La sobrecarga de reuniones es un problema solucionable

La sobrecarga de reuniones es un problema solucionable

Para arreglar una cultura de reuniones disfuncional, empieza por cancelar todo durante 48 horas.

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por Rebecca Hinds y Robert I. Sutton

Los autores de este artículo han estado estudiando cómo las organizaciones pueden facilitar las cosas correctas y hacer que las cosas incorrectas sean más difíciles desde 2014.

En todos los lugares de trabajo en los que han estudiado, ayudado o trabajado, han descubierto que las reuniones crean una fricción derrochadora y aplastante.

Para averiguar cómo reducir esa fricción «reparando» las reuniones,

  • realizaron dos estudios por separado, «Meeting Doomsday» y «Meeting Reset», en Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo.
  • Utilizaron lo aprendido para crear una guía paso a paso que ayudara a los gerentes a identificar, eliminar y reparar las reuniones interrumpidas.

 

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Francesca es directora comunitaria del equipo de marketing de Asana, una empresa que crea software de gestión del trabajo. Siempre entusiasmada por probar nuevas formas de facilitarle el trabajo, se ofreció como voluntaria para el estudio piloto de la empresa «Meeting Doomsday», en el que ella y ocho de sus compañeros de marketing trataron de reducir la cantidad de tiempo que dedicaban a las reuniones.

El grupo empezó borrando todas las reuniones periódicas pequeñas (aquellas con menos de cinco asistentes) de sus calendarios durante 48 horas. Durante esas 48 horas, consideraron el valor de cada reunión eliminada y, a continuación, volvieron a rellenar sus calendarios con las que aún les parecían valiosas.

Al principio, Francesca se mostró un poco escéptica con respecto al piloto porque pensaba que su calendario ya estaba «en plena forma». También le preocupaba que, al librar su calendario de reuniones periódicas, incluso durante solo 48 horas, otros «se llevaran» ventanas preciosas en sus calendarios y en los de otros miembros del equipo porque: «Formo parte de un equipo distribuido por todo el mundo y hay plazos limitados en los que es aceptable programar nuestras reuniones de equipo». A pesar de esos reparos, Francesca se unió a sus compañeros de equipo para despejar sus calendarios y los resultados la sorprendieron gratamente.

La historia de Francesca es solo un estudio de caso dentro de «The Friction Project», nuestra investigación sobre cómo las organizaciones pueden hacer que lo correcto sea más fácil y lo incorrecto más difícil. Empezamos este viaje en 2014 con el colega de Robert en Stanford, Huggy Rao. Desde entonces, en casi todas las docenas de lugares de trabajo en los que hemos estudiado, ayudado o trabajado, hemos descubierto que las reuniones, en particular, crean una fricción derrochadora y aplastante.

Empezamos a estudiar cómo arreglar reuniones interrumpidas poco después del inicio de nuestro viaje, en 2015, cuando escribimos sobre un 2013 purgar en Dropbox, donde trabajaba Rebecca en ese momento. Los altos ejecutivos eliminaron todas las reuniones permanentes de los calendarios de los empleados (excepto las que tenían clientes) e impidieron que los anfitriones de las reuniones volvieran a añadir sus reuniones permanentes durante dos semanas. Si bien algunos participantes nos dijeron que disfrutaban de los calendarios más ligeros que resultaron de la purga, no hubo evaluación ni seguimiento sistémicos. Y los ejecutivos de Dropbox nos dijeron que, apenas un par de años después de la purga, el aumento de las reuniones había regresado.

La purga de Dropbox despertó nuestro interés y fue una gran historia. Pero ahora estamos adoptando un enfoque más basado en la investigación para reparar las reuniones y otros problemas organizativos a través del Laboratorio de Innovación Laboral de Asana, un centro de estudios al que dirige Rebecca. La misión del laboratorio es ayudar a las empresas a entender y responder a la naturaleza cambiante del trabajo. Además de los proyectos piloto en Asana, el laboratorio trabaja con varias empresas externas y su trabajo se ha inspirado en las lecciones de The Friction Project a lo largo de los años, especialmente en su enfoque en hacer que los lugares de trabajo sean más eficientes.

En conjunto, esto es lo que hemos aprendido sobre cómo los gerentes pueden replantearse las reuniones.

Reconstruir las reuniones desde cero

En The Work Innovation Lab, comenzamos nuestra investigación sobre las reuniones con Meeting Doomsday, el estudio piloto al que se unieron Francesca y sus colegas de marketing. Descubrimos que, de media, cada voluntario ahorraba 11 horas al mes. Francesca resultó ser nuestra estrella del estudio “Meeting Doomsday”, ahorrando 32 horas al mes.

Hicimos un seguimiento de Meeting Doomsday con un “Reinicio de reuniones“, en el que estudiamos a 60 empleados de Asana del equipo de marketing y evaluamos 1160 de sus reuniones permanentes. El ahorro de tiempo fue menos dramático que “Meeting Doomsday”

Final, pero aun así tuvo un gran impacto. Esas 60 personas ahorraron un total de 265 horas al mes al eliminar y renovar las reuniones. Usamos las lecciones de Doomsday y The Reset para crear un Manual de reparación de reuniones para ayudar a otras empresas a replantearse sus culturas de reuniones.

Cómo arreglar reuniones

El manual de estrategias contiene una guía paso a paso que le ayuda a identificar, eliminar y reparar las reuniones interrumpidas. Al analizar los resultados de nuestra investigación sobre reuniones en The Work Innovation Lab, identificamos cinco ingredientes clave para el éxito:

1. Adopte una mentalidad de resta.

El modo predeterminado de los humanos para resolver problemas es añadir algo, en lugar de quitar algo. A través de un serie de estudios, Gabrielle Adams de la Universidad de Virginia y sus colegas descubrieron que la «sustracción negligente» es omnipresente. Este «mal de las adiciones» también afecta a las reuniones: la gente sigue acumulando más en calendarios ya repletos sin pensarlo mucho.

La investigación de Adams muestra que cuando se recuerda a las personas que deben restar y hacer una pausa para hacerlo, la interrupción desaloja parte de su maquinaria cognitiva y adoptan una mentalidad de resta. Una forma de despertar esta mentalidad es usar reglas simples, como la «regla de las mitades» Leidy Klotz (autora de Restar) y Robert le he propuesto matrimonio. Imagine que todas sus reuniones se redujeran un 50% en términos de número, duración y tamaño. ¿Qué pasaría?

El «Meeting Doomsday» activó esta mentalidad. A medida que los voluntarios repoblaban sus calendarios, restaban, mucho. Eliminaron definitivamente algunas reuniones de bajo valor.

Acortaron y cambiaron la cadencia de los demás. Unas reuniones de 30 minutos se convirtieron en 25 minutos. Algunas reuniones semanales pasaron a ser mensuales.

2. Empiece con borrón y cuenta nueva.

Invitamos a los participantes de Reset a unirse a uno de los dos grupos. El primero fue el grupo de «participación total» o«Meeting Doomsday»: purgaban sus calendarios durante 48 horas, evaluaban cada reunión y, a continuación, los rellenaban de nuevo. El segundo grupo eligió una versión «ligera»: evaluaron cada reunión de sus calendarios pero no hicieron la purga de 48 horas.

Ambos grupos ahorraron tiempo, pero el grupo de «Meeting Doomsday» ahorró una media de cinco horas por persona al mes, frente a las tres horas del grupo de luz. Cuando le preguntamos a Gabrielle Adams sobre esta diferencia, sugirió que el enfoque de «borrón y cuenta nueva» empujaba a los voluntarios a reducir la velocidad y a pensar más a fondo si las reuniones eran necesarias o si se podían rediseñar, mientras que los miembros del grupo Light no disminuían tanto. Adams señaló pruebas en la obra del ganador del Premio Nobel Daniel KahnemanPensar, rápido y lento, lo que demuestra que es más probable que las personas generen nuevas ideas y abandonen los viejos hábitos cuando hacen una pausa para deliberar en profundidad.

El argumento de Adams encaja con los informes del grupo Full Doomsday. Dijeron que no solo usaron las 48 horas para pensar qué reuniones eliminar y cuáles volver a añadir, sino que usaron el descanso para «limpiar» sus suposiciones sobre el diseño de las reuniones que celebraban.

3. Utilice los datos para decidir qué restar.

Tanto el «Meeting Doomsday» como el «Meeting Reset» eran actividades basadas en datos. En las primeras fases de cada estudio, analizamos las cifras para mostrarlas a la gente todo el tiempo que desperdiciaban en las reuniones, lo que convenció a muchos de ofrecerse como voluntarios.

Una lección del piloto del «Meeting Doomsday» fue que a veces la gente se esforzaba por evaluar el valor de cada reunión.

Así que desarrollamos un sistema sencillo para reiniciar su calendario. Los voluntarios calificaron cada reunión recurrente sobre 2 dimensiones en una escala de 1 a 3:

  • El esfuerzo necesario (incluidos la preparación, la hora real de la reunión, y el trabajo de seguimiento) para cada reunión.
  • El valor de cada reunión para ayudarlos a alcanzar sus objetivos.

Los participantes informaron de que esta parte de la auditoría era especialmente útil porque era fácil y les hacía pensar más en cada reunión.

Como resultado, creamos un modelo basado en el restablecimiento de reuniones que predecía reuniones de bajo valor con más del 80% de precisión. Tiene en cuenta factores como la duración, el tamaño, el día de la semana y el título de la reunión. Las reuniones de los lunes se calificaron como las más valiosas. Las reuniones de los miércoles, que coincidieron con los «miércoles sin reuniones» de Asana, fueron las menos valiosas, probablemente porque la gente se resintió cuando sus colegas infringieron la norma explícita de la empresa de no programar reuniones ese día. Además, las reuniones con títulos que incluían nombres de proyectos y equipos específicos se calificaron como las más valiosas, mientras que las vagas «para ponerse al día» y las «charlas para tomar café» fueron las menos valiosas.

4. Cree un movimiento.

Las reuniones son más fáciles de arreglar cuando las personas las hacen juntas, cuando parece un movimiento, ya sea en su equipo, departamento o en toda la organización. A diferencia de la purga de Dropbox, ni el “Meeting Doomsday” ni el “Reinicio de Reuniones” fueron cambios de arriba hacia abajo. A los empleados de Asana se les dio la opción de participar y se animaron unos a otros a recortar y renovar las reuniones mientras compartían ideas para hacerlo.

Como en cualquier movimiento, algunas personas estaban entusiasmadas, otras lo hicieron a regañadientes y otras eligieron no unirse. Pero incluso los compañeros de equipo que no se unieron se beneficiaron porque sus cargas también se hicieron más ligeras. Y algunos de los que inicialmente se resistieron a unirse al Reset lo hicieron después de comprobar y enterarse de los beneficios de los voluntarios.

5. No se limite a restar las reuniones, rediseñe.

Nos sorprendió el ahorro de tiempo con el restablecimiento de la reunión gracias a cambios distintos de la eliminación total de las reuniones. Solo el 30% del tiempo ahorrado provino de la cancelación total de las reuniones; el 70% restante provino de voluntarios que rediseñaron las reuniones que organizaban. Por ejemplo, el 27% provino de reuniones de reestructuración para que asistiera menos gente o de reemplazar piezas por comunicación asincrónica. El líder de una reunión de poco valor eliminó un ritual que consumía mucho tiempo en el que cada asistente compartía una actualización de estado al principio y la sustituía por actualizaciones escritas de cada uno en el software de Asana y Slack. También se ahorró mucho tiempo al reunirse con menos frecuencia (17%) y acortar las reuniones (10%).

The following chart shows the total time saved by 60 participants after reassessing 1,160 meetings during Asana’s Meeting Reset. For each of the five Meeting Reset changes, the number of monthly hours saved, out of 265, and the strategy’s share of total time savings is shown. Note, not all of these are distinct meetings; for example, a three-person meeting evaluated by all attendees counted as three meeting evaluations. Cancel meetings. 79 monthly hours saved. Share of total time savings was 30 percent. Restructure meetings. Described as joining as needed or replacing part of a meeting with one or more assigned tasks. 72 hours saved. 27 percent of total time savings. Adjust cadence of meetings. Described as changing weekly meetings to monthly. 45 hours saved. 17 percent of total time savings. Shorten meetings. Described as changing 30-minute meetings to 25 minutes. 27 hours saved. 10 percent of total time savings. A hodge-podge of other changes. A gradual phase out by moving a weekly meeting to every other week and then deleting it. 42 hours saved. 16 percent of total time savings. Source: Rebecca Hinds and Robert I. Sutton

 

Despeje el camino para lo que más importa

Volvimos a hablar con Francesca seis meses después del «Meeting Doomsday» . Su calendario sigue siendo más ligero. Ella reflexionó: «Filosóficamente, nos apegamos a lo aprendido en el«Meeting Doomsday» . Ha dejado un legado: estamos revisando nuestras reuniones con más frecuencia y ajustando las reuniones para lograr la cadencia y la hora de la semana». 

A medida que utilice el manual de estrategias para arreglar reuniones y adopte la mentalidad de la resta, no intente que todo sea rápido, fácil y sin frustraciones. El objetivo es dedicar tiempo a las cosas de la vida que deberían ser lentas, como hacer una pausa para pensar en su trabajo y tomarse tiempo para cuidar de sí mismo y de los demás. Francesca nos dijo: «Como tengo más descansos durante el día, puedo adaptar mis niveles de energía a tipos específicos de trabajo o descanso. Puedo reunirme con gente cuando tengo la energía suficiente para participar profundamente. Cuando mi productividad baja, tengo suficiente tiempo libre de reuniones en mi calendario como para estirarme y alejarme de mi portátil».

Para Francesca y sus colegas, la limpieza del calendario los llevó a abandonar sus hábitos arraigados y les dio más tiempo para pensar en problemas difíciles, les permitió dar lo mejor de sí mismos a las reuniones que seguían dentro de sus horarios y ayudó a protegerlos del agotamiento emocional que resulta de asistir a demasiadas reuniones, especialmente a las malas.

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  • Rebecca Hinds es la directora de The Work Innovation Lab by Asana, un grupo de expertos que realiza investigaciones prácticas para ayudar a las empresas a evolucionar para hacer frente a los crecientes cambios y desafíos del trabajo, hoy y en el futuro. Hinds también está completando su doctorado en la Universidad de Stanford en el Centro de Trabajo, Tecnología y Organización, donde su investigación se centra en cómo la tecnología y el trabajo remoto e híbrido están transformando las organizaciones. Asesora a las empresas sobre estrategias para anticiparse y responder a los problemas del futuro del trabajo.

 

  • Robert I. Sutton es psicólogo organizativo y profesor de ciencias de la gestión e ingeniería en la Escuela de Ingeniería de Stanford. Ha escrito siete libros, entre ellos Good Boss, Bad Boss y (con Huggy Rao) Scaling Up Excellence. Actualmente, Sutton y Rao están escribiendo El Proyecto Fricción: Cómo las organizaciones inteligentes facilitan las cosas correctas y dificultan las incorrectas, y lo hacen sin volver loca a la gente.

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