La sobrecarga de colaboración está hundiendo la productividad

Cómo las organizaciones de avance están protegiendo el tiempo y la energía de los empleados.
A sobrecarga de colaboração está afundando a produtividade
A sobrecarga de colaboração está afundando a produtividade

Resumen:

Muchas personas han tenido la experiencia de que se les pide que hagan algo y sabiendo con cada fibra de su ser que deberían decir que no, pero en un nano-segundo se convencen de por qué necesitan hacer esto después de todo. Se lanzan y luego se preguntan seis semanas después por qué nunca tienen tiempo para trabajar que les interese. El trabajo colaborativo (el tiempo dedicado a correos electrónicos, mensaje instantáneo, teléfono y videollamadas) ha aumentado un 50% o más en la última década para consumir el 85% o más de las semanas de trabajo de la mayoría de las personas, y la pandemia de Covid-19 provocó que esta cifra aumentara de nuevo. Estas exigencias invisibles están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Y pueden provocar descarrilamiento profesional individual, agotamiento y disminución del bienestar físico y mental. Sin embargo, las organizaciones pueden hacer mucho para equipar a sus empleados para que trabajen de forma más eficiente en este contexto, mejorando en última instancia el bienestar, la productividad y la retención de los empleados.


Trabajo colaborativo (tiempo dedicado al correo electrónico, mensaje instantáneo, teléfono y videollamadas) ha subido un 50% o más durante la última década para consumir el 85% o más de las semanas de trabajo de la mayoría de las personas. La pandemia de Covid-19 provocó que esta cifra tuviese otro fuerte avance, y la gente pasa más tiempo cada semana en reuniones más cortas y fragmentadas, con la duplicación de tiempos de llamadas de voz y vídeo y el tráfico de mensaje instantáneo aumenta un 65%. Y para empeorar las cosas, las demandas de colaboración avanzan más en la tarde y empiezan temprano por la mañana.

Estas demandas, que pueden ser invisibles para los gerentes, están perjudicando los esfuerzos de las organizaciones por ser más ágiles e innovadoras. Y pueden provocar descarrilamiento profesional individual, agotamiento y disminución del bienestar físico y mental.

En respuesta, las organizaciones con visión de futuro están tomando medidas para proteger a los empleados del volumen de demandas colaborativas mediante el empleo del análisis de redes organizativas (ONA). Por ejemplo:

  • Dos organizaciones importantes de ciencias biológicas han utilizado el análisis de red para analizar sistemáticamente los datos del calendario e identificar formas de reducir el tiempo de reunión redundante.
  • Una organización de software global se ha centrado en el correo electrónico para reducir el volumen, la duración y las redundancias de cc’ing.
  • Una organización de seguros reconocida a nivel mundial ha empleado análisis de redes para identificar a los empleados más abrumados y educarlos sobre las prácticas para reducir la sobrecarga.
  • Y, en un frente más dudoso, una organización de servicios globales implementó un botón de tiempo de espera de 60 segundos. Después de un momento especialmente difícil, los empleados pueden pulsar un botón que permite a los demás saber que están tomando un descanso de atención plena. En esos 60 segundos, los empleados practican algún aspecto de atención plena, aunque uno debe preguntarse si esto es similar a dar una curita a un amputado.

Este enfoque exclusivo en la cantidad de demandas colaborativas pierde dos factores importantes de sobrecarga colaborativa: 1) las ineficiencias y los posteriores costos de cambio cognitivo de las culturas siempre activadas y 2) las motivaciones personales que nos llevan a todos a entrar en el trabajo colaborativo demasiado rápido.

Reducción de las ineficiencias de las culturas «siempre activadas»

La sobrecarga colaborativa no es solo un problema de volumen. Tiene una contraparte invisible pero igualmente siniestra en los costes de conmutación cognitiva creados por la diversidad de demandas. Como lo expresó la columnista Jennifer Senior The New York Times, Covid ha creado una serie interminable de «pulsos staccato de actividades de dos minutos» para el trabajo y el hogar que muchos están luchando por gestionar. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el hecho de responder simplemente a un texto puede imponer un tiempo de recuperación de 64 segundos para volver a encarrilar. Como lo ha demostrado Gloria Mark, profesora de informática de la Universidad de California, Irvine, investigación, nos puede llevar tantos como 23 minutos para volver a la tarea después de una interrupción un poco más larga. Con la práctica, las personas se adaptan mejor a las interrupciones, pero esta adaptabilidad conlleva un costo: las personas que se ven interrumpidas con frecuencia experimentan una mayor carga de trabajo, más estrés, más frustración, más presiones de tiempo y tienen que esforzarse más.

Lamentablemente, Covid ha impulsado los costes de conmutación por el techo. Las reuniones han pasado de una hora a 30 minutos, ya que la mayoría intenta incorporar más colaboración en un día determinado. Los IM se han convertido en una fuente más frecuente de costes de conmutación, y los exchanges se han ido profundizando en la noche; por ejemplo, una empresa ha visto aumentar un 52% entre las 18:00 y las 12 p.m.

Nuestro Comunes conectados investigación de la última década sobre sobrecarga colaborativa muestra que los colaboradores más eficientes, aquellos que tienen el mayor impacto en las redes y le quitan menos tiempo a las personas, se distinguen en parte por la forma en que ponen estructura en su trabajo para reducir el insidioso costo de estar «siempre activo». Estas personas son capaces de ser 18 a 24% más eficiente que sus compañeros haciendo cosas como:

  • Bloquear el tiempo reflexivo basado en ritmos personales óptimos. Para algunos, esto significa responder correos electrónicos a primera hora de la mañana y luego tener un bloque de dos horas para el trabajo reflexivo. Para otros, significa hacer un trabajo creativo temprano y responder correos electrónicos en tres bloques de 30 minutos a lo largo del día.
  • Uso de reglas de triaje en el correo electrónico. El correo electrónico genera correo electrónico, y todos tendemos a querer responder rápidamente a la solicitud que nos sentimos bien al resolver. Las personas más eficientes tienden a bloquear correos electrónicos en diferentes categorías para procesarlos en un momento dado, en lugar de permitir interrupciones constantes.
  • Uso de reuniones «permanentes» para que la resolución de problemas del equipo se realice más rápidamente. Los líderes más eficientes utilizan puntos de contacto semanales para discutir cuestiones puntuales, en lugar de permitir que se produzcan interrupciones excesivas ad hoc. Los miembros del equipo publican problemas en plataformas de colaboración como Slack o Microsoft Teams, y se anima al equipo a resolver lo que pueden antes de las reuniones. Con el tiempo, los líderes encuentran que el número de cuestiones puntuales que se canalizan a través de ellos disminuye sustancialmente a medida que el equipo se pone mejor al saber a quién acudir para qué.

Acciones organizativas que pueden reducir los costos de conmutación

Las empresas pueden hacer mucho a nivel organizativo para reducir las ineficiencias de los costes de cambio y permitir que los empleados tengan éxito. Por ejemplo, cuando comenzó la pandemia de Covid, herramientas como Zoom y Slack se convirtieron en métodos de colaboración cada vez más importantes. Uber siguió el uso de estas herramientas y observó: 1) un aumento del 40% en las reuniones y un aumento del 45% en el número medio de participantes por reunión; 2) un aumento superior a 3 veces en las reuniones de Zoom y los mensajes de Slack. Estas interacciones dieron lugar a una disminución del 30% en el tiempo de enfoque (definido como más de dos horas al día de tiempo ininterrumpido que se puede dedicar a una tarea o proyecto). Mientras tanto, el equipo de Uber descubrió una sólida relación entre la cantidad de tiempo de concentración de los empleados y su productividad, medida en las encuestas a los empleados. Los datos mostraron una «trampa» de sobrecarga colaborativa en la que las personas programan y participan en más reuniones para ser más productivas. Estas reuniones tienen el efecto de desplazar el tiempo de enfoque, lo que en realidad puede hacer que los empleados sean menos productivos.

Uber descubrió que los empleados podían tomar más control sobre sus cargas de trabajo y mejorar sus sentimientos de bienestar, cuando tenían tanto los conocimientos como las herramientas que necesitaban para tener éxito. La compañía está abordando la sobrecarga colaborativa mediante un enfoque doble de información y habilitación. Por ejemplo, la compañía realizó un experimento a finales de 2020 en el que comunicó el impacto del tiempo de concentración en la productividad (junto con consejos sobre cómo aumentarlo) a un grupo de empleados y luego comparó su tiempo de atención con los empleados que no recibieron esta información. El tiempo de enfoque ha mejorado moderadamente para el grupo informado. En otro experimento, implementaron una aplicación que ayudaba a los empleados a definir la cantidad de tiempo de concentración que necesitaban y, a continuación, optimizaron sus calendarios para ellos moviendo y administrando las reuniones en consecuencia (funcionando como un asistente ejecutivo virtual). Esto llevó a un aumento de aproximadamente un 20% en el tiempo de concentración en el grupo de experimento.

Aunque aún se está trabajando, los experimentos de Uber muestran que se necesita información y capacidad para combatir la sobrecarga colaborativa. Los conocimientos son necesarios para proporcionar a los empleados el contexto de acción, pero no son suficientes por sí mismos porque no proporcionan un canal de acción. Las intervenciones específicas, como las aplicaciones de tiempo de enfoque y el diseño del espacio de trabajo, pueden permitir una colaboración más eficaz, pero es posible que los empleados no las utilicen plenamente si no entienden el contexto detrás de por qué son importantes. Se necesitan herramientas y contexto para marcar la diferencia real.

A medida que avanzan hacia 2021, Uber empareja la información con la capacidad para ayudar a sus empleados a colaborar de forma más eficaz, aumentar su rendimiento y mejorar su bienestar. La compañía está incorporando información y consejos sobre la colaboración (procedente de los análisis de sus empleados y otros equipos) en reuniones y comunicaciones de toda la empresa, recursos de desarrollo de directivos y boletines de empleados. Al mismo tiempo, siguen habilitando a sus equipos herramientas y aplicaciones.

El enemigo también está en el espejo

Las interrupciones y los costes de conmutación no son los únicos impulsores de la sobrecarga colaborativa que faltan las empresas cuando se centran únicamente en el volumen de demandas colaborativas. Otra fuente crítica de sobrecarga proviene de las motivaciones personales que hacen que cada uno de nosotros, mucho más de lo que creemos o nos gusta admitir, cree nuestros propios problemas de sobrecarga colaborativa al entrar innecesariamente. Cuando la gente habla de sobrecarga colaborativa, inevitablemente culpan a culpables como correos electrónicos fuera de control, reuniones consecutivas, clientes exigentes y jefes irrazonables. Pero nuestra investigación ha demostrado que alrededor del 50% de las veces, el principal culpable de nuestra sobrecarga se encuentra mirando al espejo.

Todos nos sumergimos en demasiadas colaboraciones, lo que ocurre en micromomentos cuando se hace una solicitud o cuando vemos una oportunidad con la que sabemos que podemos ayudar, incluso cuando sabemos que no deberíamos. debería decir que no, pero en un nano-segundo convencerse a sí mismos de por qué necesitan hacer esto después de todo. Se lanzan y luego se preguntan seis semanas después por qué nunca tienen tiempo para trabajar que les interese.

Nuestro trabajo de encuestas durante la última década muestra que este es el motor más importante de la sobrecarga colaborativa personal y la tendencia más difícil a cambiar. Nos desencadena a saltar las motivaciones profundas y las formas de trabajar que hemos aprendido desde la escuela primaria. Y la realidad es que la sobrecarga colaborativa es insidiosa. Se siente bien, como si importáramos y estuviéramos en el grueso de las cosas, hasta que no lo hace.

Nuestra investigación ha encontrado algunos motivadores comunes, lo que llamamos «desencadenantes de identidad», que causan problemas a muchos. La clave es identificar tu gatillo personal y desarrollar un mantra en el momento para evitar que te saltes. Un exitoso ejecutivo de Silicon Valley, que tiene una mentalidad profunda basada en un servidor y un deseo de ayudar, aprendió a repetir: «Decir sí significa decir que no» (a otra cosa, es decir). Otro líder exitoso de productos de consumo que prosperó en sus logros preguntaría: «¿Soy yo el sólo uno de los requisitos únicos para abordar este problema?» La gente tiene que protegerse contra:

  • Activadores de identidad y reputación tales como el deseo de ayudar a otros, un sentido de cumplimiento de los logros, el deseo de ser influencial/reconocido, o la preocupación por ser visto como un buen colega y colaborador.
  • Ansiedad y necesidad de desencadenantes de control tales como el miedo a perder el control de un proyecto o resultado, la necesidad de cierre, la aversión por la ambigüedad y el miedo a perderse (FOMO).

Acciones organizativas que pueden reducir la sobrecarga autoimpulsada

General Mills ha demostrado cómo las organizaciones con visión de futuro pueden ayudar a los empleados a combatir la sobrecarga impulsada por la ansiedad. El paso al trabajo remoto durante la pandemia supuso un desafío único para General Mills. Los empleados no solo se acostumbraban a esta nueva forma de trabajar, sino que la demanda de productos principales de General Mills pasó por el techo a medida que las estanterías de las tiendas de comestibles se vaciaban debido a la compra de pánico.

Esto creó un contexto colaborativo diferente a todo lo que la compañía había experimentado en el pasado. El tiempo medio que los empleados pasaban por semana en colaboración a principios de marzo de 2020 fue de 21,4 horas (según los datos internos de General Mills de Microsoft Workplace Analytics). A finales de julio, el promedio de horas dedicadas en colaboración había aumentado a 25,7 horas semanales, lo que supone un aumento del 20%.

Cuando la empresa combinó estos datos de colaboración con los datos de la experiencia de los empleados, notó que el sentimiento negativo de los empleados también aumentaba durante este tiempo. Como resultado, pudieron comprender y tomar medidas correctivas para evitar que el estrés y el agotamiento siguieran acelerándose.

Un ejemplo específico, centrado en la fabricación y los empleados de primera línea, fue etiquetado como «Ten Care Tuesday». Este esfuerzo semanal proporcionó recordatorios específicos, priorizados y centrados a todos los líderes para ayudar a apoyar el bienestar general y la dinámica del equipo. Cada mensaje específico se centró en lo que un líder necesita «saber» y consejos rápidos sobre qué «hacer»; el enfoque gira cada semana desde cuidarse a sí mismo, cuidar a los demás, hasta cuidar del negocio. Por ejemplo, un mensaje reciente de Take Care Tuesday, «Cuide de la empresa», recordó a los líderes «saber» que la comunicación clara y coherente es esencial durante los tiempos de cambio y ofreció estos consejos de cosas «por hacer»:

  1. Cuenta una historia que permita a otros imaginar dónde tenemos que estar y dónde nos encontramos actualmente.
  2. Continúa capturando corazones y mentes compartiendo por qué piensas que el cambio es importante.
  3. Deje tiempo para hacer preguntas y reflexiones.

Estos recordatorios sencillos, con pasos prácticos de acción y enlaces a recursos adicionales en una cadencia regular han sido bien recibidos por líderes y empleados.

Este ha sido un paso importante. En ese momento de la evolución del Covid, la mayoría de las organizaciones estaban más preocupadas por la participación de los empleados virtuales al acumular más reuniones y correos electrónicos. En cambio, General Mills tenía un análisis adecuado para saber que esto habría sido absolutamente incorrecto: la correlación entre el tiempo fragmentado y el estado de ánimo negativo y la fatiga de los empleados fue de 0,55, lo que significa que hubo un impacto muy significativo de la sobrecarga colaborativa en el bienestar de los empleados.

La solución era ayudar a las personas a estructurar el tiempo de forma diferente, en lugar de invitarlas a más reuniones. Si bien esta no es la única solución de plata, General Mills sigue utilizando datos para ayudar a los equipos y a las personas a gestionar mejor la naturaleza cambiante de las demandas colaborativas, especialmente cuando los nuevos equipos se preparan para un entorno de trabajo más híbrido y flexible.

De estas perspectivas analíticas surgieron tres acciones clave:

  • Implementación de una política de «Viernes de forma libre». Se ordenó a los empleados que dejaran bloqueados sus calendarios a partir de las 14:00 de la tarde todos los viernes, para proporcionar espacio dedicado para participar en el «trabajo profundo», ponerse al día con los correos electrónicos y recargarlas.
  • El inicio de encuestas de pulso más frecuentes se centró en el pozo ser y estrés. Las acciones específicas surgieron de una rápida cadencia de escucha de los empleados. Una de las medidas tomadas debido a estas encuestas fue recordatorios más frecuentes y visibles de los altos directivos a los empleados sobre la importancia de priorizar solo el trabajo más importante y centrarse en el cuidado personal. A modo de ejemplo, muchos líderes principales recurrieron a los mensajes de vídeo y a una cadencia más frecuente de diálogo auténtico y sin guiones con sus equipos (y la empresa), en el que hicieron hincapié en la necesidad de priorizar, autocuidado y una mentalidad de prueba y aprendizaje.
  • El desarrollo y despliegue de Formas de trabajar formación y herramientas para unidades con altos niveles de colaboración, estrés y estado de ánimo negativo. Las intervenciones de «Formas de trabajar» comenzaron informando a los líderes sobre el estado de la colaboración y el estado de ánimo entre los empleados, e iniciando un diálogo sobre cómo la organización podría actuar de manera diferente. Luego, se celebraron sesiones grupales para cada unidad, enseñando prácticas más eficaces y formas de protegerse contra la sobrecarga colaborativa impulsada personalmente.

Como resultado de estas iniciativas, General Mills pudo mitigar eficazmente los riesgos de aumento de la sobrecarga colaborativa durante su período de trabajo desde casa de Covid que aún está en vigor. Para las unidades que recibieron las sesiones dedicadas a las «Formas de Trabajo», los resultados han sido especialmente prometedores. En promedio, estos equipos de General Mills han reducido el tiempo de colaboración en ocho horas por empleado, por semana. Al mismo tiempo, estos grupos están informando de reducciones en reuniones sin valor añadido y reuniones más organizadas en general, todo ello sin efectos negativos en los niveles de estrés ni en los estados de ánimo. Además, las lecciones aprendidas de estos equipos se están integrando en nuevos lanzamientos de equipos y en un trabajo más amplio de eficacia del equipo destinado a apoyar el bienestar de los empleados y ayudar a todos los equipos de General Mills a ser colaboradores más eficaces.

Mirando hacia adelante

Los empleados de todos los niveles sienten la tensión de la sobrecarga colaborativa y no hay fin a la vista a medida que pasamos a un mundo laboral posterior a la pandemia. Cuando se aplican adecuadamente, los análisis pueden ayudar a identificar eficiencias significativas en este mundo de trabajo hiperconectado. Las organizaciones líderes que equipan a sus empleados para trabajar de forma más eficiente en este contexto tendrán una ventaja importante tanto en términos de rendimiento como de retención.


  • Rob Cross is the Edward A. Madden Professor of Global Leadership at Babson College and Co-Founder of the Connected Commons. He is the author of Beyond Collaboration Overload: How to Work Smarter, Get Ahead, and Restore Your Well-Being (Harvard Business Review Press).

  • MB
    Mike Benson is the Vice President, Global Talent Organization at General Mills. His team pursues innovation and value creation across the talent ecosystem through the use of data, analytics, and insights.

  • JK
    Jack Kostal is Principal Consultant, Workforce Insights at General Mills. His work focuses on unlocking business value through innovative applications of data analytics.

  • RM
    RJ Milnor is the Global Head of People Analytics at Uber. His team empowers leaders and employees to make evidence-based decisions by unlocking the value of people data, helping the business and workforce thrive through actionable insights and curated analytics products.
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