La revolución de la contribución: dejar que los voluntarios construyan su negocio

El cofoundeador de Intuit desafía a las empresas tradicionales a seguir la iniciativa de superestrellas de Internet, y de compañeros innovadores, como Honda, Procter & Gamble, y Hyatt, para aprovechar las contribuciones de innumerables personas más allá de sus organizaciones.
La revolución de la contribución: dejar que los voluntarios construyan su negocio
Resumen.

Reimpresión: R0810C

Muchas superestrellas de internet deben gran parte de su éxito a las contribuciones activas y pasivas realizadas por innumerables personas ajenas a sus organizaciones. Piense, obviamente, en los perfiles de Facebook, en los productos de eBay, en los vídeos de YouTube, en las entradas de Wikipedia y, menos obviamente, en el comportamiento de compra agregado que subyace a las recomendaciones de Amazon y el uso donado de recursos informáticos personales que sustentan la red telefónica basada en Internet de Skype. Cook, fundador de Intuit (fabricante de productos de software financiero como Quicken y TurboTax), desafía a las empresas tradicionales a aprovechar esta nueva fuente de valor creando activamente lo que él llama sistemas de contribución de los usuarios.

El usuario puede ser un cliente, un empleado, un prospecto de ventas o alguien sin ninguna conexión previa con la empresa. El contribución se les puede ofrecer activamente trabajo, experiencia o información, así como contribuciones pasivas o incluso desconocidas, como datos de comportamiento que se recopilan automáticamente como subproducto de una transacción o actividad. El sistema es el método, generalmente basado en Internet, mediante el cual las contribuciones se agregan y se hacen útiles a otros. Este sistema crea valor para una empresa como consecuencia del valor que ofrece a los clientes.

En este artículo, Cook describe el viaje personal que lo llevó a ver el enorme valor de las contribuciones de los usuarios. Crea una taxonomía de los sistemas que puede capturar las contribuciones de los usuarios y muestra la variedad de formas en que las empresas, desde Honda hasta Procter & Gamble y Hyatt Hotels, las están aprovechando. Y, basándose en sus éxitos y fracasos al intentar ponerlos a trabajar en Intuit, ofrece consejos sobre cómo los líderes empresariales pueden catalizar la acción para crear sistemas de contribución de usuarios en sus propias organizaciones.


La idea en resumen

Muchas superestrellas de Internet deben gran parte de su éxito a las contribuciones activas y pasivas realizadas por innumerables personas ajenas a sus organizaciones. Considere:

  • La ciberenciclopedia de Wikipedia está escrita y actualizada por aficionados no remunerados, lo que crea un recurso gratuito tan preciso como Enciclopedia Británica edición online.
  • Ebay, la tienda online, deja a los clientes llenar sus «estanterías» con productos para vender.
  • Skype, la compañía de telefonía por Internet, casi no incurre en costos de capital porque su sistema se basa en la capacidad de procesamiento no utilizada de los ordenadores personales de sus clientes.

Pero como explica el fundador de Intuit, Scott Cook, contribución del usuario no es solo para empresas online. Las empresas con visión de futuro de las industrias tradicionales, desde los bienes de consumo hasta las tiendas de comestibles y los automóviles, han empezado a aprovecharla. Además, están cosechando beneficios impresionantes: mejor servicio al cliente, reducción de costes e innovación más inteligente.

Cómo conseguir que los voluntarios de los usuarios trabajen para tu empresa? Empieza por entender las posibilidades.

La idea en la práctica

Comprender las posibilidades

Los sistemas de contribución de los usuarios pueden ayudarle a gestionar mejor muchas actividades empresariales importantes. Por ejemplo:

  • Atención al cliente. Organice un foro de soporte en línea, donde los clientes puedan responder a las preguntas de solución de problemas de los demás de forma gratuita. Los usuarios avanzados a menudo pueden responder a preguntas difíciles que incluso la empresa no puede.
  • Marketing. Atrae a los clientes con tus productos ofreciéndoles un foro para intercambiar experiencias personales.

Ejemplo:

Procter & Gamble aprendió que las niñas se sienten incómodas viendo anuncios de productos de higiene femenina en la televisión con amigos y familiares. P&G creó su sitio web BeingGirl para permitir a adolescentes y preadolescentes compartir de forma anónima preguntas, experiencias y consejos. El sitio anuncia discretamente las marcas Always y Tampax de P&G. Es tres veces más eficaz como herramienta de marketing que la publicidad televisiva a precios comparables.

  • Recursos de capital. Consiga que los clientes aporten el capital necesario o reduzcan la necesidad de gastos de capital.

Ejemplo:

Honda captura datos de tráfico en tiempo real de los sistemas GPS del propietario de Honda. Cada vehículo informa automáticamente de su velocidad y ubicación, formando un flujo de datos que Honda agrega con otros datos de tráfico para proporcionar informes sobre atascos de tráfico y otras condiciones a los conductores de Honda que se suscriben al servicio InterNavi de la compañía. Los usuarios obtienen información de tráfico mejorada; la empresa no gasta nada en la infraestructura de capital.

  • Diseño y desarrollo. Capture las contribuciones de los usuarios para afrontar los desafíos del diseño.

Ejemplo:

El navegador web de código abierto de la Fundación Mozilla, Firefox, se creó (y lo actualiza periódicamente) comunidades de desarrolladores voluntarios no remunerados. Este modelo de negocio de bajo costo ha convertido a Mozilla en una de las organizaciones sin fines de lucro más «rentables».

  • Producción. «Delegar» parte o todo el proceso de producción a los usuarios.

Ejemplo:

Fox Televisores American Idol se basa en los espectadores (a través de sus votos por los artistas intérpretes o ejecutantes) para tomar decisiones que los productores toman tradicionalmente. Se basa en artistas aficionados para proporcionar entretenimiento generalmente proporcionado por estrellas de alto precio.

Empezar

La contribución de los usuarios pone el control en manos de otros, lo que asusta a algunos gerentes. Para mover su mentalidad:

  • Pida a los gerentes nerviosos que encuentren y usen sistemas de contribución que les interesen personalmente. Luego consígueles sistemas de lluvia de ideas que puedan resolver los problemas de los clientes o empleados.
  • Desafíelos a crear soluciones de contribución que les apasionen y a experimentar con pequeños lotes de usuarios. Diles que está bien fracasar si comparten lecciones con otros equipos.
  • Proteja los experimentos de los instintos de control natural de su empresa: nombre a alguien con gran influencia para romper barreras cuando las iniciativas encuentren resistencia.

? PODCAST: Escuchar a una entrevista con Scott Cook de Intuit

? CONTRIBUYE: Para recursos para ayudarlo a poner a trabajar a sus clientes con sistemas de contribución de usuarios

A principios de este año, pasé medio día intenso encerrado en una habitación con los 70 mejores ejecutivos de Intuit. Nuestro objetivo era encontrar formas en que las personas ajenas a la empresa pudieran ofrecer voluntariamente su tiempo, energía y experiencia para mejorar la vida de nuestros clientes. ¿Suena extraño? Bueno, si no estás realizando un ejercicio como ese en tu organización, te arriesgas a perder el barco en un cambio radical que está transformando el negocio.

Cada día, millones de personas hacen todo tipo de contribuciones voluntarias a las empresas, desde opiniones informadas hasta recursos informáticos, que crean un valor tremendo para los clientes de esas empresas y, en consecuencia, para sus accionistas. Cuando me encontré con esta idea por primera vez, hace varios años, me pareció insondable: el voluntariado era para organizaciones benéficas, no para empresas de sangre roja y con fines de lucro.

Fue mi primera sorpresa. También empecé a ver que las contribuciones de los usuarios están impulsando a algunas de las organizaciones de más rápido crecimiento y con mayor ventaja competitiva del mundo, en algunos casos revolucionando la economía de industrias enteras al reducir radicalmente sus estructuras de costos. Piensa en eBay, que se abrió como una tienda online sin inventario, dejando a los clientes llenar sus «estanterías» con productos para vender. O Wikipedia, que destripó la propuesta de valor de la Enciclopedia Británica de 230 años al ofrecer una enciclopedia libre escrita y actualizada frecuentemente por aficionados no remunerados.

En otros casos, la contribución no es tan obvia sino tan fundamental para la propuesta de valor. Skype casi no incurre en costes de capital porque su sistema telefónico basado en Internet se basa en la capacidad de procesamiento no utilizada de los ordenadores personales de sus clientes. Google también se basa en las contribuciones de los usuarios: su motor de búsqueda se basa en la agregación algorítmica de enlaces creados por otros usuarios entre sitios web, y su sistema de colocación de anuncios se basa en los datos del comportamiento de los clics de las personas.

Vale, no estoy diciendo que puedas o debas transformar tu empresa en un Google o un Skype cuyo modelo de negocio se basa principalmente en las contribuciones de los usuarios. Pero debe comprender el poder del fenómeno y, como yo lo he hecho, aprender del creciente número de empresas de las industrias tradicionales —firmas como Honda, Procter & Gamble, Best Buy y Hyatt— que aprovechan las contribuciones de los usuarios para mejorar los productos, atender mejor a los clientes, generar nuevos negocios, reducir costos, impulsar el rendimiento de los empleados y mucho más. Resultados impulsados por la contribución como esos son alcanzables para prácticamente cualquier empresa.

El concepto de contribución de los usuarios no es nuevo. Pero las empresas que acabo de mencionar, tanto los que viajan por Internet como los grandes de la vieja economía, han creado activamente algo que yo llamo sistema de contribución del usuario. Es decir, han creado métodos para agregar y aprovechar las contribuciones o comportamientos de las personas de formas que son útiles para otras personas.

El usuarios pueden ser clientes, empleados, prospectos de ventas o incluso personas sin conexión previa con la empresa. Su contribuciones pueden ser activos (trabajo, experiencia o información) o pasivos e incluso desconocerlos (datos de comportamiento que se recopilan automáticamente durante una transacción o una actividad). El sistema es el método, generalmente basado en Internet, mediante el cual las contribuciones se agregan y se convierten automáticamente en algo útil para los demás. Aunque la empresa mantiene el control del sistema y puede optar por modificar su diseño, el sistema convierte las entradas en salidas útiles en tiempo real con poca o ninguna intervención por parte de la empresa.

Este sistema crea valor para una empresa como consecuencia del valor que ofrece a los usuarios: recomendaciones de compra personalizadas, conexiones entre compradores y vendedores de artículos difíciles de encontrar, nuevas relaciones personales o comerciales, precios más bajos, pertenencia a una comunidad, entretenimiento, información de todos tipos. (Consulte la exposición «Una taxonomía de la contribución de los usuarios» para obtener un desglose de los distintos tipos de sistemas de contribución de los usuarios).

El desafío para los ejecutivos es doble: primero, debes aprender a detectar oportunidades para crear valor a partir de las contribuciones de los usuarios. En segundo lugar, y aquí está la parte difícil, al actuar sobre estas oportunidades, hay que superar la resistencia natural de la organización a la idea de ceder un control significativo a personas ajenas a la empresa. El consejo que ofrezco aquí se basa en mi experiencia personal en Intuit: los éxitos y fracasos, los momentos de alegría y los momentos en que tuve que vencer mi propio miedo a poner tanto poder en manos de los usuarios.

Potencial revolucionario, mitos debilitantes

Aunque no lo sabía en ese momento, mi interés por los sistemas de contribución de los usuarios comenzó a principios de la década de 1990 con una serie de libros rojos delgados. Las guías de Zagat ofrecían reseñas con calificaciones cuantitativas basadas en el rendimiento sostenido en lugar de en una sola visita o dos de un revisor. Y esas recomendaciones no se originaron con expertos pagados sino con comensales habituales como yo. Sin embargo, pasó una década antes de reconocer la importancia del método para mi propia empresa. Ese «ajá» vino de ver a los ganadores en la web.

Es cierto que el éxito de las principales firmas de internet ha sido promocionado hasta la saciedad por los medios de comunicación y los expertos en negocios. Sin embargo, para bien y para mal, Internet es un reflejo de la sociedad y de las preferencias de cientos de millones de personas en todo el mundo. Al igual que las listas de libros más vendidos, las clasificaciones de los sitios web más populares reflejan lo que está ganando la batalla por la atención de la gente.

Las empresas que se han unido a la lista de sitios web más populares en los últimos años incluyen Wikipedia, YouTube, Facebook, Craigslist y MySpace. Se han unido a sitios tan antiguos como Amazon, eBay y Google. A primera vista, estos sitios parecen tener poco en común, dirigidos a áreas no relacionadas de la actividad humana: la catalogación de la información, el entretenimiento en vídeo, la interacción social, la publicidad clasificada, las compras minoristas, la búsqueda en Internet. Algunos de los sitios cobran a los usuarios; otros son gratuitos. Una es una organización sin fines de lucro; la otra tiene uno de los márgenes de beneficio más altos entre las empresas públicas.

A pesar de sus diferencias, todos estos sitios ganadores dependen, o son ellos mismos, sistemas de contribución de usuarios. Gran parte de su éxito proviene de las características inherentes de los sistemas de contribución que crean ventajas, detalladas aquí, de una magnitud rara vez conocida en los negocios tradicionales.

Ventaja de costos.

¿Qué paga Wikipedia a los autores y editores de sus artículos? ¿Qué paga Facebook o MySpace a quienes completan y actualizan minuciosamente los perfiles personales que hacen que el sitio sea tan valioso? Nada. Estos sitios disfrutan de «materias primas» gratuitas, ya que los usuarios realizan trabajos gratuitos que las empresas suelen tener que pagar. Las personas contribuyen por diversas razones, algunas de ellas egoístas pero todas son suficientes para hacer innecesario el pago formal. (Consulte la barra lateral «¿Por qué contribuyen los colaboradores?»)

Ventaja Escalabilidad.

Barato no significa incompleto. Todo lo contrario: las contribuciones de innumerables personas se pueden agregar en vastas recopilaciones que superan las ofertas tradicionales. Wikipedia tiene 10 veces más artículos que Enciclopedia Británica. Los sitios de anuncios clasificados gratuitos de Craigslist presentan más de 30 millones de ofertas nuevas cada mes, y las estanterías virtuales de eBay cuentan con 120 millones de artículos, muchas veces más que cualquier otra tienda del planeta puede ofrecer. Esta escala no requiere una contribución amplia o profunda: solo un pequeño porcentaje de usuarios puede contribuir (alrededor de uno de cada 1.000 usuarios para Wikipedia) y las contribuciones activas pueden requerir poco esfuerzo (como ocurre con Flickr, el sitio para compartir fotos).

Ventaja competitiva.

Algunos sistemas de contribución dan a las empresas una ventaja estructural sobre sus rivales debido a los efectos de red. Es decir, cuantas más personas contribuyan al sistema, más útil se vuelve, creando una espiral ascendente en la que cada vez más personas eligen utilizarlo y contribuir a él. Los efectos de red alguna vez impulsaron las ganancias de cuota de mercado de Windows de Microsoft en las que el ganador se lleva todo; hoy en día, impulsan el éxito de sitios como Wikipedia y Facebook.

Los sistemas de contribución no desplazarán a la mayoría de los productos o negocios tradicionales: no espero que Wiki-Milk desplace a la leche real ni a la industria láctea. Sin embargo, dado el poder de las contribuciones de los usuarios, demasiados líderes empresariales no buscan oportunidades para aprovechar estos sistemas en sus industrias. Creo que esto se debe en parte a la novedad del fenómeno, pero también a creencias arraigadas en el pasado. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos consideran erróneamente la contribución de los usuarios como:

Una amenaza absoluta para las empresas tradicionales con fines de lucro.

Pero pensemos en Schibsted, un editor de periódicos noruego de 170 años que, en lugar de ignorar la amenaza en línea que asaltó a gran parte de la industria periodística, comenzó a reinventarse a mediados de la década de 1990 adoptando la contribución de los usuarios y convirtiéndose en uno de los principales proveedores europeos de publicidad clasificada en línea.

Solo para empresas tecnológicas.

Pero considere la cadena canadiense de tiendas de comestibles Loblaws, que solicita opiniones de clientes en línea y las incorpora en la marketing de nuevos productos.

No es fiable y está plagado de errores porque las contribuciones provienen de aficionados.

Pero considere el estudio en Naturaleza que encontró que Wikipedia escrita por voluntarios era, en general, tan precisa como los artículos escritos por expertos en Enciclopedia Británica edición online.

Solo otra burbuja, carente de un sólido argumento de negocio o de potencial de generación de beneficios.

Pero considere LinkedIn, cuyo sitio de redes sociales para empresarios ahora se beneficia de numerosas fuentes de ingresos: las tradicionales, como la publicidad en el sitio, las actualizaciones a membresías premium con más funciones y las ofertas de trabajo pagadas, junto con otras más novedosas, como herramientas que los departamentos de RRHH corporativos pueden usar para candidatos de trabajo de pantalla.

¿Dónde pueden ayudar los sistemas de contribuciones a mi empresa?

Incluso sin conocer tu negocio, estaría dispuesto a apostar a que los sistemas de contribución pueden abordar uno o más de los desafíos empresariales a los que te enfrentas mejor que los métodos que usas actualmente. Para estimular su pensamiento, veamos algunas de las diferentes formas en que las empresas tradicionales emplean los sistemas de contribución de los usuarios en una amplia variedad de actividades y funciones empresariales. (Vea la exposición «Poner en funcionamiento los sistemas de contribución de los usuarios»).

Atención al cliente.

Los foros de soporte en línea alojados en la empresa, en los que los usuarios de productos responden a preguntas de otros usuarios de forma gratuita, son comunes entre las empresas de software y computadoras personales. Reconozco mi sorpresa inicial cuando experimenté de primera mano cómo una comunidad de usuarios puede responder a preguntas difíciles que ni siquiera el fabricante no puede. Ahora las empresas que no son de informática, como AT&T, están empezando a seguir esta práctica.

La solución de problemas es solo una forma de aprovechar las contribuciones de los usuarios para el servicio. Hyatt Hotels and Resorts ha lanzado un servicio de conserjería en línea llamado Yatt’it que agrega y permite a los usuarios calificar las propinas de viaje publicadas por los clientes y conserjes de Hyatt. El objetivo es reducir la carga de los conserjes y ofrecer a los viajeros información completa y personalizada de la ciudad antes de su viaje y, si ya han llegado, sin tener que esperar en la fila.

Las empresas también utilizan sistemas de contribución para servir a los clientes de forma que creen un negocio completamente nuevo. Westlaw, el servicio de investigación jurídica, creó un sistema de contribuciones B2B que ayuda a su base de clientes de bufetes de abogados a abordar cuestiones estratégicas importantes. West PeerMonitor agrega automáticamente información financiera y operativa anónima de los bufetes de abogados participantes. Las empresas acceden a la base de datos para ver cómo se compara su rendimiento con el de sus pares y cómo se comparan otros mercados con el suyo. datos que pueden ayudar a una empresa a decidir, por ejemplo, si expandirse geográficamente o si un área de práctica clave funciona de manera eficiente. Este servicio de atención al cliente se valora tanto que Westlaw cobra generosamente por ello.

Marketing.

El poder de los sistemas de contribución está siendo aprovechado ahora por las potencias del marketing tradicional, incluidos dos de los gigantes: Procter & Gamble y Unilever.

Procter & Gamble ha creado un sitio web, BeingGirl, dirigido a adolescentes y preadolescentes, un grupo difícil de alcanzar en la marketing de sus productos de higiene femenina porque a menudo las jóvenes se sienten incómodas viendo anuncios televisivos sobre el tema en compañía de amigos o familiares. El sitio originalmente consistía únicamente en información de expertos. Pero en 2005, P&G tomó prestado el concepto de contribución de sitios web de tecnología, añadiendo foros en los que las niñas podían interactuar entre sí. Ahora los usuarios pueden compartir sus preguntas y experiencias personales y obtener apoyo y consejos de otras chicas. Esta creación de una comunidad en torno a un tema importante promueve la interacción con el sitio y con las marcas Always y Tampax que promueve discretamente. P&G afirma que, como herramienta de marketing, BeingGirl es ahora cuatro veces más eficaz que la publicidad televisiva a precios comparables.

El sitio web In the Motherhood, copatrocinado por Sprint y por la línea Suave de productos de cuidado personal de Unilever, también ofrece un foro comunitario donde los usuarios pueden compartir historias y ofrecer consejos, en este caso sobre el tema de ser mamá. Además, las madres pueden presentar historias (3.000 de ellas hasta el momento) que sirvan como posibles argumentos para una serie de comedia online. La comunidad vota sobre las propuestas, y las seleccionadas por los usuarios son producidas por directores y actores profesionales y posteriormente publicadas en el sitio. (Hasta el momento se han producido varias docenas y las visualizaciones acumuladas han superado la marca de los 20 millones). La investigación de Unilever encuentra que el sitio aumenta la intención de los usuarios de comprar un producto Suave y genera en los clientes la sensación de que los creadores de Suave realmente entienden sus vidas.

Apoyo a los empleados.

La mayoría de los sitios de la intranet de la empresa son calles de sentido único, y la dirección transmite la «línea de la empresa» a los empleados. Best Buy, la cadena minorista estadounidense, utiliza el enfoque opuesto en un sistema de contribuciones denominado BlueShirt Nation.

BlueShirt Nation permite a los empleados compartir y discutir sus ideas y experiencias: qué funciona y qué no al llevar a cabo una tarea concreta o al interactuar con los clientes, por ejemplo. El sitio, lanzado hace dos años por dos empleados junior sin apoyo ni financiación de IT corporativa, cuenta hoy en día con más de 20.000 usuarios registrados.

Best Buy ha descubierto que la información sin filtrar de sus colegas puede ser más eficaz que las notas de RRHH. Por ejemplo, Blue Shirt Nation organizó un concurso en el que los empleados enviaron vídeos que habían concebido y producido, sin supervisión de la empresa, para estimular la adopción de planes 401 (k) por parte de los empleados. ¿El resultado del zumbido generado por el concurso? Un aumento del 30% en la inscripción del plan.

Recursos de capital.

¿Construir un sistema global de telecomunicaciones sin equipo de capital? ¿Realiza videollamadas gratuitas y de alta calidad en cualquier parte del mundo? Ambas fueron insondables una vez. Pero eso es lo que ha hecho Skype, gracias a un sistema de contribuciones.

Fundada por suecos y diseñada en Estonia, Skype es el ejemplo más importante de cómo una empresa puede reducir el costo de los equipos de capital a casi nada haciendo que los usuarios aporten los bienes de equipo. El software gratuito de Skype utiliza la potencia informática inactiva en los ordenadores de los usuarios para administrar las llamadas (hasta 12 millones simultáneamente) de sus 300 millones de clientes. Sus costos son tan bajos que la empresa, que fue adquirida por eBay en 2006, puede ofrecer llamadas de voz y vídeo de alta calidad entre suscriptores sin cargo alguno. Y es rentable: los ingresos provienen de las llamadas realizadas por los usuarios de Skype a teléfonos móviles y fijos, así como de servicios como el correo de voz.

Las empresas tradicionales también consiguen que los clientes aporten el capital necesario. En Japón, Honda captura datos de tráfico en tiempo real de los sistemas GPS que los propietarios de Honda compran a la empresa. Los informes de velocidad y ubicación de cada vehículo contribuyen a un flujo de datos que Honda agrega con otros datos de tráfico para proporcionar información sobre atascos de tráfico y otras condiciones a los conductores de Honda que se suscriben al servicio InterNavi de la compañía. Los usuarios se benefician de las actualizaciones de tráfico mejoradas; la empresa puede ofrecer un servicio de suscripción superior sin tener que pagar por la infraestructura de capital.

Y hay más: los conductores de Honda también aportan reseñas de negocios locales y puntos de interés que otros conductores pueden leer en su Honda equipado con Internavi-una versión automotriz de una guía de Zagat. Por lo tanto, el sistema de Honda combina tres contribuciones de los usuarios: equipo de capital, datos sobre la ubicación del usuario y la velocidad del vehículo, y revisiones.

Diseño y desarrollo.

La contribución de los usuarios puede hacer frente a desafíos creativos, desde lo técnico hasta lo artístico. El ejemplo emblemático de contribución a la I+D es el software de código abierto, como el sistema operativo Linux y el navegador web Firefox de la Fundación Mozilla, creado y actualizado regularmente por comunidades de desarrolladores voluntarios no remunerados. (Este modelo de bajo costo convierte a Mozilla en una de las pocas organizaciones sin fines de lucro que es altamente «rentable»).

En las artes creativas, Threadless, una empresa que fabrica camisetas, confía en una comunidad de diseñadores y artistas voluntarios para presentar diseños y una comunidad de clientes para seleccionar los que entrarán en producción. Tanto los grupos de usuarios como la empresa se benefician. Los diseñadores obtienen exposición gratuita por su trabajo y la oportunidad de obtener una compensación monetaria: reciben $2,500 más un porcentaje de las ventas si su diseño es elegido por los clientes de Threadless. Los clientes obtienen diseños de camisetas distintivos que han seleccionado colectivamente. Threadless recibe servicios de diseño económicos y una base de clientes inusualmente comprometida que recoge las camisetas que produce, minimizando el inventario obsoleto, las promociones de precios y otras prácticas que erosionan los márgenes.

Tenga en cuenta que el sistema de contribución del usuario Threadless difiere sutilmente de los enfoques de innovación del cliente como el «crowd-sourcing», que Dell, Starbucks y otras empresas utilizan con éxito. El crowd-sourcing no es un sistema de contribución de los usuarios, en el sentido puro, porque la empresa se interpone entre la entrada y la salida. Por ejemplo, analiza las ideas de las personas sobre nuevos productos y servicios, selecciona los que se van a buscar y, a continuación, invierte el tiempo y los gastos necesarios para desarrollarlos.

Producción.

En algunos casos, las organizaciones pueden «delegar» parte o todo el proceso de producción a los usuarios. Wikipedia lo delega todo. Los productores de Fox Television American Idol delegar parte del proceso.

El programa depende de los usuarios (a través de sus votos por los intérpretes) para tomar decisiones tradicionalmente reservadas a los productores de televisión; depende de los artistas aficionados para ofrecer entretenimiento generalmente proporcionado por estrellas de alto precio. Los cantantes colaboradores se benefician de una oportunidad de estrellato. Los espectadores, que aportan sus opiniones, se benefician de un entretenimiento atractivo (si las altas calificaciones del programa son un indicio) y de un fuerte sentido de compromiso porque sus votos determinan el contenido del programa. Fox y sus productores se benefician de los costos más bajos y de los ingresos publicitarios impulsados por la enorme popularidad del programa, que resulta, en parte, del drama generado por las sorpresas aportadas por los usuarios de la serie.

¿Cómo empiezo mi empresa?

Me convencí del amplio potencial empresarial de los sistemas de contribución de los usuarios en 2005. Solo ahora, tres años después, la organización Intuit ha adoptado la idea. (Consulte la barra lateral «Cómo lo hacemos en Intuit» para ver la historia de los éxitos y decepciones de mi empresa hasta el momento).

Subestimé cuán contracultural sería todo el paradigma de la contribución de los usuarios. Supone un desafío a las creencias incuestionables desde hace mucho tiempo sobre el papel de la dirección, el valor de los expertos, la necesidad de controlar la experiencia del cliente y la importancia de la garantía de calidad. La contribución de los usuarios parece desordenada y aterradora; dar a los clientes un podio público para comentar libremente sobre tus productos y tu empresa parece violar el canon de gestión «No me hagas responsable de lo que no controlo».

El paradigma de la contribución de los usuarios plantea un desafío a las creencias incuestionables durante mucho tiempo sobre el papel de la administración.

Naturalmente, adoptar estos métodos es más fácil cuando los competidores te han superado y te han mostrado dónde funciona la contribución de los usuarios en tu industria. Pero, ¿qué pasa si quieres liderar a tus rivales? Este es mi consejo para los altos directivos que intentan crear sistemas de contribución en sus empresas:

Usa la experiencia personal para mover tu mentalidad.

He descubierto que las cabezas y los corazones no cambian hasta que las personas participan ellos mismos en los sistemas de contribución. Para superar la cautela de los ejecutivos sin experiencia, pida a los entusiastas que compartan historias de su experiencia personal con los sistemas de contribución de los usuarios. Para crear conciencia, hace que las personas cuenten los sistemas de contribución de los usuarios que se encuentran en una página de Amazon y los clasifiquen por tipo. (Si lo miras bien, encontrarás 23 sistemas distintos en una sola página de producto de Amazon). Pida a los ejecutivos sin experiencia que encuentren y utilicen sistemas de contribución de interés personal para ellos, lo que ayuda a desarrollar un sentimiento visceral de cómo funcionan. Pida a los subequipos de líderes que hagan una lluvia de ideas sobre los sistemas de contribución que podrían resolver los problemas de los clientes o empleados y, a continuación, pídales que dibujen prototipos que puedan presentar a un grupo más grande.

Fomente los pequeños experimentos.

Fomente los experimentos extraoficiales y «guerrilleros». Desafíe a los empleados a crear sistemas de contribución que les apasionen, sin exigirles que obtengan la autorización de la gerencia. Experimenta con pequeños lotes de empleados o clientes. (En Intuit, probamos un experimento con la versión TurboTax que tiene el menor volumen de ventas y representa menos del 1% de los clientes de ese producto). La mayoría de los experimentos fracasarán; dígale a la organización de antemano que está bien. Comunicar el valor de las lecciones aprendidas de esos experimentos fallidos para que otros equipos se beneficien.

Deje que los entusiastas y los empleados jóvenes aporten ideas y liderazgo.

Espere que las ideas para los sistemas de contribución surjan de quienes más los utilizan. A menudo, estos serán sus empleados más jóvenes. Búscalos. Conviértalos en tus mentores. Pídales que tomen la iniciativa de crear formas para que tu empresa y tus clientes se beneficien de las contribuciones de los usuarios. Pídeles que desarrollen prototipos y te los muestren directamente; luego ayúdalos a actuar sobre algunas de las ideas que surjan.

Establece límites pero garantiza la libertad dentro de ellos.

No estoy abogando por que explotes tu negocio actual y lo reinventes por completo en torno a un sistema de contribuciones. Experimenta en los límites de tu negocio. Ofrezca a los experimentadores una zona de arena definida (espaciosa, tal vez, pero definida) en lugar de una extensión interminable de playa. Sin embargo, dentro de esos límites, asegúrate de que los expertos no los distraigan y que sus experimentos no se ven sofocados por iniciativas más amplias con mandatos más amplios.

Protege los experimentos de los instintos de control natural de tu empresa.

Ceder cierto control de los procesos de negocio a personas ajenas, incluso en un entorno limitado, dará miedo a su organización. Los líderes en ciertas áreas funcionales, como los profesionales del marketing y los abogados, se sentirán especialmente ansiosos. (Puedo identificarlo, habiendo tenido que tragar fuerte un par de veces por cosas que estábamos a punto de probar en Intuit). Para contrarrestar el instinto de preservar el control y el statu quo, nombra a un padrino o madrina con gran influencia para proteger los experimentos y romper barreras cuando las iniciativas encuentren resistencia organizacional. (Tres personas, dos gerentes generales de división y yo, desempeñamos este papel en nuestros primeros experimentos en Intuit).

Utilice su base de clientes para poner en marcha proyectos.

Algunos nuevos sistemas de contribución enfrentan un problema de gallina o huevo, es decir, están vacíos e inútiles hasta que la gente comienza a contribuir a ellos, pero pocos visitantes se sentirán atraídos por algo que está vacío e inútil. Probablemente su empresa tenga ventajas con las que las start-ups solo pueden soñar: clientes existentes, tráfico a su sitio web, datos de comportamiento acumulados y, a veces, medios que considerarán que sus experimentos son de interés periodístico.

Probablemente tu empresa tenga ventajas con las que las startups solo pueden soñar: clientes existentes, tráfico a tu sitio web, medios que encontrarán tus experimentos de interés periodístico.

Permita que los usuarios «voten» temprano y con frecuencia.

Los clientes son mejores que los ejecutivos para elegir a los ganadores en este ámbito, así que ponga los experimentos en manos de clientes reales lo antes posible. Minimiza o elimina el tiempo perdido en estudios de mercado, análisis prolongados, presentaciones de PowerPoint o revisiones frecuentes por parte de la administración. (Hemos tomado prestada una idea de Google mediante la creación de una página web pública, intuitlabs.com, que muestra nuestros experimentos actuales y ofrece a los experimentadores un camino rápido y directo hacia los clientes, evitando los procedimientos normales de lanzamiento de productos).

Busque la aceptación de la organización solo después de haber tenido algún éxito.

Los experimentos guerrilleros están diseñados para sortear la resistencia organizacional. En última instancia, quieres que la innovación en la contribución de los usuarios se integre en los procesos normales de la organización, pero lo más probable es que tengas dificultades para cambiar de mentalidad hasta que puedas apuntar a uno o dos experimentos exitosos.• • •

La reunión a principios de este año de los principales ejecutivos de Intuit para impulsar la acción sobre los sistemas de contribución de los usuarios habría sido un esfuerzo inútil hace dos años. Entonces, apenas habíamos empezado a experimentar. Sin embargo, con varias iniciativas exitosas en marcha, el recién ascendido CEO de Intuit, Brad Smith, y yo pensamos que era el momento adecuado para trasladar la idea a la corriente principal y hablar de por qué la contribución de los usuarios es un foco de nuestra estrategia empresarial en evolución. No puedo decir que todos en esa reunión creyeran el concepto. Sin duda, algunos lo vieron como una distracción de sus trabajos diurnos.

Aun así, había mucha energía en la habitación ese día. En medio de la reunión, me detuve a preguntar si la gente tenía preguntas. En lugar de responderlas yo mismo, escribí las preguntas en la pizarra y pedí a todo el grupo que las abordara. Mientras observaba, la gente daba respuestas, mejores que las que yo hubiera dado. (De hecho, algunos de ellos se convirtieron en contenido para este artículo). Mientras tomábamos un descanso, recordé a nuestros ejecutivos que todos habíamos experimentado la contribución de los usuarios en acción.

Desde esa reunión, la actividad de los equipos que trabajan en la contribución de los usuarios ha pasado de ser una marea a un torrente en toda la empresa. Y acabamos de empezar.


Escrito por
Scott Cook



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La caída de los mercados en medio de la pandemia del coronavirus ha puesto de manifiesto profundas desigualdades entre los trabajadores, que se dividen en dos grupos: los que tienen acceso a la protección del empleo, como la atención médica asequible, el alojamiento en el trabajo remoto, el tiempo libre remunerado y la seguridad en el empleo, y los que no lo tienen. Este segundo grupo, que incluye a la clase obrera, a menudo carece totalmente de atención médica o se enfrenta a altos gastos de bolsillo. Una cuarta parte de todos los trabajadores estadounidenses no tienen acceso a licencia por enfermedad pagada. Las opciones de trabajo desde el hogar son escasas, pero muchos no pueden permitirse el lujo de no trabajar. Sin embargo, a raíz de la pandemia, tenemos una oportunidad única en un siglo de hacer cambios duraderos que aborden estos problemas. Podríamos duplicar el enfoque de «goteo» de la crisis financiera de 2008: estímulo a los bancos, las corporaciones y sus inversores combinado con recortes fiscales y apoyo salarial temporal como curita a corto plazo para los trabajadores miserables. Pero el autor encuentra que este enfoque dejó a muchos trabajadores descarriados y en realidad empeoró la desigualdad. En cambio, podemos y debemos promulgar permanente directivas de protección todos trabajadores. Licencia por enfermedad y la atención de la salud deben ser derechos universales, y una «flexiguridad» basada en la danesa, podría ofrecer flexibilidad a los empleadores para contratar y despedir trabajadores según sea necesario y seguridad a los trabajadores mediante generosas prestaciones y oportunidades de readiestramiento durante el desempleo.

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