La Teoría del Negocio, por Peter Drucker

por Peter F. Drucker

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No en mucho tiempo —no, quizás, desde finales de la década de 1940 o principios de la de 1950— ha habido tantas nuevas técnicas de gestión importantes como las que hay hoy en día: reducción de personal, externalización, gestión de la calidad total, análisis del valor económico, evaluación comparativa, reingeniería. Cada uno es una herramienta poderosa. Pero, a excepción de la subcontratación y la reingeniería, estas herramientas están diseñadas principalmente para hacer de manera diferente lo que ya se está haciendo. Son herramientas de «cómo hacer».

Sin embargo, «qué hacer» se está convirtiendo cada vez más en el desafío central al que se enfrentan las direcciones, especialmente las de las grandes empresas que han disfrutado de un éxito a largo plazo. La historia es familiar: una empresa que fue una superestrella ayer se encuentra estancada y frustrada, en problemas y, a menudo, en una crisis aparentemente inmanejable. Este fenómeno no se limita de ninguna manera a los Estados Unidos. Se ha vuelto común en Japón y Alemania, los Países Bajos y Francia, Italia y Suecia. Y ocurre con la misma frecuencia fuera de los negocios: en sindicatos, agencias gubernamentales, hospitales, museos e iglesias. De hecho, parece aún menos manejable en esas áreas.

La causa raíz de casi todas estas crisis no es que se estén haciendo las cosas mal. Ni siquiera es que se estén haciendo cosas equivocadas. De hecho, en la mayoría de los casos, el correcto las cosas se están haciendo, pero infructuosamente. ¿Qué explica esta aparente paradoja? Los supuestos sobre los que se ha creado y gestionado la organización ya no se ajustan a la realidad. Estos son los supuestos que dan forma al comportamiento de cualquier organización, dictan sus decisiones sobre qué hacer y qué no hacer y definen lo que la organización considera resultados significativos. Estas suposiciones se refieren a los mercados. Se trata de identificar clientes y competidores, sus valores y comportamiento. Se trata de la tecnología y su dinámica, de las fortalezas y debilidades de una empresa. Estas suposiciones se refieren a lo que se paga a una empresa. Son lo que llamo una empresa teoría de la empresa.

Cada organización, ya sea una empresa o no, tiene una teoría de la empresa. De hecho, una teoría válida que sea clara, coherente y centrada es extraordinariamente poderosa. En 1809, por ejemplo, el estadista y erudito alemán Wilhelm von Humboldt fundó la Universidad de Berlín sobre una teoría de la universidad radicalmente nueva. Y durante más de 100 años, hasta el ascenso de Hitler, su teoría definió la universidad alemana, especialmente en becas e investigación científica. En 1870, Georg Siemens, el arquitecto y primer CEO de Deutsche Bank, el primer banco universal, tenía una teoría igualmente clara del negocio: utilizar las finanzas empresariales para unificar una Alemania aún rural y fragmentada a través del desarrollo industrial. A los 20 años de su fundación, el Deutsche Bank se había convertido en la principal institución financiera de Europa, y ha permanecido hasta el día de hoy a pesar de las dos guerras mundiales, la inflación y Hitler. Y, en la década de 1870, Mitsubishi se fundó sobre una teoría clara y completamente nueva del negocio, que en 10 años lo convirtió en líder en un Japón emergente y en otros 20 años lo convirtió en uno de los primeros negocios verdaderamente multinacionales.

Del mismo modo, la teoría de la empresa explica tanto el éxito de empresas como General Motors e IBM, que han dominado la economía estadounidense durante la segunda mitad del siglo XX, como los desafíos a los que se han enfrentado. De hecho, lo que subyace al malestar actual de tantas organizaciones grandes y exitosas en todo el mundo es que su teoría de la empresa ya no funciona.

Cada vez que una gran organización se mete en problemas, especialmente si ha tenido éxito durante muchos años, la gente culpa a la pereza, la complacencia, la arrogancia y las burocracias descomunales. ¿Una explicación plausible? Sí. Pero rara vez es la relevante o la correcta. Considere las dos «burocracias arrogantes» más visibles y ampliamente vilipendiadas entre las grandes empresas estadounidenses que han tenido problemas recientemente.

Desde los primeros días del ordenador, había sido un artículo de fe en IBM que el ordenador seguiría el camino de la electricidad. El futuro, IBM sabía, y podría demostrarlo con rigor científico, estaba en la estación central, el ordenador central cada vez más potente al que podían conectarse un gran número de usuarios. Todo (la economía, la lógica de la información, la tecnología) llevó a esa conclusión. Pero entonces, de repente, cuando parecía que se estaba creando un sistema de información basado en una estación central y un ordenador central, a dos jóvenes se les ocurrió el primer ordenador personal. Todos los fabricantes de ordenadores sabían que el PC era absurdo. No tenía la memoria, la base de datos, la velocidad o la capacidad informática necesarias para tener éxito. De hecho, todos los fabricantes de ordenadores sabían que el ordenador tenía que fallar, la conclusión a la que llegó Xerox solo unos años antes, cuando su equipo de investigación había creado el primer ordenador. Pero cuando salió al mercado esa monstruosidad mal engendrada, primero la Apple y luego la Macintosh, a la gente no solo le encantó, sino que la compró.

Todas las grandes y exitosas empresas a lo largo de la historia, cuando se enfrentan a una sorpresa así, se han negado a aceptarla. «Es una moda estúpida y desaparecerá en tres años», dijo el CEO de Zeiss al ver la nueva Kodak Brownie en 1888, cuando la empresa alemana era tan dominante en el mercado fotográfico mundial como IBM lo estaría en el mercado informático un siglo después. La mayoría de los fabricantes de mainframe respondieron de la misma manera. La lista era larga: Control Data, Univac, Burroughs y NCR en Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL en Europa; Hitachi y Fujitsu en Japón. IBM, el señor supremo de los mainframes con tanto en ventas como todos los demás fabricantes de ordenadores juntos y con beneficios récord, podría haber reaccionado de la misma manera. De hecho, es debería tener. En cambio, IBM aceptó de inmediato el PC como la nueva realidad. Casi de la noche a la mañana, hizo a un lado todas sus políticas, normas y reglamentos probados y comprobados en el tiempo y creó no uno, sino dos equipos competidores para diseñar un ordenador aún más sencillo. Un par de años después, IBM se había convertido en el mayor fabricante de ordenadores del mundo y en el pionero de la industria.

No hay absolutamente ningún precedente de este logro en toda la historia de la empresa; apenas discute burocracia, lentitud o arrogancia. Sin embargo, a pesar de una flexibilidad, agilidad y humildad sin precedentes, IBM fracasó unos años más tarde tanto en el negocio de mainframe como de PC. De repente no pudo moverse, tomar medidas decisivas, cambiar.

El caso de GM es igualmente desconcertante. A principios de la década de 1980, los mismos años en los que el negocio principal de GM, los automóviles de pasajeros, parecía casi paralizado, la empresa adquirió dos grandes empresas: Hughes Electronics y Sistemas de datos electrónicos de Ross Perot. Los analistas generalmente consideraban que ambas empresas eran maduras y reprendieron a GM por pagar de más por ellas. Sin embargo, en unos pocos años, GM había más que triplicado los ingresos y beneficios de la EDS supuestamente madura. Y diez años después, en 1994, EDS tenía un valor de mercado seis veces el importe que GM había pagado por él y diez veces sus ingresos y beneficios originales.

Del mismo modo, GM compró Hughes Electronics, una empresa enorme pero sin fines de lucro que se dedicaba exclusivamente a la defensa, justo antes del colapso de la industria de la defensa. Bajo la dirección de GM, Hughes ha aumentado sus beneficios de defensa y se ha convertido en el único gran contratista de defensa que se ha dedicado con éxito a trabajos no relacionados con la defensa a gran escala. Sorprendentemente, los mismos contadores de frijoles que habían sido tan ineficaces en el negocio del automóvil (30 años de veteranos de la GM que nunca habían trabajado para ninguna otra empresa o, para el caso, fuera de los departamentos de finanzas y contabilidad) fueron los que lograron esos resultados sorprendentes. Y en las dos adquisiciones, simplemente aplicaron políticas, prácticas y procedimientos que ya había utilizado GM.

Esta historia es familiar en GM. Desde la fundación de la empresa, tras una serie de adquisiciones, hace 80 años, una de sus principales competencias ha sido «pagar de más» para empresas maduras pero con buen rendimiento, como lo hizo con Buick, AC Spark Plug y Fisher Body en esos primeros años, y luego convertirlos en campeones de clase mundial. Muy pocas empresas han podido igualar el rendimiento de GM en la realización de adquisiciones exitosas, y GM seguramente no logró esas hazañas siendo burocrático, lento o arrogante. Sin embargo, lo que funcionó tan bien en esos negocios de los que GM no sabía nada fracasó estrepitosamente en la propia GM.

¿Qué puede explicar el hecho de que tanto en IBM como en GM las políticas, las prácticas y los comportamientos que funcionaron durante décadas (y en el caso de GM siguen funcionando bien cuando se aplican a algo nuevo y diferente) ya no funcionen para la organización en la que se desarrollaron y para la que se desarrollaron? Las realidades a las que se enfrenta cada organización han cambiado de manera bastante drástica con respecto a aquellas con las que cada uno todavía asume que vive. Dicho de otra manera, la realidad ha cambiado, pero la teoría del negocio no ha cambiado con ella.

Antes de su respuesta ágil a la nueva realidad de la PC, IBM ya había cambiado su estrategia básica de la noche a la mañana. En 1950, Univac, entonces la empresa informática líder en el mundo, mostró el prototipo de la primera máquina diseñada para ser un ordenador multipropósito. Todos los diseños anteriores habían sido para máquinas de un solo uso. Los dos ordenadores anteriores de IBM, construidos a finales de la década de 1930 y 1946, respectivamente, solo realizaban cálculos astronómicos. Y la máquina que IBM tenía en la mesa de dibujo en 1950, destinada al sistema de defensa aérea SAGE en el Ártico canadiense, tenía un solo propósito: la identificación temprana de aviones enemigos. IBM desechó inmediatamente su estrategia de desarrollar máquinas avanzadas de un solo propósito; puso a sus mejores ingenieros a trabajar en el perfeccionamiento de la arquitectura Univac y, a partir de ella, diseñó el primer ordenador multipropósito capaz de fabricarse (en lugar de fabricarse artesanalmente) y repararse. Tres años después, IBM se había convertido en el fabricante de ordenadores y abanderado dominante del mundo. IBM no creó el ordenador. Pero en 1950, su flexibilidad, velocidad y humildad crearon el ordenador industria.

Sin embargo, las mismas suposiciones que habían ayudado a IBM a prevalecer en 1950 demostraron ser su perdición 30 años después. En la década de 1970, IBM supuso que existía algo así como un «ordenador», tal como lo había hecho en la década de 1950. Pero la aparición de la PC invalidó esa suposición. Los ordenadores centrales y los PC no son, de hecho, más una entidad que las estaciones generadoras y las tostadoras eléctricas. Estos últimos, aunque diferentes, son interdependientes y complementarios. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC son principalmente competidores. Y, en su definición básica de información, en realidad se contradicen entre sí: para el ordenador central, la información significa memoria; para el PC descerebrado, significa software. La construcción de estaciones generadoras y la fabricación de tostadoras deben gestionarse como negocios separados, pero pueden ser propiedad de la misma entidad corporativa, como lo hizo General Electric durante décadas. Por el contrario, los ordenadores centrales y los PC probablemente no puedan coexistir en la misma entidad corporativa.

IBM intentó combinar los dos. Pero dado que el PC era la parte de más rápido crecimiento del negocio, IBM no podía subordinarlo al negocio de los mainframe. Como resultado, la empresa no pudo optimizar el negocio de los mainframe. Y como el mainframe seguía siendo la fuente de ingresos, IBM no podía optimizar el negocio de los ordenadores. Al final, la suposición de que un ordenador es un ordenador o, lo que es más prosaico, que la industria está impulsada por hardware, paralizó a IBM.

GM tenía una teoría del negocio aún más poderosa y exitosa que IBM, que convirtió a GM en la organización de fabricación más grande y rentable del mundo. La empresa no tuvo un revés en 70 años, un récord inigualable en la historia empresarial. La teoría de GM combinada en una sencilla suposición web sobre mercados y clientes con suposiciones sobre las competencias principales y la estructura organizativa.

Desde principios de la década de 1920, GM supuso que el mercado automovilístico estadounidense era homogéneo en sus valores y estaba segmentado por grupos de ingresos extremadamente estables. El valor de reventa del coche usado «bueno» era la única variable independiente bajo el control de la dirección. Los altos valores de canje permitieron a los clientes actualizar sus compras de coches nuevos a la siguiente categoría, en otras palabras, a coches con márgenes de beneficio más altos. Según esta teoría, los cambios frecuentes o radicales en los modelos solo podrían deprimir los valores de intercambio.

Internamente, estas suposiciones del mercado iban de la mano con suposiciones sobre cómo debía organizarse la producción para obtener la mayor cuota de mercado y los mayores beneficios. En el caso de GM, la respuesta eran tiradas largas de coches producidos en masa con un mínimo de cambios por modelo y año, lo que daba como resultado el mayor número de modelos anuales uniformes del mercado con el coste fijo más bajo por coche.

La dirección de GM tradujo entonces estas suposiciones sobre el mercado y la producción en una estructura de divisiones semiautónomas, cada una centrada en un segmento de ingresos y cada una organizada de modo que su modelo con el precio más alto se superpusiera con el modelo con el precio más bajo de la siguiente división, lo que casi obligó a la gente a comerciar al alza, siempre que los precios de los coches usados fueran altos.

Durante 70 años, esta teoría funcionó a las mil maravillas. Incluso en lo más profundo de la depresión, GM nunca sufrió una pérdida mientras ganaba cuota de mercado de manera constante. Pero a finales de la década de 1970, sus suposiciones sobre el mercado y la producción dejaron de ser válidas. El mercado se estaba fragmentando en segmentos de «estilo de vida» muy volátiles. Los ingresos se convirtieron en un factor entre muchos en la decisión de compra, no el único. Al mismo tiempo, la fabricación ajustada creó una economía a pequeña escala. Hizo que las tiradas cortas y las variaciones en los modelos fueran menos costosas y rentables que las tiradas largas de productos de uniformes.

GM sabía todo esto, pero simplemente no podía creerlo. (El sindicato de GM todavía no lo hace). En cambio, la empresa intentó arreglar las cosas. Mantuvo las divisiones existentes en función de la segmentación de ingresos, pero cada división ahora ofrecía un «coche para cada bolso». Intentó competir con la economía a pequeña escala de la fabricación ajustada automatizando la producción en masa a largo plazo y a gran escala (perdiendo algo$ 30 000 millones en el proceso). Contrariamente a la creencia popular, GM reparó las cosas con una energía prodigiosa, trabajo duro e inversiones generosas de tiempo y dinero. Pero la aplicación de parches solo confundió al cliente, al concesionario y a los empleados y a la propia dirección de GM. Mientras tanto, GM descuidó su real mercado en crecimiento, donde tenía el liderazgo y habría sido casi inmejorable: camiones ligeros y minivans.

Una teoría de la empresa consta de tres partes. En primer lugar, hay supuestos sobre el entorno de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología.

En segundo lugar, hay suposiciones sobre la misión específica de la organización. Sears, Roebuck and Company, en los años durante y después de la Primera Guerra Mundial, definió su misión como el comprador informado de la familia estadounidense. Una década después, Marks and Spencer en Gran Bretaña definió su misión como el agente de cambio en la sociedad británica convirtiéndose en el primer minorista sin clase. AT&T, de nuevo en los años durante e inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial, definió su función como garantizar que todas las familias y empresas estadounidenses tengan acceso a un teléfono. La misión de una organización no tiene por qué ser tan ambiciosa. GM imaginó un papel mucho más modesto: como líder en «equipos de transporte motorizado terrestre», en palabras de Alfred P. Sloan, Jr.

En tercer lugar, hay supuestos sobre las competencias básicas necesarias para cumplir la misión de la organización. Por ejemplo, West Point, fundada en 1802, definió su competencia principal como la capacidad de convertir en líderes que merezcan confianza. Marks and Spencer, alrededor de 1930, definió su competencia principal como la capacidad de identificar, diseñar y desarrollar la mercancía que vendía, en lugar de como la capacidad de comprar. AT&T, alrededor de 1920, definió su competencia principal como el liderazgo técnico que permitiría a la empresa mejorar el servicio de forma continua al tiempo que bajaba las tarifas de forma constante.

Los supuestos sobre el medio ambiente definen lo que se paga a una organización. Los supuestos sobre la misión definen lo que una organización considera resultados significativos; en otras palabras, apuntan a cómo se prevé marcar la diferencia en la economía y en la sociedad en general. Por último, los supuestos sobre las competencias principales definen en qué aspectos una organización debe sobresalir para mantener el liderazgo.

Por supuesto, todo esto suena engañosamente simple. Por lo general, lleva años de duro trabajo, pensamiento y experimentación para llegar a una teoría de los negocios clara, coherente y válida. Sin embargo, para tener éxito, cada organización debe elaborar uno.

¿Cuáles son las especificaciones de una teoría de los negocios válida? Hay cuatro.

1. Las suposiciones sobre el medio ambiente, la misión y las competencias básicas deben ajustarse a la realidad. Cuando cuatro jóvenes sin un centavo de Manchester (Inglaterra), Simon Marks y sus tres cuñados, decidieron a principios de la década de 1920 que un aburrido bazar de un centavo debía convertirse en agente del cambio social, la Primera Guerra Mundial había sacudido profundamente la estructura de clases de su país. También había creado una gran cantidad de nuevos compradores de mercancía de buena calidad, elegante y barata como lencería, blusas y medias: las primeras categorías de productos de Marks y Spencer de éxito. Entonces, Marks y Spencer se pusieron a trabajar sistemáticamente en el desarrollo de competencias básicas nuevas e inauditas. Hasta entonces, la principal competencia de un comerciante era la capacidad de comprar bien. Marks and Spencer decidieron que era el comerciante, más que el fabricante, el que conocía al cliente. Por lo tanto, el comerciante, no el fabricante, debe diseñar los productos, desarrollarlos y encontrar productores que fabriquen los productos según su diseño, especificaciones y costes. Esta nueva definición del comerciante tardó de cinco a ocho años en desarrollarse y hacerla aceptable para los proveedores tradicionales, que siempre se habían visto a sí mismos como «fabricantes», no como «subcontratistas».

2. Las suposiciones en las tres áreas tienen que ajustarse entre sí. Esta fue quizás la mayor fortaleza de GM en las largas décadas de su ascenso. Sus suposiciones sobre el mercado y sobre el proceso de fabricación óptimo encajaban perfectamente. GM decidió a mediados de la década de 1920 que también requería competencias básicas nuevas y aún inauditas: el control financiero del proceso de fabricación y una teoría de las asignaciones de capital. Como resultado, GM inventó la contabilidad de costes moderna y el primer proceso racional de asignación de capital.

3. La teoría de la empresa debe conocerse y entenderse en toda la organización. Eso es fácil en los primeros días de una organización. Pero a medida que tiene éxito, una organización tiende cada vez más a dar por sentada su teoría, siendo cada vez menos consciente de ella. Entonces la organización se vuelve descuidada. Comienza a tomar atajos. Empieza a perseguir lo que es más conveniente que lo correcto. Deja de pensar. Deja de cuestionar. Recuerda las respuestas pero ha olvidado las preguntas. La teoría de los negocios se convierte en «cultura». Pero la cultura no sustituye a la disciplina y la teoría de los negocios es una disciplina.

4. La teoría de la empresa tiene que ponerse a prueba constantemente. No está grabado en tablas de piedra. Es una hipótesis. Y es una hipótesis sobre cosas que están en constante cambio: la sociedad, los mercados, los clientes, la tecnología. Y así, incorporada en la teoría de la empresa debe estar la capacidad de cambiarse a sí misma.

Algunas teorías de la empresa son tan poderosas que duran mucho tiempo. Pero al ser artefactos humanos, no duran para siempre y, de hecho, hoy rara vez duran mucho. Con el tiempo, todas las teorías del negocio se vuelven obsoletas y luego inválidas. Eso es precisamente lo que les pasó a aquellos en los que se construyeron las grandes empresas estadounidenses de la década de 1920. Le pasó a los GM y a los cajeros automáticos. Le ha pasado a IBM. Está claro que está sucediendo hoy en el Deutsche Bank y su teoría del banco universal. También está claro que le está sucediendo a los japoneses que se deshacen rápidamente keiretsu.

La primera reacción de una organización cuya teoría se está volviendo obsoleta es casi siempre a la defensiva. La tendencia es meter la cabeza en la arena y fingir que no pasa nada. La siguiente reacción es un intento de parchear, como hizo GM a principios de la década de 1980 o como lo hace hoy Deutsche Bank. De hecho, la crisis repentina y completamente inesperada de una gran empresa alemana tras otra de las que Deutsche Bank es el «banco interno» indica que su teoría ya no funciona. Es decir, Deutsche Bank ya no hace lo que fue diseñado para hacer: proporcionar una gobernanza eficaz de la empresa moderna.

Pero los parches nunca funcionan. En cambio, cuando una teoría muestra los primeros signos de volverse obsoleto, es hora de empezar a pensar de nuevo, de preguntar de nuevo qué supuestos sobre el medio ambiente, la misión y las competencias básicas reflejan la realidad con mayor precisión, con la premisa clara de que nuestras suposiciones transmitidas históricamente, aquellas con las que todos crecimos, ya no es suficiente.

Entonces, ¿qué hay que hacer? Se necesitan cuidados preventivos, es decir, incorporar en la organización un seguimiento y una prueba sistemáticos de su teoría de la empresa. Es necesario un diagnóstico precoz. Por último, es necesario repensar una teoría que se está estancando y tomar medidas eficaces para cambiar las políticas y prácticas, adaptando el comportamiento de la organización a las nuevas realidades de su entorno, con una nueva definición de su misión y con nuevas competencias básicas por desarrollar y adquirido.

Atención preventiva. Solo hay dos medidas preventivas. Pero, si se usan de manera coherente, deberían mantener una organización alerta y ser capaz de cambiarse rápidamente a sí misma y a su teoría. El primer compás es lo que llamo abandono. Cada tres años, una organización debería impugnar cada producto, servicio, política, canal de distribución con la pregunta: Si no estuviéramos en él ya, ¿entraríamos en él ahora? Al cuestionar las políticas y rutinas aceptadas, la organización se obliga a sí misma a pensar en su teoría. Se obliga a sí mismo a poner a prueba los supuestos. Se obliga a preguntarse: ¿Por qué no funcionó esto, a pesar de que parecía tan prometedor cuando lo estudiamos hace cinco años? ¿Es porque cometimos un error? ¿Es porque hicimos las cosas equivocadas? ¿O es porque las cosas correctas no funcionaron?

Sin un abandono sistemático y deliberado, una organización se verá superada por los acontecimientos. Desperdiciará sus mejores recursos en cosas que nunca debería haber estado haciendo o que ya no debería hacer. Como resultado, carecerá de los recursos, especialmente las personas capaces, que se necesitan para aprovechar las oportunidades que surgen cuando cambian los mercados, las tecnologías y las competencias principales. En otras palabras, no podrá responder de manera constructiva a las oportunidades que se crean cuando su teoría del negocio se vuelva obsoleta.

La segunda medida preventiva es estudiar lo que ocurre fuera de la empresa y, sobre todo, estudiar personas que no son clientes. La gestión ambulante se puso de moda hace unos años. Es es importante. Y también lo es saber lo más posible sobre los propios clientes: el área, quizás, donde la tecnología de la información está haciendo los avances más rápidos. Pero los primeros signos de un cambio fundamental rara vez aparecen en la propia organización o entre los propios clientes. Casi siempre aparecen primero entre los que no son clientes. Los no clientes siempre superan en número a los clientes. Wal-Mart, el gigante minorista actual, tiene 14% del mercado estadounidense de bienes de consumo. Eso significa 86% del mercado son no clientes.

De hecho, el mejor ejemplo reciente de la importancia de los no clientes son los grandes almacenes de EE. UU. En su apogeo hace unos 20 años, los grandes almacenes servían 30% del mercado minorista no alimentario estadounidense. Interrogaban a sus clientes constantemente, los estudiaban, los encuestaban. Pero no prestaron atención a los 70% del mercado que no eran sus clientes. No vieron ninguna razón por la que deberían hacerlo. Su teoría del negocio suponía que la mayoría de las personas que podían permitirse comprar en grandes almacenes lo hacían. Hace cincuenta años, esa suposición se ajustaba a la realidad. Pero cuando los baby boomers alcanzaron la mayoría de edad, dejó de ser válido. Para el grupo dominante entre los baby boomers, las mujeres de familias educadas de dos ingresos, no era el dinero lo que determinaba dónde comprar. El tiempo era el factor principal, y las mujeres de esta generación no podían permitirse pasar el tiempo comprando en grandes almacenes. Como los grandes almacenes solo miraban a sus propios clientes, no reconocieron este cambio hasta hace unos años. Para entonces, el negocio ya se estaba agotando. Y ya era demasiado tarde para recuperar a los baby boomers. Los grandes almacenes aprendieron de la manera difícil que, aunque ser impulsado por el cliente es vital, no es suficiente. Una organización también debe estar impulsada por el mercado.

Diagnóstico precoz. Para diagnosticar los problemas con antelación, los gerentes deben prestar atención a las señales de advertencia. Una teoría de la empresa siempre se vuelve obsoleta cuando una organización alcanza sus objetivos originales. Alcanzar los objetivos de uno, entonces, no es motivo de celebración; es motivo de nueva forma de pensar. AT&T cumplió su misión de dar acceso al teléfono a todas las familias y empresas estadounidenses a mediados de la década de 1950. Algunos ejecutivos dijeron entonces que era hora de reevaluar la teoría de la empresa y, por ejemplo, separar el servicio local, donde se habían alcanzado los objetivos, de las empresas en crecimiento y futuras, empezando por el servicio de larga distancia y extendiéndose a las telecomunicaciones globales. Sus argumentos fueron desatendidos y, unos años más tarde, AT&T comenzó a tropezar, solo para ser rescatado por la defensa de la competencia, que hizo por decreto lo que la dirección de la empresa se había negado a hacer voluntariamente.

El rápido crecimiento es otro signo seguro de crisis en la teoría de una organización. Cualquier organización que duplique o triplique su tamaño en un período de tiempo bastante corto necesariamente ha superado su teoría. Incluso Silicon Valley se ha enterado de que las fiestas de cerveza ya no son adecuadas para la comunicación una vez que la empresa ha crecido tanto que la gente tiene que llevar etiquetas con su nombre. Pero ese crecimiento desafía suposiciones, políticas y hábitos mucho más profundos. Para continuar con la salud, y mucho menos crecer, la organización tiene que hacerse de nuevo las preguntas sobre su entorno, misión y competencias principales.

Hay dos señales más claras de que la teoría empresarial de una organización ya no es válida. Uno es un éxito inesperado, ya sea el propio o el de un competidor. El otro es un fracaso inesperado, de nuevo, ya sea el propio o el de un competidor.

Al mismo tiempo que las importaciones de automóviles japonesas tenían a los Tres Grandes de Detroit contra las cuerdas, Chrysler registró un éxito totalmente inesperado. Sus turismos tradicionales perdían cuota de mercado incluso más rápido que los GM y Ford. Pero las ventas de su Jeep y sus nuevas minivans, un desarrollo casi accidental, se dispararon. En ese momento, GM era el líder del mercado estadounidense de camiones ligeros y no tenía rival en cuanto al diseño y la calidad de sus productos, pero no prestaba atención a la capacidad de sus camiones ligeros. Al fin y al cabo, las minivans y los camiones ligeros siempre se habían clasificado como vehículos comerciales y no de pasajeros en las estadísticas tradicionales, a pesar de que la mayoría de ellos ahora se compran como vehículos de pasajeros. Sin embargo, si hubiera prestado atención al éxito de su competidor más débil, Chrysler, GM podría haberse dado cuenta mucho antes de que sus suposiciones tanto sobre su mercado como sobre sus principales competencias ya no eran válidas. Desde el principio, el mercado de las furgonetas y los camiones ligeros no era un mercado de clase de ingresos y estaba poco influenciado por los precios de recompra. Y, paradójicamente, las camionetas ligeras eran la única área en la que GM, hace 15 años, ya se había movido bastante hacia lo que ahora llamamos fabricación ajustada.

Un fracaso inesperado es tanto una advertencia como un éxito inesperado y debe tomarse tan en serio como el primer ataque al corazón «leve» de un hombre de 60 años. Hace sesenta años, en plena depresión, Sears decidió que el seguro de automóvil se había convertido en un «accesorio» más que en un producto financiero y que, por lo tanto, venderlo cumpliría su misión de comprador informado de la familia estadounidense. Todos pensaban que Sears estaba loco. Pero el seguro de automóvil se convirtió en el negocio más rentable de Sears casi al instante. Veinte años después, en la década de 1950, Sears decidió que los anillos de diamantes se habían convertido en una necesidad más que en un lujo, y la empresa se convirtió en el minorista de diamantes más grande del mundo, y probablemente el más rentable. Era lógico que Sears decidiera en 1981 que los productos de inversión se habían convertido en bienes de consumo para la familia estadounidense. Compró Dean Witter y trasladó sus oficinas a las tiendas Sears. La mudanza fue un desastre total. El público estadounidense claramente no consideraba que sus necesidades financieras fueran «productos de consumo». Cuando Sears finalmente se dio por vencido y decidió dirigir Dean Witter como un negocio independiente fuera de las tiendas Sears, Dean Witter comenzó a florecer de inmediato. En 1992, Sears lo vendió con una buena ganancia.

Si Sears hubiera visto su fracaso para convertirse en el proveedor de inversiones de la familia estadounidense como un fracaso de su teoría y no como un incidente aislado, podría haber comenzado a reestructurarse y reposicionarse diez años antes de lo que realmente lo hizo, cuando todavía tenía un liderazgo sustancial en el mercado. Pues Sears podría haber visto, como hicieron inmediatamente varios de sus competidores, como J.C. Penney, que el fracaso de Dean Witter puso en duda todo el concepto de homogeneidad del mercado, el mismo concepto en el que Sears y otros minoristas masivos habían basado su estrategia durante años.

Cura. Tradicionalmente, hemos buscado al hacedor de milagros con una varita mágica para dar la vuelta a una organización enferma. Sin embargo, para establecer, mantener y restaurar una teoría, no se necesita un Genghis Khan o un Leonardo da Vinci en la suite ejecutiva. No es genial; es un trabajo duro. No es ser inteligente; es ser concienzudo. Es para lo que se paga a los CEOs.

De hecho, hay bastantes directores generales que han cambiado con éxito su teoría de la empresa. El CEO que convirtió a Merck en la empresa farmacéutica más exitosa del mundo centrándose únicamente en la investigación y el desarrollo de fármacos innovadores patentados con altos márgenes cambió radicalmente la teoría de la empresa al adquirir un gran distribuidor de medicamentos genéricos y de venta libre. Lo hizo sin una «crisis», mientras que a Merck aparentemente le iba muy bien. Del mismo modo, hace unos años, el nuevo CEO de Sony, el fabricante de hardware electrónico de consumo más conocido del mundo, cambió la teoría empresarial de la empresa. Adquirió una productora de películas de Hollywood y, con esa adquisición, cambió el centro de gravedad de la organización de ser un fabricante de hardware en busca de software a ser un productor de software, lo que crea una demanda de hardware en el mercado.

Pero para cada uno de estos aparentes trabajadores de milagros, hay decenas de CEO igualmente capaces cuyas organizaciones tropiezan. No podemos confiar en los que hacen milagros para rejuvenecer una teoría obsoleta del negocio más de lo que podemos confiar en ellos para curar otros tipos de enfermedades graves. Y cuando uno habla con estos supuestos hacedores de milagros, niegan vehementemente que actúen por carisma, visión o, para el caso, la imposición de manos. Empiezan con el diagnóstico y el análisis. Aceptan que alcanzar los objetivos y el rápido crecimiento exigen un replanteamiento serio de la teoría de la empresa. No descartan un fallo inesperado como resultado de la incompetencia de un subordinado o como un accidente, sino que lo tratan como un síntoma de «fallo del sistema». No se atribuyen el mérito de un éxito inesperado, sino que lo tratan como un desafío a sus suposiciones.

Aceptan que la obsolescencia de una teoría es una enfermedad degenerativa y, de hecho, potencialmente mortal. Y conocen y aceptan el principio probado del cirujano, el principio más antiguo de una toma de decisiones eficaz: una enfermedad degenerativa no se cura con la procrastinación. Requiere una acción decisiva.