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La sorprendente economía de una «empresa de personas»

Las empresas y las unidades de negocios intensivas en personas deben ser manejadas y medidas de manera que refleje su economía única. Algunas prácticas estándar pueden llevarlo peligrosamente extraviado.
La sorprendente economía de una «empresa de personas»
Resumen.

Reimpresión: R0506D

Cuando las personas son su activo más importante, algunas medidas de rendimiento y prácticas de gestión estándar se vuelven engañosas o irrelevantes. Esto representa un peligro para cualquier empresa cuyos costos de personal sean mayores que sus costos de capital, es decir, las empresas de la mayoría de las industrias. Pero es especialmente cierto para lo que los autores denominan «empresas de personas»: operaciones con altos costes de los empleados, baja inversión de capital y gastos limitados en actividades, como I+D, destinadas a generar ingresos futuros.

Si dirige un negocio de personas, o una empresa que incluye uno o más de ellos, ¿cómo mide su verdadero desempeño? Evite la trampa de depender de métricas orientadas al capital, como la rentabilidad de los activos y la rentabilidad del capital. No ayudarán mucho, ya que tenderán a enmascarar un rendimiento débil o indicar volatilidad donde no existe. Sustitúyalos por métricas financieramente rigurosas orientadas a las personas; por ejemplo, una reformulación de un cálculo convencional del beneficio económico, como EVA, para medir la productividad de las personas, en lugar del capital.

Una vez que haya evaluado el rendimiento real de la empresa, debe mejorarlo operativamente (tenga en cuenta que los cambios relativamente pequeños en la productividad pueden tener un impacto importante en la rentabilidad de los accionistas); recompensarlo adecuadamente (introducir esquemas de compensación variable relacionados con el rendimiento en la organización); y fijar un precio ventajoso (porque las economías de escala y experiencia tienden a ser menos significativas en las personas, las empresas, los productos o los servicios de manera que captan una parte del valor adicional creado para los clientes).


No es ningún secreto que el éxito empresarial actual gira en gran medida en torno a las personas, no al capital. Muchos fabricantes tradicionales son ahora esencialmente empresas de servicios. En la mayoría de las industrias, los costos de personal son mucho más altos que los costos de capital. Incluso cuando una empresa no requiere un uso intensivo de personal en general, un negocio basado en las personas integrado en la empresa a menudo impulsa el rendimiento corporativo.

Sin embargo, en su mayor parte, las medidas de rendimiento empresarial y las prácticas de gestión actuales no reflejan la economía particular de las empresas impulsadas por las personas. La mayoría de los gerentes no ven que, económicamente hablando, IBM se parece más, por ejemplo, al gigante de la publicidad Omnicom o a la firma de servicios petroleros Schlumberger que a un vecino de la industria como Intel. Es decir, aunque las relaciones cooperativas y competitivas con Intel son importantes para la estrategia de IBM, el rendimiento operativo de la empresa estará impulsado principalmente por las cosas que tiene en común con empresas aparentemente diferentes orientadas a las personas.

De hecho, cuando las personas son su recurso más importante, algunas medidas de rendimiento y prácticas de gestión estándar se vuelven inadecuadas para sus tareas. Considere, por ejemplo, el concepto de beneficio económico, cuya adopción generalizada como métrica de rendimiento representó un gran avance en la medición del rendimiento empresarial. El beneficio económico, medido mediante métodos como el Valor Añadido Económico (EVA) y el Valor Añadido en Efectivo (CVA), tiene en cuenta algo que la declaración tradicional de pérdidas y ganancias ignora: el costo total del capital, tanto de deuda como de capital. Pero hay un problema con estas medidas para las empresas con costos de personal relativamente altos y bajos costos de capital: las métricas, al menos calculadas convencionalmente, ofrecen poca información sobre los verdaderos impulsores del rendimiento empresarial. Para identificar dónde y cómo se crea valor (o se desperdicia), las empresas con uso intensivo de personal necesitan métricas de rendimiento que sean tan rigurosas desde el punto de vista financiero como las ganancias económicas, pero que destaquen la productividad de las personas en lugar del capital.

La economía distinta pero generalmente poco apreciada de las empresas con uso intensivo de personal exige no solo métricas diferentes sino también prácticas de gestión diferentes. Por ejemplo, dado que incluso los cambios leves en la productividad de los empleados tienen un impacto significativo en la rentabilidad de los accionistas, la «gestión de recursos humanos» ya no es una función de apoyo sino un proceso fundamental para los gerentes de línea.

Si bien muchas de estas métricas y prácticas se aplican a cualquier empresa cuyos costos de personal sean superiores a sus costos de capital, son más relevantes para lo que llamamos personas empresas . Estrictamente definidas, se trata de operaciones, ya sean empresas enteras o unidades de negocio, con 1) altos costes generales de los empleados, 2) una alta relación entre los costes de los empleados y los costes de capital y 3) un gasto limitado en actividades, como I+D, destinadas a generar ingresos futuros. (Para ver las estructuras de costos de una variedad de personas y otras empresas, vea la exposición «¿A dónde va el dinero?») Comprender las cualidades especiales de una empresa de personas es particularmente importante cuando está integrada en una empresa que, por lo demás, requiere mucho capital y corre el riesgo de verse perjudicada, si no destruida, por la aplicación de métricas de rendimiento y prácticas de gestión tradicionales.

Por qué no se aplican las reglas antiguas

Las empresas de personas no encajan perfectamente en las categorías familiares que han surgido en las últimas décadas. Sí, muchas personas las empresas son «empresas de servicios». Pero algunas grandes empresas orientadas a los servicios, como McDonald’s, no son negocios de personas porque tienen activos sustanciales (marca y bienes raíces, en el caso del gigante de la comida rápida) y costos de personal relativamente bajos (los costos de personal de la cadena de restaurantes corren a cargo, en su mayor parte, de los franquiciados de McDonald’s) en lugar de hacerlo por la propia empresa). Sí, muchas empresas de personas son, de hecho, «negocios del conocimiento». Pero muchas otras son operaciones de bajo valor añadido, por ejemplo, empresas de gestión hotelera, en las que la contribución intelectual de los empleados no es primordial. Y algunas personas las empresas pertenecen a sectores industriales tradicionales: piense en fabricantes de ascensores como Otis y Schindler, cuyos ingresos provienen principalmente de las actividades de servicio. De hecho, las empresas de personas, con su estructura de costos distintiva, abarcan sectores que van desde la consultoría de IT hasta la gestión de instalaciones, desde la intermediación de seguros hasta los servicios de telecomunicaciones.

Las empresas de personas desempeñan un papel importante en las economías desarrolladas. Son responsables de alrededor del 25% del empleo del sector privado en América del Norte y Europa Occidental y más de la mitad del crecimiento del empleo durante la última década. Debido a la consolidación en sectores tradicionalmente fragmentados, como la publicidad, el catering por contrato y el asesoramiento financiero, las empresas de hoy en día suelen ser grandes empresas que cotizan en bolsa. (Vea la exposición «The People Business 40»).

La sorprendente economía de una «empresa de personas»

El negocio de las personas 40

Los costos de las personas también superan los costos de capital en una variedad de otras empresas. Por ejemplo, en una aerolínea, los costos de los empleados suelen ser aproximadamente una vez y media la cantidad de costos de capital, a pesar de las gigantescas compras de equipos de las aerolíneas. (Aunque el combustible es un costo importante para las aerolíneas, el gasto en combustible no es una buena palanca para mejorar el rendimiento porque, como mercancía, el combustible se vende aproximadamente al mismo precio, aunque a menudo volátil, para todos los actores de la industria). Incluso en una empresa de la industria pesada como un fabricante de automóviles, los costos de los empleados suelen superar los costos de capital. Como mínimo, la mayoría de las empresas diversificadas tienen grandes unidades dedicadas a actividades intensivas en empleados (por ejemplo, ventas y servicio al cliente) que otorgan a esas unidades muchas de las características económicas de una empresa de personas.

Estas características suelen ser ignoradas o no apreciadas por los altos directivos. Las empresas se centran erróneamente en la productividad del capital en lugar de en la productividad de los empleados y se basan en métricas orientadas al capital, como el rendimiento de los activos y el rendimiento del capital. No son de mucha ayuda para evaluar un negocio de personas, ya que tienden a enmascarar un rendimiento débil o indicar volatilidad donde no existe. Una agencia de publicidad o empresa de software con dificultades puede mostrar lo que parece ser un rendimiento satisfactorio de los activos en gran parte porque tiene muy pocos de ellos. Del mismo modo, incluso las modestas inversiones de capital o las mejoras de la productividad pueden provocar grandes cambios en el ROA de una empresa cuya base de activos es relativamente pequeña. Por ejemplo, si los costos de los empleados son cinco veces los activos (algo que no es raro en una empresa de personas), solo se necesita un aumento del 5% en la productividad de los empleados o una reducción del 5% en los costos de los empleados para aumentar los beneficios en un 25% de los activos.

Las métricas orientadas al capital no ayudan mucho a evaluar un negocio de personas, ya que tienden a enmascarar un bajo rendimiento o indicar volatilidad donde no existe.

El rendimiento sobre el capital es a menudo un punto de referencia aún más cuestionable del rendimiento operativo. Por ejemplo, debido a que tienen tan pocos activos, muchas personas que han crecido por adquisición encuentran que el fondo de comercio, para el cual las convenciones contables varían considerablemente, representa una parte sustancial de su capital total. De hecho, tras restar el fondo de comercio, muchas de estas empresas se quedan con un capital negativo. Ante esta y otras dificultades, interpretar el rendimiento de la equidad de las personas y las empresas se convierte en una ciencia arcana.

Igual de problemáticas son las métricas convencionales diseñadas para medir la productividad de los empleados. Si bien son más adecuados para las empresas de personas, por lo general no tienen mucho peso con la alta dirección. Esto se debe a que las más comunes, como las ventas por empleado y las ganancias por empleado, se distorsionan fácilmente. Las ventas por empleado, por ejemplo, están fuertemente influenciadas tanto por la subcontratación como por el nivel de inversión de capital. Si una empresa subcontrata actividades realizadas por la mitad de sus empleados y el costo de la subcontratación es el mismo que mantener esas actividades internamente, las ventas por empleado se duplican pero la productividad no cambia. Del mismo modo, si una empresa realiza una inversión de capital y sustituye a los empleados por maquinaria cuyos costes de capital superan los costes de los empleados sustituidos, un aumento de las ventas por empleado puede ir acompañado de una caída de la productividad.

Difícilmente somos los primeros observadores en notar los desafíos de medición y gestión que plantea la naturaleza cada vez más pesada de personas y con poco capital de las empresas. Pero, en nuestra opinión, la mayoría de los esfuerzos para tener en cuenta este cambio se centran en cosas equivocadas. Por ejemplo, se ha intentado «arreglar» el balance mediante la inclusión de activos intangibles. Si bien estos intentos ciertamente tienen valor, pasan por alto un punto crucial: el recurso crítico de la mayoría de las empresas ya no es el capital, es decir, los activos que una empresa posee y utiliza al nivel más alto posible. Más bien, los recursos críticos son los empleados que una empresa contrata y debe motivar y retener. El hecho de que las empresas no sean dueñas de sus empleados, al igual que sus activos de capital, es la razón por la que los métodos para valorar el «capital humano» en los balances son tan tortuosos.

El hecho de que las empresas no sean dueñas de sus empleados, al igual que sus activos de capital, es la razón por la que los métodos para valorar el «capital humano» en los balances son tan tortuosos.

Centrarse en los activos intangibles es problemático para las empresas de otras maneras. Mientras que el nivel y la naturaleza de la inversión de capital tradicional determinan en gran medida la productividad con la que pueden trabajar los empleados, existe una enorme variación en el desempeño de los empleados en una empresa de personas (un banco de inversión, un hotel, una agencia de publicidad) y la variación es completamente independiente de los activos, tangibles o intangible. Y aunque el valor que los empleados crean en algunas empresas adopta la forma de activos intangibles (propiedad intelectual, marcas y similares), la mayoría de los empleados de las empresas de personas crean valor a corto plazo directamente para los clientes, mes tras mes y año tras año, sin el paso intermedio de crear un valor intangible. activo.

En cierto momento, luchar por hacer que las cosas encajen en un modelo existente ya no tiene sentido. Liberada de la camisa de fuerza de los enfoques orientados al capital, una empresa con uso intensivo de personal puede medir y gestionar el rendimiento centrándose en los empleados como empleados, sin tener que pretender que son «capital» o que su valor proviene enteramente de la creación de activos intangibles.

Medición y gestión orientadas a las personas

Por lo tanto, si dirige un negocio de personas, o una empresa que incluye uno o más de ellos, ¿cómo puede determinar su verdadero desempeño? Y una vez que sabe de qué se trata, ¿cómo mejora ese rendimiento operativamente, lo recompensa adecuadamente, le da un precio ventajoso y, en última instancia, lo transforma estratégicamente?

Medición del rendimiento.

Comienzas con el conjunto correcto de indicadores de rendimiento. Las medidas ideales resaltarán los principales impulsores de los resultados empresariales, te alertarán de los problemas emergentes y te darán algunas pistas sobre sus causas. Puede obtener este tipo de información relacionando el rendimiento con las personas empleadas y no con el capital empleado. Afortunadamente, hacer esto es muy fácil. Simplemente reinterpreta el beneficio económico (por ejemplo, EVA o CVA) para que revele la diferencia entre la productividad de los empleados y el costo de los empleados en lugar de la diferencia entre la productividad del capital y el costo de capital. En otras palabras, se calcula el beneficio económico utilizando un pueblo en lugar de un denominador de capital.

La lógica no es complicada. Se empieza con las ventas por empleado y se restan los costes de proveedor (incluidas las actividades externalizadas) por empleado y los costes de capital (incluidas la depreciación y un cargo de capital para cubrir el coste de la deuda y el capital) por empleado. El resto es una medida de la productividad de los empleados. Reste los costes de los empleados por empleado y obtendrá un beneficio económico por empleado. (Para obtener una explicación del proceso y cómo se puede aplicar a una empresa real, consulte la barra lateral «Medición del rendimiento real de una empresa de personas»).

La belleza de este enfoque es triple. En primer lugar, a diferencia de muchas métricas orientadas a las personas, se basa en información financiera sólida obtenida de las cuentas propias de una empresa y no en suposiciones blandas sobre el impacto del desempeño humano en los resultados. En segundo lugar, produce rendimientos realistas porque el denominador empleado de la relación de desempeño es sustancial. En tercer lugar, proporciona comparaciones significativas orientadas a los empleados a través de una cartera de operaciones dentro de una empresa que no están sesgadas por cosas como la subcontratación o la inversión de capital.

Gestión de personas.

No hace falta decir que la gestión de personas es una tarea clave para cualquier empresa. Pero en un negocio de personas, esta tarea se vuelve fundamental para el éxito. Dado que los empleados representan tanto el principal coste como el principal motor de la creación de valor, los movimientos de gestión de personas que conducen a cambios incluso pequeños en el rendimiento operativo pueden tener un impacto importante en los rendimientos. Considere una empresa típica de administración de seguridad e instalaciones en la que el beneficio operativo es del 10% de los costos de los empleados y el beneficio económico es del 8% de los costos de los empleados. En tal caso, una mejora del 5% en la productividad de los empleados aumenta el beneficio operativo en un 50% y el beneficio económico en más del 60%.

Dado el alto riesgo financiero, la gestión de personas debe ser un proceso operativo central y no solo una función de apoyo dirigida por el departamento de recursos humanos. Los gerentes de línea desempeñan un papel fundamental en la mejora de la productividad de los empleados, tanto en términos de cuestiones empresariales (como si deben concentrarse en cuentas grandes o pequeñas) como de gestión (por ejemplo, cómo crear una organización y un entorno de trabajo que fomenten la producción productiva). Si el éxito en una empresa intensiva en capital proviene principalmente de tomar las decisiones de inversión correctas, el éxito en una empresa con un uso intensivo de personal proviene de contratar a las personas adecuadas y poner en marcha procesos y una organización que los haga productivos.

Los gerentes también deben asegurarse de que los intereses de los empleados estén alineados con los objetivos comerciales de la empresa y con su ejecución. Las empresas suelen utilizar encuestas y otras herramientas para evaluar qué tan bien están cumpliendo los objetivos personales de los empleados. Sin embargo, con demasiada frecuencia, estas herramientas se centran únicamente en cuestiones tradicionales de RRHH, como el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, los beneficios y la formación. Pero es más probable que los conflictos en el trabajo destruyan la satisfacción y el compromiso de los empleados que por los conflictos entre el trabajo y la «vida». Un gerente de ventas se encarga de vender productos de varias divisiones, pero cada división le da un objetivo de ventas que supone que se centrará en el producto de esa división. La carrera de otro gerente depende de una promoción dentro de dos años, pero ella supervisa una nueva línea de servicio que tardará al menos cuatro años en ganar tracción en el mercado. La encuesta correcta puede ayudar a detectar conflictos entre los intereses de los empleados y los objetivos de la empresa. Diagnosticarlos y abordarlos, aunque sea incómodo para los altos directivos, que pueden ser la fuente del problema, es crucial para mantener a los empleados comprometidos y productivos.

Por último, no se puede administrar eficazmente a las personas en ausencia de información relevante sobre el rendimiento, información sobre la que se puede actuar y se tomará en cuenta. Es asombroso lo poco que existe en muchas empresas. Ya hemos visto que la métrica principal, la productividad de los empleados, a menudo se calcula mediante métodos engañosos. Pero considere esto también: si los empleados son, de hecho, el «mayor activo» de una empresa, podría esperar encontrar información difícil sobre ellos en el informe anual: ¿Cuántos empleados hay? ¿Cuánto cuestan? ¿Qué tan productivos son? Después de todo, encontrarás respuestas detalladas a preguntas equivalentes sobre los activos de capital de una empresa. Lo máximo que encontrará en muchos informes anuales, al menos en los Estados Unidos, donde solo los bancos están obligados a declarar los costos de sus empleados, es una estimación aproximada del número total de empleados. E incluso ese número es sospechoso, ya que las finanzas y los recursos humanos suelen tener diferentes métodos para definir y contar a los empleados a tiempo completo. Si bien hay más información disponible internamente, suele haber grandes lagunas de información en áreas como el desgaste deseado frente a no deseado, la permanencia promedio de los empleados y la asignación de fondos de capacitación.

Por supuesto, las empresas de personas necesitan más que información específica de las personas: por ejemplo, las métricas relacionadas con los clientes son fundamentales para cualquier empresa y, a menudo, se necesitan para medir la productividad de los empleados individuales. Pero con demasiada frecuencia, el problema no es la falta de información sino la falta de uso de la misma. La información generada y reportada por una empresa sigue siendo precisamente eso: reportada. En una empresa con la que trabajamos, el departamento de RRHH tenía a su alcance casi 50 métricas relacionadas con los empleados (por ejemplo, el abandono no deseado), pero los gerentes de línea solo utilizaban un puñado para tomar decisiones de gestión de operaciones.

Compensación.

La economía de las empresas de personas plantea desafíos de compensación únicos. Al igual que las personas, las empresas son especialmente sensibles a la productividad de los empleados, también son muchas veces más sensibles a la remuneración que las empresas tradicionales. De hecho, el director ejecutivo involunto que se centra en invertir en los «activos humanos» de una empresa para lograr una ventaja competitiva puede sorprenderse al descubrir que los empleados (a diferencia de los activos inanimados, como las plantas de fabricación y las marcas) esperan recibir todos los beneficios. Además, en una empresa de personas, la compensación implica más que cuánto pagar a los empleados; también es el principal determinante de los riesgos y rendimientos de los accionistas.

La variabilidad es la base de la compensación entre personas y empresas porque la productividad difiere drásticamente de un empleado a otro, según las capacidades del empleado y los esfuerzos de las personas o los equipos. La compensación que reconoce esta variabilidad y que se calcula y paga en consecuencia, sobre una base anual, es una estrategia adecuada cuando se trata de la mayoría de los empleados de las empresas de personas.

La remuneración variable basada en el rendimiento debe llegar muy abajo en la organización. En las empresas basadas en personas, a diferencia de las empresas típicas basadas en capital, los empleados de nivel medio y bajo pueden tener un enorme impacto en el rendimiento, independientemente de las decisiones de inversión tomadas por el CEO. Un buen gerente de tienda, por ejemplo, puede mejorar la productividad de la tienda en un 5% de las ventas. Esto puede sonar obvio, pero de ninguna manera se aprecia universalmente. Las empresas de personas integradas en corporaciones con gran intensidad de activos, en particular, suelen operar con poca compensación variable. Y hemos visto algunas inconsistencias sorprendentes en las empresas basadas en personas: por ejemplo, un gran franquiciador minorista que también operaba y administraba muchas de sus propias tiendas ofrecía a los gerentes de la tienda una compensación casi totalmente fija, mientras que las ganancias de sus franquiciados dependían en gran medida del rendimiento del tiendas que administraban.

El énfasis en la compensación variable en una empresa de personas tiene beneficios que van más allá de lo obvio de generar esas mejoras operativas que pueden impulsar el rendimiento de forma tan drástica. También puede reducir significativamente la volatilidad de las ganancias y, por lo tanto, hacer que la empresa sea más atractiva para los inversores al reducir su riesgo. Dado que los costes de los empleados representan una parte tan grande de los costes totales, incluso los pequeños cambios en el nivel y la estructura de la compensación pueden tener un impacto importante en el nivel de beneficios. Tomemos un negocio típico de personas con beneficios operativos que representan el 15% de los costos de los empleados. Si, a lo largo de un ciclo económico, la empresa paga el 85% de los costes de los empleados en sueldos fijos y el 15% de los costes de los empleados en forma de bonificaciones variables de beneficio, los beneficios de explotación serán la mitad de volátiles que si la empresa pagara, durante ese ciclo, una cantidad igual pero todo en forma de sueldos fijos. La compensación por este cambio de riesgo de accionistas a empleados: las empresas con un desempeño sólido suelen pagar a sus empleados mejor que sus competidores.

Precios.

Las economías de escala y la experiencia en las empresas de personas han tendido a ser menos significativas que en las empresas industriales, donde los procesos se incorporan y el aprendizaje se institucionaliza en maquinaria o software. Eso significa que las grandes empresas no tienen necesariamente ventajas en cuanto a costos frente a los competidores más pequeños; de hecho, a menudo es todo lo contrario. Una empresa orientada a las personas, como una empresa de software, con una gran inversión en actividades orientadas al futuro y en gran medida de costes fijos, como la I+D, verá claramente un beneficio en cuanto aumente el volumen de ventas. Pero una empresa de personas estrictamente definida, con su creación de valor a corto plazo, generalmente no lo hará, lo que hace que sea fundamental que las empresas pongan precio a sus productos o servicios de manera que les permitan capturar una parte de cualquier valor adicional que creen para los clientes.

El enfoque más básico es precios por hora—lo que podríamos llamar un modelo de taller de carrocería. Incluso las empresas altamente cualificados, como los servicios de IT, suelen «talleres» a una tarifa por hora para los clientes que desean gestionar la capacidad de forma flexible. El valor añadido de la empresa por encima del que crean colectivamente sus empleados suele ser limitado, al igual que el retorno a la empresa.

Un esquema de precios potencialmente más atractivo es el precio-fijo-para-producción contrato. Una empresa que trabaja de manera más eficaz y, por lo tanto, ofrece un producto o servicio a un coste inferior o de mayor calidad que sus competidores (o sus clientes) puede beneficiarse de este enfoque. Al completar el trabajo en menos tiempo y con menos personas, la empresa añade valor más allá del que ofrecen los empleados. Una forma de que una organización logre esto es centrarse en una actividad concreta para acumular experiencia y conocimientos; piense en una empresa que ofrece un procedimiento médico específico, como la diálisis, en cientos de clínicas. Por lo general, esto generará mayores rendimientos porque, con la gestión adecuada, la experiencia mejorará la velocidad, la calidad y el costo con los que se puede prestar el servicio.

Para las organizaciones cuya ventaja radica en proporcionar un valor agregado potencialmente muy alto para el cliente, un comisión o comisión por éxito pueden ofrecer los mejores rendimientos, especialmente cuando los clientes tienen mucho en juego y el valor del servicio ofrecido podría superar con creces lo que se cobra a los clientes. Algunas de las tasas más altas de rentabilidad de los costos de los empleados las obtienen los asesores de servicios financieros que operan con comisiones en actividades altamente apalancadas, como la inversión o la banca privada. Aunque la tarifa basada en porcentajes para, por ejemplo, administrar los fondos de personas adineradas es relativamente pequeña, el monto absoluto de la tarifa es sustancial. (Por supuesto, cuando lo que está en juego es menor, puede suceder lo contrario: una agencia de empleo típica debe llevar un porcentaje relativamente alto del salario de un empleador a un nuevo empleado para obtener un rendimiento adecuado).

Dado que las estructuras de precios de la industria pueden cambiar con el tiempo, las empresas deben tratar de influir en ellas para su beneficio. En publicidad, por ejemplo, la estructura típica de precios ha pasado de un porcentaje del gasto publicitario de un cliente (bueno para agencias que desarrollan campañas de larga duración, pero riesgosas) a estructuras de tarifas fijas (que limitan el rendimiento de la agencia por la creación de valor superior para el cliente) a, más recientemente, precios basados en una tarifa fija pero con un incentivo de rendimiento relacionado específicamente con el éxito de la campaña.

Implicaciones para la estrategia

Estas estrategias de precios cada vez más ventajosas sugieren una serie de problemas de estrategia empresarial de mayor envergadura planteados por la economía de una empresa de personas. Debido a que los «activos» más importantes de un negocio de este tipo pueden salir por la puerta cuando lo desean, la empresa necesita aprovechar a su gente con algo que lo crea, algo que es sensible a la escala, algo que permitirá a los accionistas compartir la rentabilidad con los empleados.

Las empresas de personas verdaderamente exitosas, aquellas con beneficios económicos que superan en un 30% o más los costos de sus empleados, en lugar del típico 10%, han creado activos que hacen que las empresas sean mucho más que la suma de sus empleados. Por ejemplo, H&R Block, que presta servicios de preparación de impuestos personales en los Estados Unidos, ha invertido mucho en su marca (gasta casi 200 millones de dólares al año en marketing y publicidad) y ha desarrollado servicios tan innovadores como la primera presentación electrónica generalizada de impuestos sobre la renta. Rentokil Initial, que proporciona servicios de higiene y control de plagas, ha estandarizado los procesos y utiliza su alta densidad de red en el Reino Unido para crear una ventaja económica en el servicio al cliente. La empresa de software SAP convirtió las actividades de desarrollo de software específicas del cliente en productos estandarizados con elementos reutilizables.

Cada una de estas empresas, a pesar del carácter intensivo de personal de sus negocios, fue mucho más allá de una oferta basada en el valor a corto plazo del trabajo de los empleados individuales, y en el proceso se volvió menos como empresas de personas estrictamente definidas. De hecho, el objetivo de muchas empresas que buscan aumentar la rentabilidad será salir de esa categoría aprovechando el valor de sus actividades orientadas a las personas para crear capital intelectual o de marca, o incluso capital físico, como los centros de datos de las empresas de servicios de IT. Irónicamente, a medida que las empresas desarrollan contenido propio y añaden valor más allá del que sus empleados proporcionan en su trabajo diario, la alta dirección puede llegar a la conclusión de que la mejor manera de crear valor para los accionistas es mediante la subcontratación o la franquicia de actividades intensivas en personal. En el caso de las empresas de servicios empresariales, esto completaría un ciclo que comenzó con su prestación, de forma externalizada, de esos mismos servicios a otra persona.

Este cambio refleja la evolución constante de una economía cada vez más basada en las personas y pone de relieve la necesidad de que los altos directivos de las empresas con uso intensivo de personal, así como la comunidad de inversores, desarrollen y apliquen de forma creativa un nuevo conjunto de medidas de desempeño y prácticas de gestión.


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