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La sabiduría de los errores deliberados

Todos sabemos que podemos aprender de nuestros errores. Entonces, ¿por qué no salir y hacer algo? Aquí hay una forma sistemática de cometer errores cuidadosamente planificados que pagan.
La sabiduría de los errores deliberados
Resumen.

Reimpresión: R0606G

Antes de la desintegración del sistema Bell, la ley permitía a las compañías telefónicas estadounidenses solicitar depósitos de seguridad a un pequeño porcentaje de suscriptores. Las empresas utilizaron modelos estadísticos para decidir qué clientes tenían más probabilidades de pagar sus facturas con retraso y, por lo tanto, se les debía cobrar un depósito, pero nadie sabía si los modelos eran correctos. Así que las compañías Bell cometieron un error deliberado. Pidieron que no se depositara ningún depósito a casi 100.000 nuevos clientes seleccionados aleatoriamente entre aquellos que se consideraban de alto riesgo. Sorprendentemente, bastantes pagaron sus cuentas a tiempo. Como resultado, las empresas instituyeron una estrategia de selección más inteligente, lo que sumó millones a los resultados del sistema Bell.

Por lo general, las personas y las organizaciones hacen todo lo posible para evitar errores. Las empresas están diseñadas para obtener un rendimiento óptimo en lugar de para el aprendizaje, y los errores se consideran defectos. Sin embargo, como muestra el ejemplo de Bell System, cometer errores —correctamente— es una forma poderosa de acelerar el aprendizaje y aumentar la competitividad.

Si una de las suposiciones fundamentales de una empresa es errónea, la empresa puede alcanzar el éxito más rápidamente cometiendo errores deliberadamente que considerando solo los datos que respaldan la suposición. Además, los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen tardar más en encontrar una solución que aquellos que ponen a prueba sus suposiciones cometiendo errores a sabiendas.

¿Cómo se distingue entre errores inteligentes y errores tontos? La consultora de autores ha desarrollado y utiliza actualmente un proceso de cinco pasos para identificar errores constructivos. En una prueba, la empresa asumió que un error que planeaba cometer costaría una cantidad significativa de dinero, pero sucedió lo contrario. Al cambiar las suposiciones, la firma creó más de 1 millón de dólares en nuevos negocios.


La idea en resumen

Si eres como la mayoría de los mánagers, frunce el ceño ante los errores, los tuyos y los de los demás. ¿Por qué? Su organización exige un rendimiento óptimo. Y te recompensa en función de la altura de tus éxitos, no de la profundidad de tu aprendizaje de los fracasos.

Sin embargo, los errores (bien hechos) aceleran el aprendizaje y, por lo tanto, mejoran la competitividad de su empresa. Considera al pionero de la publicidad David Ogilvy. En las pruebas publicitarias, Ogilvy incluyó deliberadamente anuncios de «error» que pensaba que no funcionarían. La mayoría de estos «perdedores» bombardearon como se esperaba. Pero algunos tuvieron éxito, y apuntaron a enfoques innovadores en el voluble mundo de la publicidad.

Los errores son costosos, así que ¿cómo se extrae rentable aprender de ellos? Schoemaker y Gunther recomiendan determinar primero cuando cometer errores. Por ejemplo, es el momento adecuado cuando necesitas enfoques nuevos para un problema complejo y el posible aprendizaje de un fracaso supera con creces el gasto potencial. También sepa cual errores que cometer. Los fracasos más rentables son aquellos que desafían las suposiciones incuestionables de su empresa, como «Nuestros clientes compran por su reputación; tienen una sensibilidad limitada a los precios».

En el volátil entorno empresarial actual, la ventaja estratégica es para las empresas que aprenden más rápido que sus rivales. Fallar a menudo, rápido y barato puede ser la mejor manera de tu compañía para tomar la iniciativa.

La idea en la práctica

¿Cómo cometer errores que dan sus frutos? Los autores proporcionan las siguientes pautas:

Sepa cuándo cometer errores

Considera cometer errores deliberados cuando:

  • La ganancia potencial supera el costo posible. El coste de publicación de anuncios adicionales de Ogilvy era bastante pequeño en comparación con el valor de identificar qué estrategias publicitarias funcionaban mejor.
  • Las decisiones se toman repetidamente. Citibank examinó una suposición clave que informaba sus evaluaciones del riesgo crediticio del consumidor: los estudiantes universitarios, con deudas elevadas y sin empleo, corrían terribles riesgos crediticios. La empresa decidió emitir tarjetas a los estudiantes sin exigir a los padres que firmaran conjuntamente. El «error» llevó a un descubrimiento valioso: los padres rescataron a los titulares de tarjetas de estudiante cuando no podían pagar, y muchos estudiantes finalmente se convirtieron en valiosos clientes a largo plazo.
  • El entorno cambia drásticamente. Para aprender más rápido sobre el mercado de consumo cada vez más voluble, Procter & Gamble comete errores deliberados y frecuentes de forma sistemática. Por ejemplo, desafió su suposición de larga data de que las innovaciones exitosas solo provienen del interior al cometer el «error» de utilizar socios externos para desarrollar productos, algunos de los cuales se convirtieron en éxitos de taquilla como el SpinBrush.

Sepa qué errores cometer

Siga estos pasos para cometer errores rentables:

1. Identifica tus suposiciones. Enumere suposiciones profundas sobre las áreas principales de su negocio. Ejemplo:

Una firma de consultoría de gestión enumeró 10 «axiomas» de larga data sobre cómo administrar su negocio, como «Las llamadas en frío a los clientes de Fortune 100 no funcionarán» y «No vale la pena responder a las solicitudes de oferta, ya que estos clientes suelen comprar precios».

2. Seleccione suposiciones para las pruebas. Pregunta qué harías diferente si supieras que una suposición es falsa. Cuanto mayor sea el impacto en su organización de descubrir una suposición errónea, más valiosa será la disputa. Ejemplo:

La consultora decidió que valía la pena probar su suposición de responder a las solicitudes de proposición, en parte porque descubrir que estaban equivocados al ignorar las RFP podría desencadenar una nueva fuente de ingresos significativa.

3. Crea estrategias de error. La consultora decidió responder a una solicitud de propuesta de una empresa eléctrica regional con una propuesta elaborada, personalizada y de alto precio.

4. Ejecuta el error. La propuesta ganó a la consultora una invitación de la empresa de servicios públicos para explorar varios proyectos. El trabajo resultante ascendió a más de 1 millón de dólares en ingresos adicionales de consultoría.

5. Aprende del error. La consultora ahora examina las nuevas solicitudes de ofertas a través de una nueva perspectiva y responde a las solicitudes de ofertas que habría ignorado antes.

Antes de la desintegración del sistema Bell de AT&T, las compañías telefónicas estadounidenses estaban obligadas a ofrecer servicio a todos los hogares de sus regiones, sin importar su solvencia. En todo Estados Unidos, había unos 12 millones de nuevos suscriptores cada año, con deudas incobrables que superaban los 450 millones de dólares anuales. Para protegerse contra este riesgo de crédito y contra el robo y abuso de equipos por parte de los clientes, la ley permitió a las empresas exigir un depósito de seguridad a un pequeño porcentaje de suscriptores. Cada empresa operadora de Bell desarrolló su propio modelo estadístico complejo para determinar qué clientes representaban el mayor riesgo y, por lo tanto, se les debería cobrar un depósito. Pero las empresas nunca supieron realmente si los modelos eran correctos. Decidieron que la forma de ponerlos a prueba era cometer un error deliberado y multimillonario.

Durante casi un año, las empresas no pidieron ningún depósito a casi 100.000 nuevos clientes que fueron seleccionados aleatoriamente entre los considerados de alto riesgo. Claramente fue un error: algunos de estos clientes seguramente no pagarían sus facturas o se escaparían con el equipo, lo que les costaría millones a los proveedores. Pero a las empresas les preocupaba lo suficiente lo que no sabían como para estudiar cómo se comparaban estos clientes con el resto de la población.

Para sorpresa de las empresas, muchos de los presuntos malos clientes pagaron sus facturas en su totalidad y a tiempo y no robaron ni dañaron los teléfonos. Armado con estos nuevos conocimientos, Bell Labs ayudó a las empresas operativas a recalibrar sus modelos de calificación crediticia e instituir una estrategia de evaluación mucho más inteligente, que añadió, en promedio, 137 millones de dólares a los resultados del sistema Bell cada año durante la próxima década.

Si bien pocas empresas están dispuestas a comprometerse con un rumbo que parece un error, el poder de tomar el camino equivocado intencionalmente se puede ver en los altos beneficios que han surgido de estrategias que inicialmente parecían errores. Las grandes ideas de negocio, como el sistema de distribución de FedEx, fueron juzgadas por personas inteligentes como equivocadas. Antes de Enterprise, se consideraba absurdo ofrecer coches de alquiler en cualquier lugar excepto en un aeropuerto o en el centro de la ciudad. Thomas Edison persiguió obstinadamente el desarrollo del fonógrafo a pesar de que consideraba que la idea no tenía ningún valor comercial. Cometió el «error» de invertir tiempo y energía en un invento que suponía que no mucha gente compraría. Cuando el pionero de la publicidad David Ogilvy probó sus ideas, incluyó deliberadamente anuncios que pensaba que no funcionarían para probar y mejorar sus reglas de decisión para evaluar la publicidad. La mayoría de los anuncios de error fueron, como era de esperar, fracasos funestos, pero los pocos que tuvieron éxito apuntaban a enfoques innovadores en el voluble mundo de la publicidad. Y el valor de los errores se destaca explícitamente en el reciente prospecto de la IPO de Google: «Financiaríamos proyectos que tienen un 10% de posibilidades de ganar mil millones de dólares… No se sorprenda si hacemos apuestas más pequeñas en áreas que parecen muy especulativas o incluso extrañas». Google alerta a los inversores que esperan acciones de la empresa que pueden parecer errores.

Aunque las organizaciones necesitan cometer errores para mejorar, hacen todo lo posible para evitar cualquier cosa que se parezca a un error. Esto se debe a que la mayoría de las empresas están diseñadas para obtener un rendimiento óptimo en lugar de aprender, y los errores se consideran defectos que deben minimizarse. Los ejecutivos, además, perciben que una ejecución impecable es lo que los hace valiosos para la organización. En los negocios (con la posible excepción de las empresas de capital riesgo y las Startups), la reputación y las recompensas de un ejecutivo suelen basarse en el apogeo de sus éxitos, no en la profundidad del aprendizaje de los fracasos. (Consulte la barra lateral «Por qué son necesarios los errores»).

En consecuencia, las empresas pueden estar avanzando en la dirección equivocada, retirándose de la cometer errores, aunque los errores (bien hechos) sean una forma poderosa de acelerar el aprendizaje y aumentar la competitividad. En este artículo, mientras examinamos el valor de cometer errores intencionalmente, explicaremos cómo decidir cuándo debe cometer tales errores y cómo diseñar errores que tengan el mayor potencial de dar sus frutos.

Cuándo cometer errores

Muchos directivos reconocen el valor de la experimentación, pero suelen diseñar experimentos para confirmar sus suposiciones iniciales. Por lo general, una empresa de publicidad puede probar diferentes enfoques para ver qué tácticas funcionan mejor, pero no publicará un anuncio que presuma que fallará. Los experimentos de este tipo no son errores deliberados. Se espera que los verdaderos errores deliberados, sobre la base de los supuestos actuales, fracasen y no valgan la pena el costo del experimento. Según la sabiduría convencional, tienen un valor esperado negativo. Pero si tal error tiene éxito inesperadamente, entonces ha socavado al menos una suposición actual (y, a menudo, más). Eso es lo que crea oportunidades para un aprendizaje rentable.

Muchos directivos reconocen el valor de la experimentación, pero suelen diseñar experimentos para confirmar sus suposiciones iniciales.

Cuando las suposiciones fundamentales son erróneas, las empresas pueden alcanzar el éxito más rápidamente si cometen errores deliberadamente que considerando solo los datos que respaldan las suposiciones. La investigación muestra que los ejecutivos que aplican un enfoque convencional y sistemático para resolver un problema de reconocimiento de patrones suelen ser más lentos en encontrar la solución que aquellos que ponen a prueba sus suposiciones cometiendo errores a sabiendas. (Consulte la barra lateral «Fallar rápido: cómo los errores aceleran el aprendizaje»).

Considere el enfoque que la Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) del Pentágono ha utilizado en el desarrollo de vehículos robóticos. El Congreso ordenó que para 2015, un tercio de los vehículos terrestres militares estadounidenses sean autónomos, no tripulados ni teledirigidos. Ante ese plazo, se podría haber esperado que DARPA buscara a las personas y empresas más experimentadas del mundo. Pero no fue así, cometió el error de recurrir a aficionados.

DARPA patrocinó una carrera de vehículos no tripulados por el desierto de California, ofreciendo 1 millón de dólares al ganador. En 2004, los competidores apenas salieron de la línea de salida. Esta mala demostración podría parecer confirmar el error de entregar este tipo de investigación a equipos de estudiantes universitarios. Pero la experiencia reveló los defectos de 13 enfoques diferentes, lo que ayudó a los constructores a concentrarse rápidamente en los diseños que tendrían éxito. En 2005, DARPA celebró otra carrera, esta vez ofreciendo 2 millones de dólares. Cinco vehículos terminaron el recorrido de 132 millas en Nevada, y un Volkswagen Touareg modificado por un equipo de la Universidad de Stanford se llevó el premio. DARPA había preparado el terreno para un éxito rápido al alentar deliberadamente una elevada tasa de fracasos.

Incluso si las empresas consideran implementar una estrategia de cometer errores deliberados, a menudo la rechazan por ser demasiado costosa. Una compañía petrolera puede saber que no obtendrá nada de nueve de cada diez pozos que cava según sus mejores modelos, pero perforar en lugares que se supone que están secos simplemente para probar su modelo sería una propuesta muy costosa. Las empresas deben analizar detenidamente la compensación entre el gasto potencial de un error y los beneficios potenciales del aprendizaje. En general, considera cometer errores intencionales cuando:

1. La ganancia potencial supera con creces el costo del error.

El costo de un error fallido no debe ser demasiado alto en comparación con las posibles recompensas, incluido el aprendizaje. El error del Bell System costó millones y puede que no haya resultado en ninguna mejora, pero el posible pago (reducir una deuda incobrable de 450 millones de dólares) era muy grande. El costo de publicación de anuncios adicionales para David Ogilvy era bastante pequeño, teniendo en cuenta el beneficio potencial de aprender sobre lo que funcionaba.

Naturalmente, las empresas deben limitar los riesgos de cometer errores y evitar movimientos que podrían ser catastróficos. Para un fabricante de motores a reacción, probar un equipo experimental que se espera que falle sería una tontería en un avión lleno de pasajeros. Probarlo en un simulador o túnel de viento sería inteligente.

2. Las decisiones se toman repetidamente.

Es probable que una estrategia de cometer errores a sabiendas sea valiosa en entornos en los que los supuestos básicos impulsan un gran número de decisiones rutinarias, como las relacionadas con la contratación, la publicación de anuncios, el diseño de tácticas promocionales o la evaluación de los riesgos crediticios. Dar tarjetas de crédito a estudiantes universitarios fue una idea radical cuando se propuso en Citibank en la década de 1980, y muchos cognoscenti lo vieron como un error. Los consumidores inmaduros con deudas elevadas, sin empleo ni vivienda, y antecedentes crediticios limitados o inexistentes se consideraron los peores riesgos posibles. Pero Citibank emitió las tarjetas de todos modos, sin requerir firmantes adultos, y descubrió a través de este error que los padres solían rescatar a sus hijos poseedores de tarjetas cuando se metían en problemas y que muchos de los estudiantes se convirtieron en valiosos clientes a largo plazo.

Con frecuencia, las empresas confían en modelos rígidos (como asumir que los estudiantes tienen un riesgo crediticio incorrecto) en sus decisiones rutinarias. Si un error deliberado puede ayudar a una organización a desarrollar y aplicar mejores modelos, los beneficios se multiplicarán en un gran número de decisiones futuras. Por el contrario, para una decisión que una empresa espera tomar raramente o solo una vez, como la reubicación de la sede, cometer un error deliberado tiene poco sentido.

3. El entorno ha cambiado drásticamente.

Las empresas deben comentar errores para apreciar plenamente la magnitud de los cambios significativos en el panorama competitivo. En un entorno nuevo, es muy probable que las organizaciones cometan errores involuntarios de todos modos, porque es posible que los enfoques actuales ya no funcionen. Los errores deliberados pueden ayudar a las empresas a aprender aún más rápido. Como dicen en Procter & Gamble, que opera en un mercado en el que muy pocas introducciones de productos tienen éxito, «fracasan a menudo, rápido y barato». Con los viejos modelos de desarrollo de productos cada vez menos eficaces, P&G desafió su suposición de que las innovaciones deberían provenir del interior de la empresa y recurrió a socios externos para obtener nuevos productos como el cepillo de dientes eléctrico SpinBrush. En un entorno que cambia rápidamente, la ventaja estratégica se traslada a quienes aprenden más rápido, y el aprendizaje rápido puede requerir errores deliberados.

4. El problema es complejo y las soluciones son numerosas.

Cuanto más complejo se vuelve un entorno, menos probable es que lo entiendas por completo. Los errores intencionales pueden ayudarte a ver las debilidades de tus modelos mentales y explorar otras formas de abordar un problema. En el negocio del entretenimiento, el auge del cable, el TiVo, Internet, el iPod y otras tecnologías ha creado un entorno tan complejo que los experimentos y los errores son cada vez más importantes. Algunas de las innovaciones de entretenimiento más exitosas, desde canales de noticias 24 horas hasta reality shows y lanzamientos inmediatos de programas de televisión descargables, desafiaron suposiciones de larga data.

5. La experiencia de su organización con un problema es limitada.

Si no estás familiarizado con un problema, debes tener la mente abierta cuando te acerques a él. Supongamos que la empresa se está expandiendo hacia un nuevo mercado. Los ejecutivos se verán tentados a aplicar modelos y estrategias tomados prestados del mercado antiguo. Sin embargo, es posible que la organización no pueda evaluar durante algún tiempo qué tan bien esos modelos se ajustan a la nueva situación. Cometer errores deliberados desde el principio puede ayudar a acelerar el aprendizaje que puede ser necesario para que la empresa establezca una cabeza de playa.

En la década de 1980, la mayoría de las grandes cadenas de supermercados tenían poca experiencia con el creciente mercado de alimentos orgánicos. ¿Qué pasaría si hubieran cometido el error de crear grandes secciones de sus tiendas, o incluso cadenas independientes, para centrarse en este segmento? En esencia, Whole Foods Market hizo eso cuando abrió su primera tienda pequeña en Austin, Texas, en 1980. En la actualidad, Whole Foods tiene más de 180 tiendas en Norteamérica y el Reino Unido, con unas ventas de 4.700 millones de dólares en el año fiscal 2005, y la mayoría de los supermercados tradicionales están ampliando sus secciones de alimentos orgánicos. ¿Podrían las empresas tradicionales haber aprendido más rápido cometiendo un error en este ámbito antes de que Whole Foods se convirtiera en un actor dominante?

Qué errores cometer

Por supuesto, hay muchos errores que podrías cometer a propósito, desde contratar a personas sin experiencia para ver si tienen éxito hasta saltar de un puente para ver si te lastimarás. ¿Cómo se distingue entre errores inteligentes y errores tontos? Nuestra firma de consultoría de gestión, Decision Strategies International, ha desarrollado un proceso paso a paso para identificar y ejecutar errores inteligentes, y lo utilizamos nosotros mismos para practicar una estrategia de cometer errores deliberados. En una de las primeras pruebas, supimos que un error que estábamos planeando cometer perdería una cantidad significativa de dinero, pero sucedió lo contrario. Al cambiar las principales suposiciones, nuestra empresa creó más de 1 millón de dólares en nuevos negocios.

Usando el contexto de los errores de nuestra propia firma, explicaremos los pasos que seguimos:

Identificar suposiciones.

Los líderes de la firma identificaron por primera vez muchas suposiciones profundamente arraigadas sobre la mejor manera de dirigir el negocio. Estos axiomas se convirtieron en la materia prima con la que pretendíamos cometer errores que pudieran revelar suposiciones erróneas. He aquí diez de los supuestos que identificamos.

1. Llamadas en frío Fortuna 100 prospectos no funcionan.

2. Nuestros clientes compran principalmente por confianza y reputación, con una sensibilidad limitada a los precios.

3. Los jóvenes MBA no funcionan bien para nosotros; necesitamos consultores experimentados en el equipo.

4. Los precios combinados son mejores que los precios por separado para cada uno de los componentes de un proyecto.

5. Los socios sénior deben recibir más sueldo de sus bonificaciones de facturación que de sus salarios base.

6. Las entrevistas formales con los clientes siempre deben ser realizadas por dos consultores, uno de los cuales toma notas.

7. La firma puede ser dirigida con éxito por un presidente que no sea consultor senior con una facturación significativa.

8. La educación y la consultoría ejecutivas son actividades naturales de venta cruzada.

9. Los libros y los artículos son vitales para la imagen de la firma como vanguardistas y rigurosos.

10. Responder a las solicitudes de propuestas no vale la pena, porque las organizaciones que las envían suelen comprar precios o simplemente están haciendo las mociones para justificar una elección que ya se ha hecho.

Es posible que los altos ejecutivos no estén al tanto de todas las suposiciones que hace una empresa, por lo que deben pedir a sus colegas de toda la organización que les ayuden a construir esa lista. Céntrese en los supuestos que constituyen el núcleo del negocio en áreas como estrategia, operaciones, marketing, finanzas, asuntos legales, IT y recursos humanos.

Seleccione suposiciones para las pruebas.

El equipo directivo de la firma clasificó los supuestos según su importancia para la empresa y la confianza que tenía el equipo en cuanto a su precisión. Para evaluar la importancia, los ejecutivos se preguntaron qué harían de manera diferente si supieran que la suposición era falsa. Cuanto más diferente se comportaran, más importante se consideraba que era la suposición. Para evaluar la exactitud, se preguntaron qué estarían dispuestos a apostar a que la suposición era correcta: ¿La empresa? ¿Su reputación? ¿Sus carreras?

La empresa optó por probar tres supuestos (3, 7 y 10) que se consideraron muy importantes y muy precisos. (Los supuestos en los que la gente no está de acuerdo es probable que se pongan a prueba en el curso normal de los negocios y, por lo tanto, pueden no ser buenos candidatos para una estrategia de error deliberado).

Clasifica las suposiciones.

Para calificar el valor relativo de probar cada hipótesis, se preguntó a cuatro gerentes de empresa si estaban de acuerdo con cada una de una serie de afirmaciones que se relacionaban directamente con las cinco condiciones enumeradas anteriormente, en virtud de las cuales las empresas deberían considerar cometer errores deliberados. Las declaraciones fueron las siguientes:

  • «La ganancia potencial de un error en esta área supera con creces su costo».
  • «Confiamos en esta suposición repetidamente».
  • «Las condiciones comerciales en torno a este problema han cambiado».
  • «Este es un problema complejo».
  • «Nuestra experiencia con este supuesto es limitada».

Puntuaron cada declaración en una escala del 1 al 7, con 1 que significaba que estaban de acuerdo «en absoluto» y 7 significaba que estaban de acuerdo «completamente». La hipótesis 10, que sostiene que responder a las solicitudes de presupuesto no vale la pena, obtuvo la puntuación más alta y, por lo tanto, fue seleccionada como la más probable para beneficiarse de una estrategia de errores intencionales.

Crea estrategias para cometer errores.

La firma decidió cometer el error de responder a la siguiente solicitud de proposición, que era de una empresa eléctrica regional. Para mantener bajos los costos, nuestro equipo directivo asignó contrataciones recientes para desarrollar la propuesta. Sin embargo, la RFP se tomó muy en serio y la propuesta se desarrolló con sumo cuidado.

Ejecuta el error.

Nuestra firma produjo una respuesta elaborada y personalizada que enumeraba las tarifas normales de los socios, lo que resultó en un presupuesto total de más de 200.000 dólares para este proyecto de consultoría relativamente pequeño. Para nuestra sorpresa, la empresa eléctrica invitó a nuestra empresa a visitar al CEO y al equipo de alta dirección para explorar no solo la RFP sino también otros proyectos. Después de conocer más sobre las capacidades de nuestra firma, la empresa de servicios públicos firmó un proyecto separado con poca antelación antes de aceptar la propuesta original. Siguieron más trabajos, que ascendieron a más de 1 millón de dólares de consultoría adicional por parte de este cliente.

Aprenda del proceso.

Los errores cuestan tiempo y dinero. Ya sea que el resultado sea bueno o malo, realice un análisis cuidadoso después para comprender lo que ha aprendido. ¿De qué manera el resultado refuerza o cambia tus suposiciones? ¿Cuáles fueron las sorpresas? ¿Cómo podría cambiar su negocio el resultado? ¿Qué otros experimentos o errores podrían ser útiles?

Este error deliberado de costo relativamente bajo ha cambiado el pensamiento de nuestra empresa sobre las RFP y sobre la cometer errores en general. Hemos respondido a varias solicitudes de proponer que habríamos ignorado antes. Como parte de un proceso sistemático de cometer errores, la firma también está probando otras suposiciones preciadas, incluidas las 3 y 7 de nuestra lista. Contratar a jóvenes MBA es obviamente más fácil que reemplazar a la persona que dirige la firma, por lo que hemos contratado a algunos empleados subalternos. Y, como enfoque de bajo costo para probar la hipótesis 7, estamos experimentando un cambio en el equilibrio del presidente entre consultoría y administración.

Muchos errores pueden hacer un bien

La sabiduría de sacar provecho de los errores, deliberados o no, no se pierde en los ejecutivos expertos. Al traer a Microsoft a Craig Mundie, que había fundado una empresa de supercomputadoras que finalmente fracasó, Bill Gates señaló que «toda empresa necesita personas que hayan cometido errores y que luego los aprovechen al máximo». Desafortunadamente, las personas que más necesitan cometer errores son las que tienen menos probabilidades de admitirlo, y lo mismo ocurre con las empresas. Las personas y las empresas con exceso de confianza no suelen estar interesadas en someter su supuesta experiencia a pruebas empíricas. Sin embargo, para tener más éxito a largo plazo, los gerentes a veces necesitan tener menos éxito a corto plazo. Los líderes que entiendan esto fomentarán una cultura organizacional que fomente la cometer errores de forma inteligente y deliberada. Como señaló Thomas J. Watson, padre de IBM: «Si quieres tener éxito, duplica tu tasa de fracasos».


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