La solución Center-Cut

Para salvar mi cadena de restaurante, tuve que arrojar al personal corporativo y permitir que mis gerentes lo administren.
La solución Center-Cut

Soy dueño de cinco restaurantes exitosos en Seattle, pero recientemente estuve muy cerca de no tener ninguno. Mis cinco restaurantes asquerosos$ 10 millones al año; emplean de 300 a 400 personas, según la temporada; y, durante la mayor parte de la década de 1980, produjeron ganancias decentes con un pequeño margen. Sin embargo, a principios de la década de 1990, me encontré con los mismos problemas a los que se han enfrentado muchas otras empresas en los últimos años: disminución de los ingresos, aumento de los gastos, pérdidas operativas. Tuve que reducir drásticamente los costos o ir a la nada. Hay muchas maneras de abordar esta situación, y elegí una común: la Reducción de personal.

Ahora, el enfoque convencional para Reducción de personal es eliminar los adornos y los periféricos. Mi problema era que, excepto por el desperdicio, que también atacé, había sin periféricos. Tuve que cortar por el centro. En lugar de cortarme las extremidades, por lo tanto, le corté la cabeza a mi empresa. Sorprendentemente, funcionó.

Exprimir el jugo de los restaurantes

Las cosas empezaron a ir mal cuando abrí el restaurante Sharps Fresh Roasting en diciembre de 1990. La noche del estreno vio la peor tormenta de nieve de Seattle en 40 años. Tenía dos clientes, policías que entraron para salir del frío. La noche siguiente tenía tres clientes: los mismos dos policías habían traído a su jefe. Seattle era una capa de hielo y el negocio estuvo nulo durante semanas.

Luego vino la guerra del Golfo Pérsico. Todos estaban pegados a CNN y no estaban interesados en mi nuevo restaurante. Después de eso, la recesión golpeó con toda su fuerza a Seattle. Boeing empezó a despedir a la gente. Entonces mi casero, un antiguo propietario de un restaurante, me dijo que mi nuevo concepto estaba mal. «¿Por qué no haces otro Von’s?» seguía preguntando.

Von’s era mi restaurante del centro. Tenía un interior de caoba pulido, un techo cubierto con artefactos de Seattle como puertas de taxis y esquís acuáticos, y un menú completamente al noroeste con salmón fresco, cangrejo real de Alaska y filetes de carne de primera calidad; pero seguía siendo básicamente un salón de la ciudad. Sharps fue un audaz experimento suburbano, mi contribución a la historia de los restaurantes, y empezaba a tener serias dudas. ¿Fue aburrido? ¿Sorprendió y deleitó al cliente? ¿Había ido demasiado lejos? ¿No está lo suficientemente lejos?

Sangraba tanto que mis otros cuatro restaurantes, aunque todavía en negro —o quizás debería decir en gris— no pudieron compensar el déficit.

Mi negocio se estaba muriendo, y su muerte ciertamente provocaría mi propia desaparición económica también. Las garantías de préstamos personales se asegurarían de ello. Había estado en el negocio de los restaurantes durante 25 años, había trabajado tan duro como sabía, había innovado, delegado y empoderado, había luchado a través de crisis anteriores y había disfrutado del sol de un gran éxito; y ahora iba a perderlo todo a menos que pudiera inventar una magia poderosa para cambiar mi compañía alrededor.

La verdad del asunto es que los restaurantes han estado en aprieto desde hace algún tiempo. Así es como me encontré experimentando con el nuevo concepto de Sharps en primer lugar.

Los costos de los alimentos han ido en aumento. Los costos laborales han aumentado notablemente desde que el Congreso elevó el salario mínimo y eliminó los créditos de propina como medio de compensar los gastos salariales. Los costos sanitarios también se han ido descontrolando en espiral. Peor aún, los ingresos de los clientes se han reducido. Hoy, tanto el marido como la mujer tienen que trabajar para igualar el poder de obtener ingresos que solo una persona tenía hace 30 años.

Además, la base sobre la que ha prosperado la buena gastronomía durante 60 años se ha derrumbado. Desde la derogación de la prohibición en 1933, la mayoría de los restaurantes han dependido de la venta de licores para compensar sus márgenes muy reducidos en los alimentos. Esta fórmula ya no funciona. Por dos razones muy encomiables, una mayor conciencia sobre la salud y una aplicación más estricta de las leyes contra la conducción en estado de ebriedad, los restaurantes venden mucho menos alcohol de lo que solían hacerlo.

En mi caso particular, me temo que puedo añadir un pésimo control de costes a la ecuación. Simplemente no estábamos administrando los gastos de una manera que llevara los dólares a los resultados finales. De hecho, el desperdicio y el robo a menudo frustran la gestión y destruyen los restaurantes. En nuestro caso, calculé que costaban hasta 9% de nuestros ingresos brutos.

Así que me encontré en las fauces de un vicio. Mis costos iban en aumento y mis clientes, al comer en casa, exigían precios más bajos. Carga$ 15.50 por 8 onzas de salmón simplemente ya no serviría. Sabía que tendría que abandonar ese plato lleno de proteínas caras que tanto aprecian los restaurantes estadounidenses.

También sabía que tendría que concentrarme más que nunca en el servicio, la emoción, la variedad y la calidad.

El corazón del concepto Sharps Fresh Roasting se desprende directamente de ese análisis. Si las proteínas caras no fueran la respuesta, intentaría barato proteína, o al menos proteína menos costosa. Pero, ¿cómo se hace sabrosa la proteína menos costosa? ¿Cómo consigues que la parte superior tenga sabor a costilla de primera? La respuesta que se nos ocurrió fue un tostado lento.

Sharps toma cinco carnes (carne de res, cordero, cerdo, pollo y pavo); la madera de frutas las ahuma, las asa durante tres horas y media y luego las deja coser en un horno lento durante 18 horas más. Este proceso (con algunos refinamientos patentados) produce carne tan llena de jugo y sabor que apenas se nota la diferencia entre los cortes magros que servimos y los cortes más caros y grasosos que podrías pedir en un asador. Nuestras carnes no solo son más saludables, sino que cuestan la mitad que la comida de los restaurantes tradicionales estadounidenses. Eso significa que podemos poner precios a los platos principales por debajo de diez dólares, un número mágico si quieres atraer clientes suburbanos, y aún así recuperar parte del margen de las ventas de licores perdidas. Pensé que Sharps satisface la demanda del público de restaurantes de alta calidad y bajo costo.

Es más, calculé que el tostado lento también cumpliría con algunos de los otros imperativos. Reduce los residuos, por ejemplo, y, al reducir la variedad de materias primas, ayuda a garantizar la frescura. La velocidad del servicio es otra ventaja. Con los asados listos para cortar para su uso inmediato, obtenemos un servicio más rápido y una mayor rotación de clientes. La simplicidad y la eficiencia también reducen los costes laborales. Con menos trabajo culinario total que los restaurantes estándar, Sharps utiliza más ayuda semicalificada.

Lo mejor de todo es que el asado de saliva es un gran espectáculo. Siempre intento hacer que mis restaurantes sean visualmente interesantes, y nunca es fácil. Las tiendas de comestibles hacen mejores exhibiciones de alimentos, las galerías son mejores con arte y los restaurantes giratorios en lo alto de la torre superarán tu vista en todo momento. Así que en Sharps, tenemos un asado de 8 por 20 pies justo en medio del comedor con un horno para ahumar ornamentado, mucha maquinaria pulida y asadores de acero inoxidable que convierten enormes losas de carne y 60 pollos a la vez. Fue lo más cerca que pude estar en Seattle de un asiento de primera fila en las cocinas de Enrique VIII.

Estuvo lo más cerca que pude de sentarme en primera fila en las cocinas de Enrique VIII.

Pero todo esto en conjunto no era suficiente.

La guerra y la posterior recesión nos estaban matando. Después de seis meses, Sharps todavía no se estaba igualando, y mis otros restaurantes solo obtenían ganancias marginales. Los costos operativos empezaban a surgir de mis propios ahorros. No pude cerrar Sharps; hacerlo me haría responsable inmediatamente de la$ Me había prestado un millón para abrirlo. Y no quería pedir prestado más dinero, aunque los bancos me lo permitieran, cosa que dudé seriamente. De todos modos, en el fondo todavía pensaba que el concepto de Sharps era genial. Solo necesitaba reducir mis gastos generales y mejorar mi flujo de caja para poder demostrarlo.

La reestructuración y el flujo de caja positivo tenían que ser mis principales prioridades. Sin embargo, la mala publicidad sobre los recortes izaría una bandera roja. Necesitaba un plan para restablecer el flujo de caja y ajustar la estrategia mientras mantenía contentos a mis empleados, clientes, proveedores, bancos y medios de comunicación.

Contemplando mi propio Kremlin

Era uno de esos días de verano perfectos con un cielo azul infinito, nubes vigorosas y una brisa refrescante. El sol bailaba en el agua, los niños giraban volteretas en el césped y yo estaba preocupado por Mijaíl Gorbachov. Recientes noticias que detallaban la desintegración de la Unión Soviética me tocaban desdichadamente. Gorbachov presidía la disolución de su imperio; yo presidía la disolución del mío. Pero había algo más que eso. Había una similitud que me faltaba, un paralelo subliminal entre la situación de Gorbachov y la mía propia que seguía tirando al límite de mi conciencia.

En toda la historia, la URSS fue el sistema de gestión centralizada más grande del mundo. Hasta el último detalle, todo estaba planeado en el centro, dirigido desde el centro, reportado al centro. Se desautorizó la gestión local específica de la situación. Los sistemas de información tomaron un tiempo precioso para convertir los datos en una aplicación fatua y luego filtrarlos en la escala burocrática. Al final, el sistema creció tan pesado, costoso, engorroso e insensible que simplemente colapsó.

Pero, ¿qué tiene que ver la caída de la Rusia comunista con un restaurador de Seattle? La respuesta que me llegó aquella hermosa tarde de verano fue: casi todo.

¿Qué tiene que ver conmigo la caída del comunismo? La respuesta: casi todo.

Varios años antes había empoderado a nuestros empleados de primera línea con un programa y un credo de la empresa llamado WAGS: siempre garantizamos la satisfacción. Le dio a los servidores de comida la autoridad y el poder de hacer reparaciones inmediatas a los clientes por un servicio lento, pedidos confusos, carne demasiado cocida, ese tipo de cosas, regalando comida o bebidas o incluso recogiendo un cheque.

Ahora, de repente, se me ocurrió que no había logrado extender este mismo tipo de poder y responsabilidad a mis gerentes locales. WAGS había hecho maravillas para aumentar la repetición del compromiso empresarial y de los empleados y, al identificar los problemas de forma proactiva antes de que los clientes tuvieran la oportunidad de quejarse de ellos, nos ayudó a encontrar y corregir las causas de cada fallo del sistema.

Pero donde los servidores de comida tenían el poder de tomar medidas por iniciativa propia, mis gerentes de línea (gerentes de bares, gerentes de restaurantes, gerentes de cocina, gerentes generales) seguían estando firmemente subordinados a las sedes corporativas en lo que se trataba de nómina, menús, marketing, desarrollo de productos, contabilidad, capacitación, contratación, y toma de decisiones en general, casi todo excepto reservas y respiración. Seguíamos operando bajo un anticuado sistema de personal de línea tan obsoleto como el enfoque comunista centralizado. Qué revelación. ¿Cómo podría haber perdido una conexión tan obvia?

Centralización razas estancamiento. Jerarquías inventar complejidad, enemiga de la eficiencia. La burocracia se deleita en burocracia y política. Era cierto en la Unión Soviética, y lo era en Satisfaction Guaranteed Eateries.

Aquí estaba mi bala plateada. Al igual que los soviéticos, estábamos sobreestructurados, sobrecargados y sobrecargados. Así que, como Gorbachov, cortaría mi centro y liberaría a la compañía. De hecho, lo iría mejor. Transferiría prácticamente todo el poder y la responsabilidad a mis gerentes de línea y simplemente eliminaría mi sede corporativa. Despidiría a todo mi personal corporativo.

Fue ingenioso, atrevido y poco convencional. También fue aterrador. Pero todos esos salarios estaban desesperadamente necesitados de efectivo.

Matar corporativo

Creo que la sabiduría empresarial en su sentido más claro podría definirse como descubrir qué realmente funciona. Una vez que los líderes han probado muchas hipótesis personales y han probado una variedad de ideas de libros y escuelas, gradualmente se forma la sabiduría para orientarlos hacia estrategias y comportamientos de alto retorno de la inversión.

Las organizaciones jóvenes son ineficientes porque siguen aprendiendo. Pero debido a que las nuevas empresas no suelen tener mucho dinero en efectivo, los emprendedores incipientes compensan su falta de experiencia observando cada dólar. El problema comienza cuando una empresa empieza a ganar dinero. Por fin existen recursos para la experimentación. Los directores de la empresa intentan todo tipo de cosas. Han leído ampliamente y quieren probar las teorías de gestión que tanto han trabajado para aprender. Por lo general, esto es un error. La empresa desperdició considerablemente menos dinero cuando era nueva y tenía pocos recursos.

Me di cuenta de que tal era mi caso. Pude ver las semillas de mi problema actual en una idea que había tenido hace años cuando luchaba por primera vez con la necesidad de delegar y descubrí que la compañía ya no podía permitirse tenerme como héroe en todas las arenas y que tenía que buscar ayuda. Buen consejo, pero me pasé por la borda. Desde dirigir una cadena de restaurantes sola, tomar tantas decisiones y microgestionar a tanta gente que solía dictar cartas y notas incluso mientras conducía, había progresado lentamente hasta llegar a una sede corporativa con una plantilla de 17 personas. Tenía un departamento de desarrollo de productos y un director de eventos especiales y 4,000 pies cuadrados de espacio de oficina. Hablar de centralización. Hacía que los restaurantes informaran a la sede corporativa de manera que un comisario se sintiera como en casa.

Una empresa como la mía puede seguir adelante durante años con puestos de trabajo tontos y demasiados gastos generales, como resultado de demasiado dinero y muy pocas dificultades. Pero siempre llega un día de ajuste de cuentas, y ahora el mío había llegado con broche de oro. yo estaba quemando 10% de mis activos personales en efectivo todos los meses. Dos tercios de todas mis cuentas bancarias ya se habían quemado, así que tuve que moverme rápidamente.

Necesitaba un plan detallado. No se trataba simplemente de poner a la empresa en una dieta estricta. Iba a matar nuestra sede corporativa, y eso significaba repensar y reestructurar todo lo que hacíamos. También significaba que tenía que rastrear las implicaciones de cada cambio hasta su resultado final.

Además, tenía que hacer todo bien la primera vez. La prueba y el error es una buena manera de aprender cuando tienes el lujo de tener tiempo y seguridad. Pero los despidos ponen nerviosa a la gente, y los despidos seguidos por el caos, la indecisión y la experimentación hacen que las personas se encubran. Si iba a retener a mis empleados, a mis banqueros, a mis proveedores y a mis clientes, tenía que hacer estos cambios radicales de una vez, sin previo aviso, y tenía que hacer que todo funcionara de la noche a la mañana. La experimentación tenía que tener lugar en mi mente y en el papel, no en los restaurantes.

La procrastinación me atormentaba. ¿Cómo iba a completar este enorme proyecto, mantenerlo confidencial, satisfacer a todos los interesados y hacer mi trabajo habitual? Claramente, tendría que concentrar mis energías. A regañadientes, dejé el consejo escolar y la Organización de Jóvenes Presidentes. Incluso decidí dejar de esquiar ocasionalmente los domingos. Después de reorganizar mi vida tenía un calendario abierto y un escritorio despejado. Tenía concentración.

La procrastinación todavía me atormentaba. Me di charlas severas sobre las circunstancias extremas y la necesidad de acción y coraje. Me recordé a mí misma que tenía años de experiencia en los que recurrir. Me dije a mí mismo que, como la mayoría de los emprendedores, entendía mi negocio y sabía qué cortar sin causar daños fatales. I requerido creer en mi propia sabiduría acumulada.

También comencé a llevar conmigo una carpeta de hojas sueltas dondequiera que iba. Me permitió registrar mis pensamientos al instante y me sirvió como un recordatorio constante de la urgencia de mi situación. Por fin, empecé a trabajar en serio. Durante cinco meses trabajé en el plan en cada momento libre, siete días a la semana. Las noches, los fines de semana y las mañanas se dedicaron a averiguar cómo salvar mi empresa. Y, finalmente, la respuesta comenzó a desplegarse.

Rellenar los espacios en blanco

Al principio, no tenía nada más que páginas en blanco, pero empecé a agregar pestañas como Tiempo, Flujo de caja, Electrónica y Cambios de personal. Incluso tenía una sección sobre Cambios Personales y Automotivación. Iría a la oficina a las 3:30 casi todas las mañanas, tomaba café y me ponía a trabajar. Por lo general, empecé con los números, así que pasaba a la sección Pro Forma de mi carpeta, donde estaba juntando todas las cifras de ingresos y gastos proyectados. Necesitaba ahorrar al menos$ 225.000 de la cima, además de los 9% Necesitaba recuperarme reduciendo los desperdicios y aumentando la eficiencia, y lo tomé pieza a pieza.

Por ejemplo, ¿qué pasa si elimino a mi director de eventos especiales (mayormente banquetes)? Se salvó$ 25.000, anoté en el pro forma. Pero también significaba que tenía que hablar con los diversos restaurantes sobre un proceso de banquete y darles a cada uno de ellos sistemas de reserva, planificación, facturación y personal. Eso también entró en el pro forma. También se requerían algunas notas en las secciones Electrónica, Contabilidad y Ubicación de Activos. Pero una mayor responsabilidad para esos directivos también significó mayores recompensas e incentivos, lo que me envió a la sección de Salarios y luego de nuevo a la pro forma.

Y luego, por supuesto, tuve que preguntarme si funcionaría. Manejado por mi director de eventos especiales, el proceso del banquete había sido muy ordenado, pero si los gerentes locales tomaran decisiones sobre el banquete en el acto, todo sería complicado y difícil de rastrear. ¿Sería una buena compensación? Decidí que así sería. Me quitaría el control de los eventos especiales y pondría más poder y responsabilidad en manos de los gerentes de los restaurantes. Y desordenado o no, eso era precisamente lo que quería que pasara.

Al final tenía un cuaderno de 25 categorías y 300 páginas. Lo más importante en mi mente fue la eliminación de las sedes corporativas y su burocracia, que nos agobiaba y amenazaba con volcarnos el barco, así que nombré el plan emergente como mi objetivo para la gestión de líneas: 100% Poder y responsabilidad, «100% PAR» para abreviar.

Todavía necesitaríamos una oficina central, concluí a regañadientes, porque todavía necesitaríamos un contador de la empresa para hacer nuestros impuestos y emitir ciertos cheques corporativos. Y luego, por supuesto, necesitaría un escritorio en algún lado. Pero llamaría a esta oficina central recortada la «sala de trabajo» para subrayar el mensaje: la sede está muerta. El dinero no pasa. Gestión de línea es el motor de esta compañía. Vamos a poner 100% de nuestro poder y responsabilidad en la vanguardia, la vanguardia y 0% en el centro. De una vez por todas, estamos poniendo fin a la tontería del personal corporativo que pontifica a los gerentes de línea que realmente atienden a los clientes de la empresa todos los días.

Además, ¿no suena desagradable la palabra «corporativo»? ¿Y no es «corporativo» tradicionalmente el chivo expiatorio de la mayoría de los males de la empresa, reales o imaginarios?

Matar a las corporaciones eliminaría ese chivo expiatorio y enfatizaría la responsabilidad de línea. También obligaría a los nuevos procedimientos de la empresa a reemplazar al menos parte del personal desaparecido. Esto también sería un giro positivo.

Entre otras cosas, estaba ansioso por eliminar el efecto enmascarador de la contabilidad de la oficina en casa. El envío de facturas a empresas para su procesamiento desdibuja su importancia. De hecho, vuelven desinfectados, desprovistos del contenido emocional que de otro modo podría estimular a los gerentes de línea a una mayor eficiencia.

El mejor enfoque, decidí, sería hacer la mayor contabilidad posible a nivel local. Le daría a los gerentes de restaurantes una idea mucho mejor de cómo se utilizaban sus dólares de ingresos. Analizar y aprobar facturas internamente dramatizaría el hecho de que todas las decisiones de administración generan gastos.

Además, quería poner el miedo a la muerte de un restaurante en mis gerentes. Nada es tan desgarrador como no tener suficiente dinero para pagar las cuentas. Un CEO puede hablar a sí mismo de manera triste sobre el control de los costos, pero una confrontación con dinero insuficiente para cubrir los gastos es realmente memorable. Ahora la administración de unidades comenzaría a ver y sentir el tenue hilo vital del flujo de caja.

Comenzando de nuevo con mi pro forma, seguí estos cambios a través de mi carpeta de Contabilidad, Electrónica, Capacitación, Salarios (tendría que mejorar los contables de mi restaurante y darles más dinero), y así volver al pro forma. Cada cambio tenía implicaciones que se ramificaban una y otra vez, cada sucursal tenía un impacto en los costes, de una forma u otra, y tenía que capturarlo todo.

Para reemplazar las funciones más importantes del personal (planificación, resolución de problemas y toma de decisiones) comencé a imaginar una reunión semanal en la que los gerentes discutían los dolores de cabeza y las oportunidades de la empresa. Quería que vieran los problemas no como errores, una palabra que pone a la gente a la defensiva, sino como objetivos para la opinión de todos. Nuestra regla fundamental sería: «Nadie está equivocado ni en lo correcto, todo el mundo es un recurso». Incluyéndome. El concepto de recursos sería la base de nuestras reuniones semanales. Decidí llamar a este nuevo proceso colaborativo «gestión de aliados».

Si bien estaba convencido de que la dirección aliada podía dirigir con éxito la empresa y reemplazar al personal corporativo, seguían existiendo los problemas prácticos de comunicación y descentralización de la contabilidad. Sin cuentas centrales, mis gerentes necesitarían sus propios ordenadores y software de contabilidad. Y sin la oficina central como centro de intercambio de información, necesitarían algún medio eficaz de mantenerse en contacto entre sí y conmigo.

Al hacer cientos de preguntas y consultar a varios expertos externos, pude planear nuestra propia pequeña revolución electrónica. La sala de trabajo tendría un sistema de correo de voz de última generación. Las computadoras de los restaurantes se actualizarían y reprogramarían por completo para la contabilidad interna y el procesamiento rápido de los cálculos de pérdidas y ganancias, que quería empezar a producir semanalmente. Las computadoras estarían interconectadas con módems, eliminando el mainframe corporativo (por el que había pagado$ 150.000 tan solo siete años antes). Todos los restaurantes y el taller central estarían conectados por fax. Llevaría un teléfono móvil para que me pudieran contactar en cualquier momento. Además, creábamos nuestros propios menús en la sala de trabajo con una impresora láser y una copiadora de gran volumen y alta velocidad.

Esta no era una lista impresionante para los estándares de una corporación de miles de millones de dólares, pero para nosotros era una deslumbrante variedad de artilugios. Excepto que no eran artilugios, por supuesto, sino herramientas, una distinción importante en mi mente. Nuestra actualización electrónica y de computadoras llegó tarde, tal vez, pero no estábamos comprando hechicería por el gusto de hacerlo. Nuestras necesidades eran específicas, los precios finalmente eran correctos y el objetivo era estratégico: 100% poder y responsabilidad para los gerentes de línea. Ahora tenía motivos para creer que las herramientas electrónicas para una comunicación rápida y un mayor control de línea cambiarían radicalmente mi negocio.

Continué rastreando el efecto teórico del flujo de caja de 100% PAR con mi pro forma en evolución. Durante semanas, trabajé para traducir mis planes en números concretos. La revisión meticulosa de nuestras declaraciones de pérdidas y ganancias, el estudio financiero más intenso de mi vida, me ayudó a ver más y más posibilidades nuevas. Hice números y rehice el pro forma hasta que tenía sentido financiero. Estaba descubriendo cómo hacer que mi negocio funcione y los resultados del artículo fueron alentadores. Si pudiera cortar 9% de nuestros costos operativos, entonces esos ahorros junto con los recortes en nuestro personal corporativo me permitirían superar mientras perfeccionaba Sharps Fresh Roasting.

Manejo de la moral

El ejercicio de encuadernación de hojas suelta y pro forma también me convenció de que, a pesar de la urgencia de la situación, no podía pasar gradualmente en 100% PAR durante la noche. Contratar expertos para actualizar nuestras computadoras internas; instalar faxes, módems y sistemas telefónicos; capacitar a los gerentes de línea en computadoras y contabilidad; todo esto llevaría tiempo.

Y a pesar del impacto positivo del empoderamiento, la gestión de aliados y la revolución electrónica, sabía que la reconfiguración de la empresa causaría problemas a los empleados, especialmente a los gerentes. Temía que pensaran que íbamos a entrar en el capítulo 11.

Para contrarrestar el pensamiento negativo, comencé a trabajar en una variedad de grandes promociones para la actividad inmediata y el impacto del flujo de caja. Como el dinero promocional era algo que no teníamos, tenía que encontrarlo. Escribí docenas de presentaciones de 25 páginas que incluían descripciones detalladas de posibles eventos, explicaciones escrupulosas de los beneficios esperados del producto o publicidad y presupuestos detallados. Luego salgo a la calle, presentando mis propuestas a los posibles patrocinadores. El proceso fue agotador, pero uno de cada diez aceptó patrocinar un programa. Terminé con un sorteo de cristalería promovido por una compañía de refrescos a través de una estación de radio, carreras de parasail sky para los Juegos Olímpicos Especiales que comenzaron en uno de mis restaurantes y terminaron en otro, bandas de reggae celebrando una nueva cerveza, noches de comedia y conciertos de rock and roll en beneficio del noroeste Fondo para personas sin hogar. Los restaurantes estarían ocupados y los gerentes también. Eso debería socavar cualquier temor al capítulo 11.

Otra de las principales preocupaciones eran nuestros proveedores. Los despidos hacen que los proveedores se sientan extremadamente ansiosos, y solo uno de ellos lanzaría un efecto dominó. Si mis proveedores empezaran a insistir en el efectivo, eso asustaría a los bancos. Y si se corría la voz de que el negocio estaba en problemas, eso a su vez podría asustar a los clientes, sellar nuestro destino con proveedores y enviar a nuestros empleados a buscar nuevos puestos de trabajo. Fue la cadena de restaurantes que construyó Jack. A menos que pudiera mantener a todos cómodos y a gusto a través de una importante Reducción de personal y lo que algunos podrían percibir como una reestructuración temeraria, nada podría evitar la reacción en cadena que acabaría conmigo. Había hecho todo lo que podía en términos de flujo de caja y actividad de los clientes. La última parte de la preparación fue el plan en sí, cuidadosamente razonado, documentado a fondo y totalmente tranquilizador, o eso esperaba.

Comencé a escribir un paquete formal para distribuirlo en lo que había llegado a pensar como el Día Just-Do-It, cuando revelaría 100% PAR a todos a la vez en 60 páginas de números, explicaciones y proyecciones. Escribí cinco presentaciones diferentes para las distintas partes interesadas: gerentes, empleados, proveedores, banqueros y prensa. Incluí varias páginas sobre estrategias y eventos venideros. Describí planes para nuevos menús, una nueva línea de bebidas inteligentes sin alcohol que estábamos presentando para reforzar las ventas de los bares, un festival de cangrejos Dungeness de verano, un nuevo juego de bar y la introducción de Family Sundays para encender lo que tradicionalmente es nuestro día más lento. Expliqué cómo la reestructuración de la empresa mejoraría el flujo de caja, abriría la puerta a un nuevo crecimiento y permitiría un mayor desarrollo del concepto de Sharps. El panorama general estaba lleno de buenas noticias y señales esperanzadoras, que me esforcé por comunicar. Estaba muerta de miedo.

El Día de Just-Do-It terminó en ocho horas. Salí de la cama y entregué los 200 paquetes que había apilado en el escritorio de mi oficina. Luego fui a todos los restaurantes y les expliqué los cambios a mis gerentes, publicando copias del plan para todos los demás. He enviado por correo descripciones de 100% PAR a bancos, proveedores y prensa. Hablé con cada miembro de mi personal corporativo en persona, tratando de suavizar el golpe con una indemnización por despido y una explicación completa de mi pensamiento. Algunos intentaron negociar, otros se enojaron y algunos incluso me felicitaron y dijeron que debería haberlo hecho todos los meses antes. En un caso, encontré mismo entre lágrimas.

El Día de Just-Do-It terminó en ocho horas. El centro de mi empresa había desaparecido: el lugar parecía un depósito de cadáveres.

En total, despidieron al presidente corporativo; al director de operaciones; a los directores de marketing, formación, desarrollo de productos y eventos especiales; a tres de los seis contadores; a tres secretarias; y, en los restaurantes, a cinco gerentes de bares. Cuando terminó el día, el centro de mi empresa había desaparecido y con él mi propio sistema de apoyo, la gente que hacía mis recados y me hacía compañía. El lugar parecía un depósito de cadáveres.

Aliados y beneficios

Por otro lado, mis gerentes de línea tenían nuevas responsabilidades y poderes, nuevos paquetes salariales y nuevos incentivos de bonificación basados en un porcentaje del flujo de caja. El plan pagó dividendos adicionales rápidamente.

La versión reducida que llegó a los medios de comunicación llevó a un periódico a hacer una historia optimista para la portada de su sección de negocios.

La minuciosidad del paquete que envié a mis banqueros me ayudó a persuadirlos de que nos dieran un indulto de 90 días durante los meses más lentos.

La nueva y esbelta sala de trabajo nos permitió pasar de 4.000 pies cuadrados a 800, con un 80% reducción del alquiler. Ahora alberga nuestra presentación central, imprime menús, escribe cheques de nómina, hace impuestos y hace casi tanto como antes a aproximadamente un tercio del costo. Yo también formé parte de las mejoras: mi nueva oficina da a un callejón.

Avantamos rápidamente con la revolución electrónica (correo de voz, teléfonos de transporte, módems, PC sofisticados) y empezamos a usarla toda. (Hice que la mitad del aumento salarial de cada gerente de restaurante dependiera de dominar los nuevos PC y los paquetes de contabilidad que tenemos que acompañarlos).

El toque final fue la gestión de aliados, que ha funcionado mejor y ha producido más beneficios de los que me había atrevido a esperar. Su primer desafío fue el control de costes, un problema que aún teníamos que resolver o perder el negocio. En la primera sesión de la reunión de gestión aliada (los gerentes generales de los cinco restaurantes y yo nos reunamos todos los jueves de diez a cuatro) simplemente abrí el tema del control de costos y me senté con lápiz y papel para tomar notas. Fue una prueba incómoda para mí. Los costos realmente me preocupaban, así que quería desesperadamente hacerme cargo como siempre lo había hecho en el pasado y hacer que las cosas se movieran rápidamente. Tuve que obligarme a ser paciente. Los demás empezaron a intercambiar ideas y yo las anoté. La reunión se convirtió en un foro de autoinstrucción.

En el transcurso del siguiente par de horas, se nos ocurrieron varias docenas de ideas sencillas para limitar los costos, desde celebrar una reunión de detención de robos infernal con los empleados hasta colocar el dispensador de licor portátil en un recipiente durante la noche para ver si estaba goteando. Durante las semanas siguientes, la lista creció a 30 páginas y ahora revisamos y modificamos nuestras hojas de control de costos una vez a la semana. Siempre hay alguna adición o mejora.

A medida que los gerentes empezaron a ponerse al día con su nuevo software de contabilidad, comenzó a surgir un nuevo conjunto de ideas. La responsabilidad de sus propios costos laborales llevó a un gerente la ineficiencia de utilizar un$ Cocine 12 horas para pelar patatas. Para desalentar el despilfarro y el robo, otro comenzó a enseñar a sus empleados que el margen de beneficio típico de los restaurantes es del 4%.%, no los 25% muchos de ellos asumieron. Otra persona notó que comprar suministros en pequeñas cantidades aumentaba su valor percibido y fomentaba la conservación.

Me sorprendió la rapidez con la que ajustamos los costos. En menos de un año, hemos conseguido el 9% ahorro total que había apuntado en el pro forma. (Los ahorros en restaurantes individuales han oscila entre 5% a 12%.)

Sin embargo, pronto me gustaría romper estas encomiables hojas de control de costos y empezar de nuevo. Si te parece algo extraño, considera los beneficios de tener que recrear toda esa experiencia. La información se vuelve obsoleta. Se necesitan nuevas ideas para captar la propia atención.

El segundo desafío de la dirección de Ally fue el desarrollo de productos. También en este caso, la necesidad de innovar educa a los gerentes mejor que la alimentación forzada de las empresas.

El punto más apremiante en la agenda de desarrollo de productos fue la niña enfermiza de mis ojos, Sharps Fresh Roasting. Claramente necesitaba algo más para sorprender y deleitar a los clientes, pero me encantó su nuevo concepto ingenioso. Además, había garantizado personalmente su deuda de un millón de dólares.

Comenzamos nuestro regreso utilizando la gestión de aliados para refinar las recetas. Inventamos 40 artículos nuevos basados en nuestros cinco asados de cordero, ternera, cerdo, pollo y pavo: el pollo jerk entusiasta de Bubba, el cerdo Satay, la cena de pollo a la antigua usanza de la abuela, el pavo No Sin (7% de calorías provenientes de la grasa), Jack Daniel’s Old No. 7 BBQ Beef y Rio River Red Pork, por nombrar algunos.

También atacamos la decoración. Estamos a tiro de piedra del aeropuerto internacional SeaTac, así que a alguien se le ocurrió la idea de llamar al bar The Bent Prop. Peinamos aeropuertos rurales y cementerios de aviones por todo el noroeste y se nos ocurrieron doscientas hélices de avión que habían sido dobladas en malos aterrizajes. Los colgamos del techo.

Trabajamos duro para que los críticos de restaurantes se interesen. Un escritor escribió dos artículos sobre nuestras recetas. En total, Sharps fue revisado y altamente recomendado cinco veces. Los ingresos empezaron a aumentar mes a mes. Un año después, Sharps Fresh Roasting es la mina de oro que siempre creí que podría ser, y he empezado a vender franquicias. Mi propietario, el hombre que originalmente insistió en que Sharps era una mala idea, compró dos.

Creer en nuestra propia historia

Fue la dirección aliada la que rescató el concepto de tostado fresco, y creo que puede salvarnos de una epidemia nacional de muertes en restaurantes. También fue la administración de aliados la que resolvió el problema de costos con el que había luchado en vano durante 20 años. Había probado bonificaciones, elogios, amenazas, consultores externos, clases, cintas, videos y seminarios. Nada había funcionado muy bien ni durante mucho tiempo. Ahora, sin esfuerzo hercúleo, hemos logrado los mejores resultados de control de costes que hemos tenido. De 1991 a 1992, el flujo de caja pasó de negativo a positivo para 200% cambio de rumbo, y he recuperado más de la mitad del efectivo perdido durante nuestro período de flujo de caja negativo. ¿Qué ha pasado? ¿Cómo ha surgido todo esto? Este es mi análisis.

La información es un tema candente: organizarla, procesarla, almacenarla, acceder a ella. Pero estas actividades, en mi opinión, pueden no ser lo más importante. En el mercado, la función de la información es estimular la acción. Incluso se podría decir que el conocimiento sobre el que no se actúa no tiene valor. Teniendo esto en cuenta, sostengo que la característica más importante de la información es la credibilidad. Si no lo creo, no voy a actuar en consecuencia.

Esta es la fuerza de 100% Gestión PAR y aliados. Porque creamos toda nuestra información nosotros mismos desde cero, lo creemos. Porque lo creemos, estamos listos para actuar en consecuencia, mucho más preparados de lo que estaríamos para actuar siguiendo el consejo de un profesor de una escuela de negocios, por muy distinguido que sea o, para el caso, siguiendo una directiva del CEO. Y la acción, en mi opinión, es la regla fundamental de la administración.

El quid de la gestión de aliados es sutil y obvio. Proporciona un foro para los gerentes de línea y les permite participar en la configuración del destino de la empresa. Les da incentivos muy parecidos a los del propietario: un porcentaje del flujo de caja, definido como beneficio neto con depreciación añadida de nuevo y pagos de capital contra deuda restada. Les ayuda a actuar.

Veo un cambio de empresa más rápido, una motivación más poderosa y una cultura mucho más segura y esperanzadora. Hemos conseguido los mejores números de control de costes de la historia de la empresa. Hemos reducido el tiempo necesario para elaborar los estados financieros de fin de mes de diez días a tres. Hemos eliminado nuestra burocracia y hemos dado la vuelta a los negocios en un mercado a la baja. En el proceso, hemos restablecido un principio capitalista básico: ganar dinero.

Todo esto porque nuestros directivos se están gestionando a sí mismos.


Escrito por
Timothy W. Firnstahl



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