La subgestión es el lado opuesto de la microgestión, y también es un problema

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La subgestión es el lado opuesto de la microgestión, y también es un problema
Chalermphon Kumchai/Eyeem/Getty Images

La microgestión recibe la mayor parte de la atención, pero la subgestión puede ser un problema igual de grave.

Este es el término que he dado a una constelación de comportamientos que he visto ocurrir juntos a menudo durante mis 24 años de gestión: una gestión débil del rendimiento, una tendencia a evitar conflictos con los empleados y, en general, una responsabilidad poco clara. Como su nombre indica, no hay suficiente administración que se está haciendo, y los resultados a menudo sufren como resultado. Pero la subgestión a menudo puede volar bajo el radar porque los gerentes que tienen estas tendencias no son necesariamente incompetentes; por el contrario, a menudo conocen bien su negocio, son buenos colaboradores y son muy querido.

Una ejecutiva de recursos humanos con la que hablé sobre el problema estimó que entre el 10% y el 25% de los gerentes de su empresa estaban subadministrando. Y recuerdo bien que uno de los VP de Recursos Humanos de mi propia compañía exclamó con frustración: «¡El problema con nuestros gerentes es que con demasiada frecuencia simplemente no se las arreglan!»

Tome a Jamie, un gerente de desarrollo de productos (no es una persona real, sino un compuesto de numerosas personas que he conocido). Conocía bien los detalles técnicos de los productos de su equipo y se llevaba bien con otros jefes de departamento de su división. Era un buen comunicador, a diferencia de otros gerentes de desarrollo de productos en la división, que eran más fuertes en el aspecto técnico que en el trato con los seres humanos, y a su equipo le gustaba trabajar para él. Reportaron una moral superior a la media, a diferencia de muchos equipos en la compañía.

Pero su equipo luchó para obtener resultados. Por ejemplo, en grandes proyectos tenían problemas persistentes para cumplir los plazos. Cuando esto ocurrió con el jefe de Jamie y sus compañeros durante las reuniones del equipo de gestión, mantuvo que su equipo no podía trabajar más duro, aunque otros gerentes no siempre estuvieron de acuerdo. Cuando el jefe de Jamie u otros miembros del equipo directivo presionaron a Jamie sobre los miembros de su equipo que posiblemente podrían ser vínculos más débiles, Jamie los defendió fuertemente. No hay enlaces débiles en mi equipo. En el lenguaje del béisbol, Jamie era «el manager de un jugador».

Hay varias causas entrelazadas detrás de este fenómeno. Un deseo demasiado fuerte de ser querido puede interponerse en el camino de una gestión totalmente productiva porque puede hacerte reacio a hacer las cosas que necesitas hacer. La evitación de conflictos es un elemento relacionado de la ecuación; el conflicto es inherentemente estresante y desagradable, y es fácil pensar que si uno puede salir con menos de ella, ¡mucho mejor!

Es cierto que empujar a su gente y hacerlos responsables de un rendimiento fuerte no le ganará ningún concurso de popularidad, y requiere cierto nivel de comodidad con el conflicto. Pero si bien mantener relaciones positivas con sus propios empleados es algo bueno, a largo plazo su prioridad es ofrecer resultados.

Si crees que puedes estar subgestionando, aquí tienes tres pasos tangibles a seguir. La buena noticia es que es posible mejorar el rendimiento de uno en estas áreas; aunque se necesita práctica, estos son principalmente temas de Will, en lugar de habilidad: primero debes comprometerte con ellos.

No seas un esquiador de conflictos. Comencemos con el manejo del conflicto. Al principio de mi carrera de gerencia tuve la suerte de tener un mentor que me llevó a un lado y me dijo directamente que si iba a tener éxito en la gestión, necesitaba ser más eficaz en mi manejo de conflictos. Todavía recuerdo sus palabras exactas. Elogió mis habilidades (mi conocimiento de nuestro negocio y mi ética de trabajo), pero agregó: «Francamente, no sé si usted quiero para manejar conflictos. No sé si tienes el estómago para ello». Me di cuenta de que si iba a tener éxito en la gestión, esto era un área problemática y iba a tener que trabajar en ella. Así que lo hice… diligentemente. Me volví muy consciente del conflicto y no esquivarlo. La verdad sea dicha que todavía no me gusta lidiar con conflictos (la mayoría de la gente no), pero reconocí que era una parte vital del rol de administración y con el tiempo me volví más cómodo y competente en ello.

Ver el establecimiento de objetivos como de misión crítica. Si no está entregando los resultados que necesita, que es el riesgo principal de la subgestión, primero asegúrese de que los objetivos que sus empleados necesitan alcanzar estén bien concebidos y claros. La mayoría de los gerentes no pasan el tiempo suficiente en el establecimiento de metas; demasiado a menudo lo abordamos como un ejercicio burocrático nettlesome (¿por qué Recursos Humanos me está torturando de esta manera, haciéndome llenar estos interminables formularios?). Pero los objetivos reflexivos acordados por los empleados pueden ser el mejor amigo de un gerente, ya que puedes conseguirlos: se convierten en una hoja de ruta para guiar tu trabajo con tu equipo durante todo el año.

«¿Es este trabajo lo mejor que puedes hacer?» Esta es una pregunta simple pero poderosa que aprendí de un colega y amigo desde hace mucho tiempo que era un coronel retirado del Ejército de los Estados Unidos, que la había recogido de uno de sus oficiales. Preguntarlo cuando alguien entrega una tarea hará que se den cuenta de que están siendo considerados responsables. (También es una buena pregunta que se haga si sospecha que está subadministrando como un ejercicio de autoresponsabilidad.¿Es este trabajo lo mejor que puedes hacer? ¿Está haciendo todo lo que puede para establecer objetivos apropiados, responsabilizar a las personas ante ellos y entregar los resultados que necesita?)

En última instancia, superar la subgestión es la situación proverbial de ganar-ganar: mejor para su organización y para su carrera profesional.


Victor Lipman
Via HBR.org