidad, elegantes pero baratos como lencería, blusas y medias, las primeras categorías de productos exitosos de Marks y Spencer. Marks y Spencer se pusieran a trabajar sistemáticamente para desarrollar competencias básicas nuevas e inauditas. Hasta entonces, la competencia principal de un comerciante era la capacidad de comprar bien. Marks y Spencer decidieron que era el comerciante, y no el fabricante, quien conocía al cliente. Por lo tanto, el comerciante, no el fabricante, debe diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar productores para que los productos se adapten a su diseño, especificaciones y costos. Esta nueva definición de comerciante tardó entre cinco y ocho años en desarrollarse y hacerla aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se habían visto a sí mismos como «fabricantes», no como «subcontratistas».

2. Las hipótesis en las tres áreas tienen que encajar entre sí.

Esta fue quizás la mayor fortaleza de GM en las largas décadas de su ascenso. Sus suposiciones sobre el mercado y sobre el proceso de fabricación óptimo encajaban perfectamente. A mediados de la década de 1920, GM decidió que también requería competencias básicas nuevas e inauditas: control financiero del proceso de fabricación y teoría de las asignaciones de capital. Como resultado, GM inventó la contabilidad de costos moderna y el primer proceso racional de asignación de capital.

3. La teoría del negocio debe conocerse y entenderse en toda la organización.

Eso es fácil en los primeros días de una organización. Pero a medida que tiene éxito, una organización tiende cada vez más a dar por sentada su teoría, volviéndose cada vez menos consciente de ella. Entonces la organización se vuelve descuidada. Empieza a tomar atajos. Comienza a perseguir lo que es conveniente y no lo que es correcto. Deja de pensar. Deja de cuestionar. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teoría del negocio se convierte en «cultura». Pero la cultura no sustituye a la disciplina, y la teoría de la empresa es una disciplina.

4. La teoría del negocio tiene que ser puesta a prueba constantemente.

No está grabada en tablas de piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en constante cambio: sociedad, mercados, clientes, tecnología. Por lo tanto, la teoría del negocio debe estar incorporada la capacidad de cambiarse a sí misma.

Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero al ser artefactos humanos, no duran para siempre y, de hecho, hoy rara vez duran mucho tiempo. Con el tiempo, cada teoría del negocio se vuelve obsoleta y luego inválida. Eso es precisamente lo que les sucedió a aquellos sobre los que se construyeron las grandes empresas estadounidenses de la década de 1920. Le pasó a los GM y a los AT&T. Le ha pasado a IBM. Está claro que hoy le sucede a Deutsche Bank y a su teoría del banco universal. También le está sucediendo claramente a los japoneses que se están desmoronando rápidamente. keiretsu.

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Algunas teorías del negocio son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero con el tiempo todos se vuelven obsoletos.

La primera reacción de una organización cuya teoría se está volviendo obsoleta es casi siempre defensiva. La tendencia es meter la cabeza en la arena y fingir que no pasa nada. La siguiente reacción es un intento de parchear, como hizo GM a principios de la década de 1980 o como lo está haciendo hoy Deutsche Bank. De hecho, la repentina y completamente inesperada crisis de una gran empresa alemana tras otra para la que Deutsche Bank es el «banco interno» indica que su teoría ya no funciona. Es decir, Deutsche Bank ya no hace lo que fue diseñado para hacer: proporcionar una gobernanza eficaz de la corporación moderna.

Pero la aplicación de parches nunca funciona. En cambio, cuando una teoría muestra los primeros signos de quedar obsoleta, es hora de empezar a pensar de nuevo, de preguntar qué suposiciones sobre el entorno, la misión y las competencias básicas reflejan la realidad con mayor precisión, con la premisa clara de que nuestras suposiciones transmitidas históricamente, aquellas con las que todos crecimos, ya no basta.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Hay una necesidad de atención preventiva, es decir, incorporar en la organización el monitoreo y la prueba sistemáticos de su teoría del negocio. Es necesario un diagnóstico precoz. Por último, es necesario repensar una teoría que se está estancando y tomar medidas efectivas para cambiar las políticas y prácticas, alinear el comportamiento de la organización con las nuevas realidades de su entorno, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias básicas que desarrollar y adquirido.

Atención preventiva.

Solo hay dos medidas preventivas. Pero, si se usan de forma coherente, deben mantener alerta a una organización y ser capaz de cambiar rápidamente a sí misma y a su teoría. La primera medida es lo que llamo abandono. Cada tres años, una organización debería desafiar todos los productos, todos los servicios, todas las políticas, todos los canales de distribución con la pregunta: Si no estuviéramos ya en él, ¿lo haríamos ahora? Al cuestionar las políticas y rutinas aceptadas, la organización se obliga a pensar en su teoría. Se obliga a poner a prueba las suposiciones. Se obliga a preguntarse: ¿Por qué no funcionó esto, aunque parecía tan prometedor cuando lo analizamos hace cinco años? ¿Es porque hemos cometido un error? ¿Es porque hicimos las cosas equivocadas? ¿O es porque las cosas correctas no funcionaron?

Sin un abandono sistemático y resuelto, una organización se verá superada por los acontecimientos. Derramará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber estado haciendo o que ya no debería hacer. Como resultado, carecerá de los recursos, especialmente de personas capaces, necesarios para explotar las oportunidades que surgen cuando cambian los mercados, las tecnologías y las competencias básicas. En otras palabras, no podrá responder de manera constructiva a las oportunidades que se crean cuando su teoría del negocio quede obsoleta.

La segunda medida preventiva consiste en estudiar lo que sucede fuera de la empresa y, sobre todo, estudiar no clientes. La gestión de las caminatas se puso de moda hace unos años. Lo es importante. Y también lo es saber todo lo posible sobre los clientes: el área, tal vez, en la que la tecnología de la información está avanzando con mayor rapidez. Pero los primeros signos de cambio fundamental rara vez aparecen dentro de la propia organización o entre los propios clientes. Casi siempre aparecen primero entre los que no son clientes. Los no clientes siempre superan en número a los clientes. Wal-Mart, el gigante minorista actual, tiene 14% del mercado estadounidense de bienes de consumo. Eso significa 86% del mercado no son clientes.

Los primeros signos de cambio fundamental rara vez aparecen entre los clientes. Por lo general, aparecen primero entre los no clientes.

De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de las personas que no son clientes son los grandes almacenes estadounidenses. En su apogeo hace unos 20 años, los grandes almacenes servían 30% del mercado minorista de productos no alimentarios de los Estados Unidos. Preguntaban a sus clientes constantemente, los estudiaban y los encuestaban. Pero no le prestaron atención a los 70% del mercado que no eran sus clientes. No veían ninguna razón por la que debían hacerlo. Su teoría del negocio suponía que la mayoría de las personas que podían permitirse comprar en los grandes almacenes lo hacían. Hace cincuenta años, esa suposición encajaba con la realidad. Pero cuando los baby boomers llegaron a la mayoría de edad, dejó de ser válido. Para el grupo dominante entre los baby boomers (mujeres de familias educadas con dos ingresos) no era el dinero lo que determinaba dónde comprar. El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esta generación no podían permitirse pasar el tiempo comprando en los grandes almacenes. Debido a que los grandes almacenes solo miraban a sus propios clientes, no reconocieron este cambio hasta hace unos años. Para entonces, el negocio ya se estaba agotando. Y era demasiado tarde para recuperar a los baby boomers. Los grandes almacenes aprendieron por las malas que, aunque estar orientado al cliente es vital, no es suficiente. Una organización también debe estar orientada al mercado.

Diagnóstico temprano.

Para diagnosticar los problemas a tiempo, los gerentes deben prestar atención a las señales de advertencia. Una teoría del negocio siempre queda obsoleta cuando una organización alcanza sus objetivos originales. Por lo tanto, alcanzar los objetivos propios no es motivo de celebración; es motivo de nuevas ideas. AT&T cumplió su misión de dar acceso telefónico a todas las familias y empresas estadounidenses a mediados de la década de 1950. Algunos ejecutivos dijeron entonces que era hora de reevaluar la teoría del negocio y, por ejemplo, separar el servicio local —donde se habían alcanzado los objetivos— de las empresas en crecimiento y futuras, comenzando por el servicio a larga distancia y extendiéndose a las telecomunicaciones globales. Sus argumentos fueron desatendidos, y unos años más tarde AT&T comenzó a fracasar, solo para ser rescatado por antimonopolio, que hizo por fiat lo que la dirección de la compañía se había negado a hacer voluntariamente.

El rápido crecimiento es otra señal segura de crisis en la teoría de una organización. Cualquier organización que duplica o triplica su tamaño en un período de tiempo bastante corto ha superado necesariamente su teoría. Incluso Silicon Valley ha aprendido que las cervezas ya no son adecuadas para la comunicación una vez que una empresa ha crecido tanto que la gente tiene que usar etiquetas con su nombre. Sin embargo, este crecimiento desafía supuestos, políticas y hábitos mucho más profundos. Para continuar en salud, y mucho menos crecer, la organización tiene que hacerse de nuevo las preguntas sobre su entorno, su misión y sus competencias básicas.

Hay dos señales más claras de que la teoría del negocio de una organización ya no es válida. Una es un éxito inesperado, ya sea propio o de la competencia; el otro es un fracaso inesperado, de nuevo, ya sea propio o de la competencia.

Al mismo tiempo que las importaciones japonesas de automóviles tenían a los Tres Grandes de Detroit contra las cuerdas, Chrysler registró un éxito totalmente inesperado. Sus turismos tradicionales estaban perdiendo cuota de mercado incluso más rápido que los de GM y Ford. Pero las ventas de su Jeep y sus nuevas minivans, un desarrollo casi accidental, se dispararon. En ese momento, GM era el líder del mercado estadounidense de camiones ligeros y no tenía problemas en cuanto al diseño y la calidad de sus productos, pero no prestaba atención a su capacidad de camiones ligeros. Después de todo, las minivans y los camiones ligeros siempre se han clasificado como vehículos comerciales en lugar de vehículos de pasajeros en las estadísticas tradicionales, aunque la mayoría de ellos se compran ahora como vehículos de pasajeros. Sin embargo, si hubiera prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, GM podría haberse dado cuenta mucho antes de que sus suposiciones sobre su mercado y sus competencias básicas ya no eran válidas. Desde el principio, el mercado de minivans y camiones ligeros no era un mercado de clase de ingresos y se vio poco influenciado por los precios de intercambio. Y, paradójicamente, los camiones ligeros eran la única área en la que GM, hace 15 años, ya había avanzado bastante hacia lo que ahora llamamos fabricación ajustada.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «leve» de un hombre de 60 años. Hace sesenta años, en medio de la depresión, Sears decidió que el seguro de automóvil se había convertido en un «accesorio» en lugar de un producto financiero y que, por lo tanto, venderlo encajaría en su misión de ser el comprador informado de la familia estadounidense. Todo el mundo pensaba que Sears estaba loco. Pero el seguro de automóvil se convirtió en el negocio más rentable de Sears casi al instante. Veinte años después, en la década de 1950, Sears decidió que los anillos de diamantes se habían convertido en una necesidad más que en un lujo, y la empresa se convirtió en el minorista de diamantes más grande y probablemente más rentable del mundo. Era lógico que Sears decidiera en 1981 que los productos de inversión se habían convertido en bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró a Dean Witter y trasladó sus oficinas a las tiendas Sears. La mudanza fue un desastre total. Es evidente que el público estadounidense no considera que sus necesidades financieras sean «productos de consumo». Cuando Sears finalmente se dio por vencido y decidió dirigir Dean Witter como un negocio separado fuera de las tiendas Sears, Dean Witter comenzó a florecer de inmediato. En 1992, Sears lo vendió con una buena ganancia.

El fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque cardíaco «leve» de un hombre de 60 años.

Si Sears hubiera visto su fracaso en convertirse en el proveedor de inversiones de la familia estadounidense como un fracaso de su teoría y no como un incidente aislado, podría haber comenzado a reestructurarse y reposicionarse diez años antes de lo que realmente lo hizo, cuando todavía tenía un liderazgo sustancial en el mercado. Para Sears podría haber visto, como hicieron inmediatamente varios de sus competidores como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter puso en duda todo el concepto de homogeneidad del mercado, el mismo concepto en el que Sears y otros minoristas masivos habían basado su estrategia durante años.

Cura.

Tradicionalmente, hemos buscado al hacedor de milagros con una varita mágica para dar la vuelta a una organización enfermista. Sin embargo, para establecer, mantener y restaurar una teoría, no se requiere un Genghis Khan o un Leonardo da Vinci en la suite ejecutiva. No es un genio; es un trabajo duro. No es ser inteligente; es ser concienzudo. Es por lo que se paga a los directores ejecutivos.

Para establecer, mantener y restaurar una teoría no se requiere un Genghis Khan en la suite ejecutiva. Requiere mucho trabajo.

De hecho, hay bastantes directores ejecutivos que han cambiado con éxito su teoría del negocio. El CEO que convirtió a Merck en el negocio farmacéutico más exitoso del mundo centrándose únicamente en la investigación y el desarrollo de medicamentos innovadores patentados y de alto margen cambió radicalmente la teoría de la compañía al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y sin receta. Lo hizo sin una «crisis», mientras que Merck ostensiblemente lo estaba haciendo muy bien. Del mismo modo, hace unos años, el nuevo CEO de Sony, el fabricante de hardware electrónico de consumo más conocido del mundo, cambió la teoría del negocio de la empresa. Adquirió una productora de películas de Hollywood y, con esa adquisición, cambió el centro de gravedad de la organización de ser un fabricante de hardware en busca de software a ser un productor de software que crea una demanda de hardware en el mercado.

Pero por cada uno de estos aparentes milagros, hay decenas de directores ejecutivos igualmente capaces cuyas organizaciones tropiezan. No podemos confiar en los milagros para rejuvenecer una teoría obsoleta del negocio más de lo que podemos confiar en ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con estos supuestos hacedores de milagros, niegan con vehemencia que actúen con carisma, visión o, para el caso, la imposición de manos. Comienzan con el diagnóstico y el análisis. Aceptan que la consecución de los objetivos y el rápido crecimiento exigen un serio replanteamiento de la teoría del negocio. No descartan un fallo inesperado como resultado de la incompetencia de un subordinado o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de «falla del sistema». No se atribuyen el mérito del éxito inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus suposiciones.

Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, de hecho, potencialmente mortal. Y conocen y aceptan el principio probado del cirujano, el principio más antiguo de la toma de decisiones eficaz: una enfermedad degenerativa no se cura con la procrastinación. Requiere una acción decisiva.


Escrito por
Peter F. Drucker
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