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La relación que necesitas para acertar

Una guía para ser un patrocinador efectivo, y un buen protege, a lo largo de su carrera.
La relación que necesitas para acertar
Resumen.

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Los patrocinadores eficaces pueden ayudar a catapultar a los jóvenes talentos a niveles de alta dirección, y los buenos protegidos pueden ampliar enormemente el alcance y el impacto de los líderes sénior, pero la relación solo funciona cuando ambas partes reconocen que se trata de una alianza mutuamente beneficiosa, una verdadera vía de doble sentido.

Con el objetivo de comprender mejor esta dinámica crucial, los autores, del Centro de Política de Vida Laboral, encuestaron y hablaron con miles de profesionales. Sus hallazgos constituyen una guía inestimable. Los patrocinadores deben, entre otras cosas, abogar por los ascensos de sus protegidos, entrenarlos, pedirles favores y ayudarlos a establecer conexiones. Los protegidos deben ser leales, aportar un 110% y aportar habilidades y redes complementarias a la mesa. No importa cuál sea su nivel profesional, estas relaciones son proyectos de por vida que deben cultivarse cuidadosamente, nutrirse constantemente y actualizarse periódicamente.


Katharine, ejecutiva senior de RRHH de una firma global de servicios financieros, se enorgullece de desarrollar estrellas emergentes. Después de que una vicepresidenta de uno de sus equipos la impresionara constantemente, lo recomendó para un puesto más desafiante en otra parte de la empresa. Meses después Katharine escuchó a través de la vid que estaba luchando en el trabajo. Pidió reunirse con él. «Sabes que estamos juntos en esto, ¿verdad?» dijo ella. «Puse mi reputación en juego, pero no tengo idea de cómo estás actuando y si necesitas ayuda o cobertura aérea». Prometió mantenerla al tanto, pero la comunicación volvió a descender. Katharine se dio cuenta de que su compromiso con la firma y con ella había menguado. Se reunió con él una vez más y le dijo que ya no podía ser su padrina.

Cuando María, gerente de una firma de atención médica estadounidense, fue invitada a unirse a un programa de mentoría para mujeres de alto potencial, anticipó recibir orientación que la ayudaría a avanzar. Pero su mentora asignada, médica y vicepresidenta, tomó poco interés en la carrera de María; en su lugar dio conferencias al grupo sobre su propio camino y dio consejos directos solo a los participantes que también eran médicos. Al final María recurrió a sus aliados existentes en busca de apoyo profesional. «No todos los líderes saben cómo ser defensores», reflexiona.

En 2003, se le pidió a Mark McLane, consultor de innovación abiertamente gay en Whirlpool, que formara parte del consejo de diversidad de la compañía, dirigido por el entonces director de operaciones Jeff Fettig. Se destacó en el trabajo y en 2004 buscó un nombramiento para el Council for World Class Communities del suroeste de Michigan, una organización sin fines de lucro que promueve el crecimiento económico y social en la comunidad mayoritariamente afroamericana de Benton Harbor, Michigan, donde tiene su sede la compañía. Fettig apoyó su oferta y también persuadió al CEO David Whitwam para que nombrara director de diversidad de McLane Whirlpool, lo que le permitió ser el ejecutivo en préstamo del consejo. Ese año Fettig asumió el puesto de CEO y le dio a su protegido una nueva misión: garantizar el equilibrio de género entre los altos directivos a nivel mundial. McLane estableció objetivos a cuatro años y alineó la estrategia de contratación de Whirlpool en consecuencia. «Mark no solo captó nuestra visión para áreas clave de la empresa, sino que también jugó un papel fundamental en su implementación», dice Fettig.

McLane también demostró su lealtad a Fettig fuera de la oficina. El CEO es un fideicomisario del Boys and Girls Club local, una organización sin fines de lucro que considera clave para hacer de Benton Harbor una «comunidad de clase mundial» que podría ser más atractiva para los reclutas de Whirlpool y tener más probabilidades de generar talento local. McLane se unió a la junta directiva y, con el entrenamiento de Fettig, se convirtió en presidente después de seis meses. Instituyó reformas que convirtieron el déficit de 125.000 dólares de la organización en una reserva de $500,000 y casi duplicó su membresía en un año. «Si alguien cree en ti y te da una oportunidad, te corresponde hacer un esfuerzo adicional», observa.

La dinámica del patrocinio

Como muestran los ejemplos anteriores, la relación entre el patrocinador y el protegido funciona mejor cuando ayuda ambos fiestas. Katharine, que solicitó el anonimato para proteger la reputación de su firma, cortó lazos con su ex vicepresidenta porque no demostró una capacidad de respuesta básica, y mucho menos entregó el esfuerzo proactivo sobresaliente que esperaba. María, que pidió el anonimato porque todavía trabaja con el médico una vez asignado para mentorizarla, encontró que la mujer mayor carecía de una comprensión del toma y daca intrínseco a la orientación efectiva. Por el contrario, Fettig y McLane trabajaron juntos en el doble objetivo de alcanzar los objetivos comerciales de Whirlpool y mejorar su reputación como líderes de la comunidad.

El patrocinio puede ayudar a catapultar a los jóvenes talentos a la alta dirección, a la vez que amplía enormemente el alcance y el impacto del liderazgo sénior, pero solo cuando tanto el patrocinador como el protegido reconocen que se trata de una alianza mutuamente beneficiosa, una verdadera vía de doble sentido.

Nuestra investigación reciente lo demuestran. Realizamos tres encuestas nacionales a casi 4.000 profesionales de grandes corporaciones, realizamos grupos focales con más de 60 vicepresidentes y vicepresidentes sénior y entrevistamos a casi 20 Fortuna 500 ejecutivos. Los mejores patrocinadores, encontramos, van más allá de la tutoría. Ofrecen no solo orientación, sino también defensa, no solo visión sino también los medios tácticos para realizarla. Hacen apuestas por colegas jóvenes sobresalientes y les piden favores. Los protegidos más exitosos, por su parte, reconocen que el patrocinio debe ganarse con rendimiento y lealtad, no solo una vez sino continuamente.

Hemos escuchado repetidamente a los directores ejecutivos y a los altos directivos decir que no estarían donde están sin patrocinadores fuertes. y protegidos leales. Uno Fortuna 500 CEO dio una ilustración poderosa. Al entrevistar a los candidatos para puestos superiores, siempre les pregunta: «¿Cuántas personas tienes en el bolsillo? Si te pidiera que llevaras a cabo algo imposible que implicara el enlace entre siete geografías y cinco funciones, ¿quién te debe una y podría ayudarte a hacerlo?» Nos dijo: «No me interesa nadie que no tenga bolsillos profundos».

Asegurarte de que tienes patrocinadores es un proyecto para toda la vida sin importar cuál sea tu posición. A medida que se acercaba a la edad de jubilación, una socia senior de Ernst & Young reconoció tardíamente que no había «refrescado» su grupo de patrocinadores. «Siempre había tenido ganas de tener una segunda carrera como directora de la junta, pero me doy cuenta de que ser seleccionada para un puesto en la junta directiva tiene que ver con el patrocinio», dice. «No puedes postularte para estos puestos; tienes que ser intervenido». Tampoco es demasiado pronto para que un ejecutivo junior empiece a cultivar protegidos. Kris Urbauer, gerente de iniciativas de veteranos en GE, reconoció que para lograr el objetivo del CEO Jeffrey Immelt de hacer de la compañía un empleador atractivo para los veteranos que regresan, tendría que desarrollar una pandilla de subordinados de alto rendimiento. «Con todos los ojos puestos en mí para entregar, voy a necesitar ayuda dedicada», nos dijo.

Nuestra primera exploración del patrocinio, un informe especial de HBR de 2011 titulado «El efecto patrocinador», reveló el impacto que un patrocinador puede tener en prácticamente todos los aspectos de la carrera de un empleado, aumentando la capacidad de pedir y obtener aumentos y ascensos y encontrar satisfacción en el trabajo. Sin embargo, relativamente pocos de los empleados encuestados (el 19% de los hombres y el 13% de las mujeres) informaron tener un patrocinador. El uso de un patrocinador como palanca de carrera a veces se entiende mal, otras veces se percibe como plagado de riesgos. Y las iniciativas corporativas diseñadas para impulsar los patrocinios han tenido, en el mejor de los casos, resultados mixtos. Los líderes no pueden presionar de manera convincente para los prometedores que no conocen, y los empleados junior junto con los patrocinadores no ven lo que pueden aportar o lo que no pueden aportar.

Buscando comprender mejor estas relaciones, lanzamos una segunda ronda de investigación. Nuestra iniciativa, Sponsor Effect 2.0, nos permitió trazar el quid pro quo: cómo los protegidos pueden atraer, mantener y desplegar patrocinadores para progresar en sus carreras y cómo los patrocinadores pueden utilizar la dinámica para ampliar su alcance, ampliar sus habilidades, crear redes y demostrar liderazgo.

El papel del patrocinador

¿Qué hace exactamente un patrocinador? Según nuestra investigación, se reduce a dos cosas: arriesgar la reputación de un protegido y asumir la responsabilidad de su ascenso. Un buen patrocinador te preparará para una audición para un papel clave en una producción destacada, empujará al director a elegirte y te guiará en tu actuación. Mientras estás en el escenario, ella te pondrá el foco de atención para que todos tomen nota de tus habilidades y potencial. Si tropiezas, o si el público se vuelve hostil, ella acudirá en tu ayuda (al menos la primera vez). Después de todo, «protegido» significa «alguien que está protegido».

Cuando preguntamos a los gerentes qué esperaban de un patrocinador, el 74% dijo que quería que un patrocinador proporcionara comentarios honestos, específicamente sugiriendo formas para que el protegido reduzca las brechas de habilidades y experiencia. Otras respuestas frecuentes incluyeron «proporcionar comentarios sobre cómo lucir y actuar como un líder» (59%), «proporcionar oportunidades de visibilidad internamente» (49%), «ayudarme a definir objetivos profesionales» (44%) y «estar dispuesto a defenderme» (41%).

Sin embargo, el grado en que un patrocinador acudirá al rescate de un protegido varía considerablemente. Una ejecutiva de Siemens nos dijo que su patrocinio tiene que ser claramente merecido para que no parezca favoritismo. «Si metes la pata, puedo intervenir, pero si sigues sin prosperar, tendré que alejarme», dice. En el bufete de abogados White & Case, por el contrario, el socio y abogado fiscal Jim Hayden apoyó repetidamente a su protegida Someera Khokhar. Cuando Khokhar tuvo un conflicto con otro compañero, Hayden intervino para reparar las vallas. Cuando los clientes a largo plazo se opuso a establecer contacto principalmente con un asociado, Hayden avaló la experiencia de Khokhar. De maneras sutiles y evidentes, se aseguró de que ella pudiera prosperar, lo que de hecho hizo, eventualmente haciendo pareja. «Cada vez que necesitaba algo, él lo hacía realidad, ya fuera por su presencia o por su influencia», recuerda Khokhar.

La parte del protegido

Lo que los protegidos deberían hacer por sus patrocinadores se entiende menos bien. Nuestra encuesta indicó que los dos imperativos principales son demostrar confianza y lealtad. (Un 61% estuvo de acuerdo con la primera idea y el 49% con la segunda). Cuando preguntamos a posibles patrocinadores, el 62% dijo que los protegidos deberían «asumir la responsabilidad y ser autodirigidos», el 39% dijo que debería «entregar el 110%» y el 34% dijo que debería «ofrecer habilidades y aportar una perspectiva diferente a la mía». Una encuestada lo resumió de esta manera: «Una protegida que no hace todo lo que está en su poder para hacer que su patrocinador se vea inteligente por respaldarla está perdiendo el tiempo del patrocinador».

Ed Gadsden, director de diversidad de Pfizer, enfatiza que un protegido debe mantener informado a su patrocinador de los acontecimientos críticos, las conversaciones que podrían estar fuera de su radar y las circunscripciones fuera de su círculo. Recuerda una conversación con su patrocinador, el fallecido erudito legal y juez federal Leon Higginbotham. Al principio, Gadsden le preguntó a Higginbotham qué sacaba de la relación. Higginbotham respondió: «No te pareces en nada a mí. La gente con la que estás cerca, las cosas que ves, lo que estás escuchando, proporcionas una perspectiva que de otra manera no tendría». Hoy en día, Gadsden aprecia esta cualidad en sus propios protegidos.

Varios protegidos exitosos hablaron de lograr la visión de su patrocinador (recuerde Mark McLane). En un gran contratista del gobierno, un líder de equipo, un ex miembro del ejército, describió a un jefe cuyos objetivos generales requerían una gran experiencia táctica. «Vería a dónde quería ir, y no dije ‘Eso nunca va a funcionar’ sino ‘¡Sí, señor!’» nos lo dijo. «Encontré soluciones, y él lo apreció. Juntos realmente impulsamos resultados y aceleramos nuestras carreras».

Encontrarse el uno al otro

La mayoría de los patrocinadores cultivan a los protegidos no por motivos egoístas sino porque es «lo correcto» y puede ser una experiencia gratificante. «Pagar por adelantado es mi forma de devolver el dinero a las personas que me ayudaron a llegar a donde estoy hoy», dice Annmarie Neal, directora de talentos de Cisco.

Los líderes darán su tiempo, atención y capital de relación solo a personas que se desempeñan excepcionalmente bien. El vicepresidente de Katharine le llamó la atención, nos dijo, porque era «el tipo de persona que podías poner en una habitación y se le ocurriría esa gran idea». Los patrocinadores también respaldan a aquellos que están hambrientos de apoyo. Cynthia Rivera, especialista sénior en diversidad de Freddie Mac, señala: «Tienen que demostrarme que van a sacar el máximo provecho de lo que tengo que dar». Por último, aunque muchos patrocinadores buscan protegidos que equilibren sus propias fortalezas y debilidades, también tienden a apoyar a personas con valores, mentalidades o antecedentes similares. «Mi raza y mi género suelen ser la base de mi afinidad, porque hay muy pocas mujeres líderes multiculturales en tecnología», afirma Rosalind Hudnell, directora de diversidad de Intel. «Me veo en ellos y en los desafíos a los que se enfrentarán, lo que me permite ayudarles de maneras que otros no pueden hacerlo».

Los ejecutivos junior deben ser igual de selectivos a la hora de buscar patrocinadores, y deben adoptar un enfoque proactivo. Un profesional de IT destaca un error común. «Era genial construyendo negocios y tenía toneladas de porristas, pero tenía esa mentalidad típica asiática de mantener la cabeza baja y te cuidaran», recuerda. «Mi jefa tuvo que llevarme a un lado y decirme que si no la cultivaba activamente como mi padrina, nunca progresaría más allá de la asociada senior».

Los protegidos más exitosos no están contentos con un patrocinador. A lo largo de sus carreras exploran el horizonte en busca de líderes que encarnan sus valores (la calidad más buscada por el 45% de los protegidos encuestados) o valoran sus puntos fuertes (43%). Se dirigen a líderes cuyo estilo pueden complementar: aportan habilidades tácticas de seguimiento a los visionarios u ofrecen rechazo a los colaboradores. Se dirigen a líderes que creen que podrían beneficiarse tanto de sus redes como de su experiencia.

Y rutinariamente preguntar para obtener orientación profesional, comentarios y asignaciones de estiramiento. Una vicepresidenta con 26 años de experiencia recuerda acercarse constantemente a sus jefes para obtener más responsabilidad. «Los patrocinadores no pueden ser clarividentes», explica. «Si quieres crecer en la organización, explica cómo, y las presentaciones o las publicaciones del equipo seguirán».

Cynthia Rivera recuerda que al principio de su carrera pidió una cita con el vicepresidente ejecutivo; cuando su asistente le presionó para conocer su negocio, dijo que era un asunto personal. Durante la reunión expuso su trayectoria profesional y su trayectoria deseada, solicitando comentarios sobre las habilidades y la experiencia que podría necesitar. «Pida su opinión, no un trabajo», recomienda. «No querrás entrar ahí agitando un currículum». La estrategia dio sus frutos: Al final de la reunión había ganado un patrocinador.

Las mujeres parecen particularmente reacias a ser tan proactivas. «No quieren tener que tocar su propia bocina», explica Subha Barry, vicepresidenta sénior de Freddie Mac. Durante un trabajo anterior en Merrill Lynch encontró una estrategia alternativa. Pidió a tres compañeras, todas ellas reportando a diferentes ejecutivos, que se reunieran mensualmente durante el almuerzo para discutir el trabajo de la otra. De esa manera, podrían promover a los demás con conocimiento a quienes pertenecen a sus propios círculos. «Cuando las mujeres hablan unas de otras, podemos ser bastante elocuentes», observa Barry. «Así que podría decirle a mi jefe en respuesta a un problema que estaba emitiendo: ‘Esto es algo en lo que mi colega Lisa ha estado trabajando; tiene algunas ideas geniales. Tienes que hablar con ella’». La estrategia fue notablemente efectiva, ganando a Barry y sus compañeros de almuerzo puestos de nivel C dentro y fuera de la firma.

Los encuestados ofrecieron varias tácticas adicionales para ganar patrocinadores. El principal de ellos fue «liderar con un sí»: expresando entusiasmo cuando se le ofreció una tarea desafiante. (Si tienes reservaciones, no las ventiles de inmediato). Otros incluyeron la incorporación de nuevos negocios, mantener a los patrocinadores potenciales «al tanto» y desarrollar un producto o servicio en su nombre.

Mantener la relación

Ganar un patrocinador es solo el principio. La relación debe nutrirse constantemente y actualizarse periódicamente, tareas que recaen en el jugador junior. Los protegidos exitosos entienden que mantener el patrocinio se parece mucho a ganarlo: cumplir con los plazos, superar los objetivos y demostrar que avanzarás en la misión más amplia. Reconocen la importancia de las reuniones periódicas, ya sean presenciales o por teléfono o correo electrónico. Saben buscar oportunidades para forjar lazos. Y encuentran formas de apoyar la pasión de un patrocinador o ayudar a construir su legado fuera de la organización.

Los protegidos también pueden fortalecer sus relaciones con los patrocinadores al convertirse ellos mismos en patrocinadores, porque aprovechar y aumentar el talento es sin duda la mejor demostración de capacidad de liderazgo. «Tiger» Tyagarajan, CEO de Genpact, es un buen ejemplo. Durante los 17 años en que fue protegido del entonces CEO Pramod Bhasin, se distinguió por construir equipos altamente efectivos desde cero. «Tuve que contratar gente con experiencia y profundidad y luego venderles una visión, porque los estaba poniendo en lo que parecía un trabajo pequeño y haciendo que su negocio crezca», recuerda. «Mi capacidad para atraer a gente grande, emocionarlos y mantenerlos entusiasmados fue uno de los principales impulsores de mi carrera».

Mark McLane es ahora el director de diversidad e inclusión de Booz Allen Hamilton y es consciente de cultivar a sus propios protegidos. Recientemente presionó por el avance de un miembro del equipo, y ese asociado le está devolviendo el favor, asegurándose de que lo que es cercano y querido para McLane se comunique a través de las divisiones. «Está promoviendo no solo los porcentajes que he impulsado, sino los cambios culturales que he realizado», dice McLane. «Seguiré gastando capital en él porque está llevando adelante mi misión de una manera que ninguno de nosotros podría haber previsto».

Los mejores patrocinadores ofrecen no solo visión sino también los medios tácticos para realizarla.

Un buen patrocinador te orientará sobre tu rendimiento y te centrará en ti para que todos tomen nota de tus habilidades y potencial.

Los protegidos exitosos piden orientación profesional, retroalimentación y asignaciones de estiramiento.

Los patrocinadores buscan artistas excepcionales. Los protegidos exploran el horizonte en busca de líderes que personifiquen sus valores o valoren sus puntos fuertes.


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