La redención corporativa y los siete pecados capitales

Siete pecados mortales: los equivalentes corporativos de la pereza, el orgullo, la envidia, la ira, la codicia, la lujuria y la glotonería, están colocando un desperdicio de una clase entera de una vez dominante gigante U. S. Corporaciones. Hoy en día, las compañías globales de EE. UU. En casi todas las principales industrias se encuentran atormentadas en un purgatorio competitivo en gran parte de su propia creación, donde sus viejos éxitos se ven cada vez más como brutos […]
La redención corporativa y los siete pecados capitales

Siete pecados mortales —los equivalentes corporativos de la pereza, el orgullo, la envidia, la ira, la codicia, la lujuria y la glotonería— están asolando a toda una clase de corporaciones estadounidenses gigantes alguna vez dominantes. Hoy en día, las empresas estadounidenses globales de casi todas las industrias importantes se encuentran atormentadas en un purgatorio competitivo en gran parte de su propia creación, donde sus viejos éxitos parecen cada vez más excesos burdos. Los siete pecados capitales de los que todos sufren son dolorosamente familiares para la mayoría de los altos directivos:

1. Calidad del producto inconsistente;

2. Respuesta lenta al mercado;

3. La falta de productos innovadores y competitivos;

4. Estructura de costos poco competitiva;

5. Participación inadecuada de los empleados;

6. Servicio de atención al cliente que no responde; y

7. Asignación ineficiente de recursos.

Lo sorprendente de estos pecados capitales no es solo que son tan omnipresentes, sino que todos son básicamente inducidos por la administración y dirigidos por la administración. A lo largo de los años, los altos directivos de una gran empresa tras otra se metieron en estos problemas, pero el crecimiento oscureció la enfermedad subyacente. Nadie se dio cuenta de que la empresa se estaba quedando atrás. Hoy en día, con nuevos competidores innovadores y conscientes de los costos que mordisquean nichos y con cambios estructurales en los mercados y las industrias, estos problemas operativos profundamente arraigados se han convertido en vulnerabilidades visibles y graves.

Para borrar estos pecados, los altos directivos de todo el panorama corporativo están instalando programas correctivos: cambiando el énfasis de su estrategia para que sea más innovadora; reasignando recursos a sus negocios principales, las cosas que presumiblemente hacen mejor que nadie; y centrándose en las mejoras operativas en calidad, capacidad de respuesta del cliente y costos. Casi sin excepción, estos son los remedios que emplean los directores ejecutivos de las empresas con problemas. Casi sin excepción, estos remedios no dan resultado: los beneficios mejoran temporalmente, pero las posiciones competitivas no. En parte, esto se debe a que los competidores están realizando las mismas mejoras, por lo que no hay ninguna ganancia real. En parte, se debe a que los gerentes tienden a aburrirse con los problemas y cambian demasiado rápido a desafíos más nuevos y emocionantes.

Pero la razón básica por la que estos programas fracasan es que no abordan la causa raíz del problema: los entornos laborales burocráticos, negativos y reacios al riesgo que florecieron en las décadas de fácil crecimiento pero que ahora socavan el desempeño competitivo de la empresa.

Los gerentes tienen que cambiar (o, con mayor precisión, deben reinventar) el lado blando de sus organizaciones. Esto significa reinventar los valores y los objetivos por los que se esfuerza la gente, la forma en que las personas abordan sus trabajos, el ritmo del trabajo en la organización, la forma en que las personas trabajan juntas. Es tarea de los gerentes crear un entorno de trabajo que haga hincapié en la velocidad, el espartanismo, la innovación y un enfoque en el mercado. Pero eso no vendrá simplemente de decirle a la gente que sea más innovadora o de que sea más consciente de la calidad o el costo. Los gerentes tienen que organizar a las personas hacia estos objetivos y centrarlas en el cambio. Los directivos tienen que institucionalizar un entorno de trabajo totalmente nuevo.

Puede sonar brumoso. Pero creo que es posible entrar en casi cualquier empresa y tomar rápidamente el entorno de trabajo. Lo que es trabajar allí. Cómo la gente ataca los problemas. Qué tan cooperativos funcionan. El ritmo. Cómo entiende la gente su trabajo. Qué opinan de la empresa.

Permítanme que les dé dos ejemplos. Puedes entrar en la sede mundial de una de las mayores empresas manufactureras de Estados Unidos, y lo primero que te llama la atención del medio ambiente es la sofocante burocracia. No se necesita un organigrama para sentir las capas y capas de personas, el barajar el papel y las luchas políticas internas allí. La gente está parada hablando, leyendo informes tranquilamente en sus escritorios y saliendo puntualmente a las 5:00 o 5:15 p.m.. Cuando hablas con ellos, está claro que se centran en la política de la empresa y en el «juego corporativo», no en mejorar las ventas o los beneficios.

Por el contrario, puedes ir a una de las empresas de alta tecnología más grandes del país, y lo que te llama la atención de inmediato es cuántas personas están exaltadas: personas que entienden sus objetivos, personas que trabajan en un entorno donde los estándares son altos, donde la innovación es muy apreciada, donde la atención se centra en el futuro. Cuando hablas del negocio, sus ojos se iluminan; describen desafíos o explican por qué la empresa es un buen lugar para trabajar, en lugar de quejarse de la burocracia. Llegan temprano y salen tarde, y trabajan voluntariamente los fines de semana.

Las diferencias son viscerales e inmediatamente evidentes. Y son el resultado de diferencias en la gestión. En el primer ejemplo, los esfuerzos de los gerentes para mejorar el rendimiento se centraron casi exclusivamente en el lado difícil (estrategia, estructura y sistemas), pero no cambiaron el entorno de trabajo. En la segunda empresa, los gerentes trabajaron duro y consistentemente para dar forma al lado blando de la organización para producir el tipo de entorno de trabajo que se necesita en el nuevo mercado.

Los siete pecados capitales se pueden erradicar y evitar que se repitan, pero la cura exige renovar totalmente el entorno de trabajo burocrático actual. No es fácil y no se presta a los esfuerzos masivos que los altos directivos emplean con tanta frecuencia para resolver problemas importantes. Se necesita un compromiso extendido con seis objetivos interrelacionados:

1. Decidir qué representa la empresa es especial y competitivamente significativo.2. Establecer estándares de rendimiento competitivos más altos y, a continuación, hacerlos cumplir y elevarlos.3. Adoptar conceptos organizativos que estimulen la innovación constante, no solo añadir algunas ideas nuevas cada año.4. Involucrar a los altos directivos en el fondo del negocio, no solo en los procesos administrativos.5. Reclutar y desarrollar más del tipo de talento adecuado para un nuevo tipo de empresa.6. Crear un sistema de recompensas que enfatice el rendimiento y que vincula los demás elementos.

Estos conceptos no son revolucionarios, pero si se toman en conjunto, producirán con el tiempo el entorno de trabajo transformado que necesitan las empresas. Lo importante es tenerlos en cuenta, trabajar en grupo y mantener el compromiso.

1. Decidir qué representa la empresa es especial y competitivamente significativo.

Un cambio importante en el entorno de trabajo requiere un nuevo sentido de dirección para toda la organización. La gente de la empresa debe entender que hay algo muy diferente en la empresa hoy en día en comparación con ayer. Si no lo entienden, no hay razón para los cambios significativos en el comportamiento que tendrán que hacer. La primera tarea de los altos directivos es incorporar en la organización un principio sólido: defendemos algo muy específico, y muy diferente, en el mundo diferente de hoy.

Jack Welch hizo exactamente eso cuando se hizo cargo de General Electric en 1981. GE no tenía una visión particular en ese entonces. Los altos ejecutivos no podían decirle con coherencia por qué era un lugar especial para trabajar o qué representaba la empresa que era distintivo. Era otro conglomerado rentable, que no iba a ninguna parte en particular. Welch tardó al menos dos años en replantearse la misión competitiva de GE y articular los rasgos del entorno de trabajo necesarios para lograrlo: velocidad, simplicidad y confianza en sí mismo. Le llevó aún más tiempo definir las nuevas habilidades que necesitarían las personas de GE para defenderse de los nibblers de nicho y los competidores globales que erosionaban las cuotas de mercado de GE y establecer un sentido de urgencia en la empresa. Sigue trabajando para eliminar las barreras burocráticas a una fuerza laboral dinámica e involucrada, y Jack Welch es un ejecutivo experimentado que entiende la escala de la tarea y el esfuerzo necesario para tener éxito en ella.

En primer lugar, ¿cómo se enfrentan las empresas a esta dificultad? Después de todo, en un momento GE, GM, Goodyear, todas las empresas gigantes representaron algo especial. Sus trabajadores venían cada mañana entusiasmados por contribuir a una causa convincente o a una misión emocionante. Entonces, ¿cómo cayeron presas de los siete pecados capitales?

Ocurrió de dos formas. En primer lugar, la erosión. A medida que la empresa crece y se complica, la tarea de seguir articulando una visión que un grupo estrechamente unido pueda compartir se vuelve cada vez más difícil. Simplemente hay una erosión gradual del sentido común de especialidad. La gente nueva no sabe lo que representaba la empresa antes y los «viejos» están tan ocupados administrando la empresa que no se toman el tiempo necesario para reforzar los viejos valores. Poco a poco, la empresa simplemente se aleja de sus propios principios.

En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar, una empresa que siempre ha defendido la más alta calidad, el mejor servicio, los mejores productos, la más alta integridad y la mejor organización de distribuidores, tenía un sentido de especialidad que rozaba la arrogancia. Entonces, una mañana, Caterpillar se despertó y descubrió que otra persona estaba sacando mejores productos y lo hacía más rápido. Otra persona ofreció un servicio que era más que adecuado para el mercado y más barato. Otra persona, un competidor mucho más pequeño, surgió como un productor de costos mucho más bajos. De repente, el mundo había cambiado y los valores de Caterpillar, su sentido de especialidad, se habían convertido en una gran desventaja, porque hacían que la empresa actuara con lentitud.

El remedio es que la alta dirección redefina los valores, las habilidades y la misión de la empresa. Y el punto de partida es afrontar honestamente la «brecha de valores» que se ha desarrollado en la mayoría de las grandes empresas, la diferencia generalizada entre lo que la empresa dice que representa y lo que realmente ofrece. La brecha de valores es la mayor fuente de cinismo y escepticismo en el lugar de trabajo en la actualidad.

En la pared, la empresa puede decir: «Nuestros empleados son nuestro mayor activo», pero la realidad es que el sindicato se declaró en huelga larga y la empresa acaba de despedir a miles de trabajadores. En la pared puede decir: «Nuestros productos son de la mejor calidad del mundo», pero, de hecho, los competidores japoneses los han superado. Los ejecutivos pueden afirmar: «Somos el productor premium, el innovador de la industria», pero ahí fuera, la competencia los ha superado y la declaración ya no es cierta. Cuando ocurre este tipo de cosas, hay una breCHA perceptible: los empleados la perciben, los clientes la perciben, los proveedores y los distribuidores la perciben. Toda la organización se sienta y observa.

Puedes empezar a cerrar la brecha de valores descubriendo primero esos pocos valores antiguos que representas que aún te hacen distintivo. Otros valores pueden ser nuevos. Todo debe ser relevante para la competencia actual, no en el pasado. Llévate IBM. En el pasado, representaba el empleo de por vida, el liderazgo de calidad, los recursos masivos, la formación de los directivos y los trabajadores, y una larga lista de valores muy positivos. Pero esos factores simplemente no son tan pertinentes como antes, no cuando el mercado pone en primer lugar la velocidad, la innovación, la disciplina y la competitividad. Los gerentes deben hacerse la pregunta difícil: ¿Tenemos los valores adecuados para este momento?

Echa un vistazo a tu declaración de misión, si la tienes, para ver si estás creando una brecha de valores. ¿Estás cumpliendo los valores que defiendes? Jim Burke hizo esto en Johnson & Johnson, que siempre se ha enorgullecído de su credo. Le dijo a sus altos directivos, vamos a sentarnos en reuniones de grupo en toda esta empresa y decidir si seguimos creyendo en este credo. Si lo hacemos, vamos a aplicarlo. Si no lo hacemos, lo cambiaremos o lo quitaremos de la pared. Los gerentes de J&J de todo el mundo pasaron meses en reuniones discutiendo el credo. Al final, se rededicaron a ello y lo pusieron en la pared con un aspecto fresco, así que todos en todas partes estuvieron de acuerdo en que significaba lo que decía.

Una vez que hayas decidido tus valores, debes llevarlos a casa y establecer un vocabulario común, para que todos en la empresa hablen sobre el carácter de la empresa y sus convicciones de una manera común. Los valores se convierten entonces en una importante herramienta de comunicación para cambiar el comportamiento. Puedes sentirlo en algunas empresas cuando hablas con la gente. En PepsiCo, por ejemplo, las encuestas realizadas en todas las empresas y a todos los niveles muestran una coherencia notable en la forma en que las personas describen la filosofía operativa: ser una empresa operativa, no un holding, aceptar la asunción de riesgos, ser un competidor dominante, no solo un líder. Cuando las personas usan las mismas palabras para describir el carácter de la empresa, puedes estar bastante seguro de que las acciones de la gerencia son coherentes con sus palabras, a todos los niveles.

A continuación, debe evaluar las habilidades especiales de las que su empresa puede enorgullecerse. Un conjunto de habilidades de clase mundial, no solo competitivas. Habilidades que abarcan todas tus operaciones y no se limitan a una o dos unidades. Habilidades que se desarrollarán en el futuro y se convertirán en la base del rendimiento competitivo en el futuro.

La razón para centrarse en las habilidades es muy simple: genera orgullo y compromiso dentro de la organización y ayuda a concentrar y dinamizar a las personas. Las personas competitivas, el tipo de personas que se necesitan para construir una organización de clase mundial, quieren saber en qué está tratando de sobresalir su empresa. Identificar que una cosa que la empresa va a hacer mejor que nadie en el mundo centrará y galvanizará a su fuerza laboral. Los empleados de Lincoln Electric, de arriba a abajo, creen que su empresa es el mejor fabricante del mundo. Los trabajadores de Motorola están tratando de convertirse en el líder mundial en calidad. Microsoft se enorgullece de ser el mejor en el desarrollo de nuevos productos. La gente se enorgullece de estar asociada con una empresa que intenta ser la mejor del mundo, con cualquier capacidad competitiva significativa que elija.

Por último, necesitas una misión o causa emocionante que pueda unir a la fuerza laboral. Tanto Ford como Chrysler descubrieron cómo una crisis potencialmente mortal da energía a las organizaciones. Las personas simplemente trabajan más arduamente y de forma más inteligente cuando creen que sus trabajos están en juego, no solo los registros de ganancias por acción de la compañía. Las empresas japonesas de un sector tras otro han convencido a sus empleados de que su misión común es superar al líder mundial: Toyota apunta a General Motors, Komatsu apunta a Caterpillar. Un objetivo específico para toda la organización genera entusiasmo y estimula un esfuerzo extra. Tener una misión —y debe ser una, no varias, y específica, no general— puede transformar la fuerza laboral para que las personas vivan el negocio en lugar de simplemente venir a trabajar. Y una vez que hayas cumplido esa misión, es hora de pasar a la siguiente.

Por supuesto, la simple publicación de una nueva declaración de valores, habilidades y misión no transformará por sí solo el entorno de trabajo. Lo que cuenta es adaptar los tres factores para asegurarse de que sean pertinentes, audaces, convincentes y lo suficientemente específicos como para cambiar la forma en que las personas pensar sobre la empresa. Luego, los altos directivos deben «ir a la guerra» para venderlos a la organización, una y otra vez.

2. Establecer estándares de rendimiento competitivos más altos y, a continuación, hacerlos cumplir y elevarlos.

Los resultados visibles de un desempeño corporativo deslucido son las LBO, las absorciones, las entregas, los despidos y las quiebras del pasado reciente. Menos visibles pero no menos importantes son los equipos directivos desanimados y los trabajadores en tierra de muchas grandes empresas. Cada año, el presidente menciona una mayor competencia global, un mercado blando o grandes mejoras en las ganancias por acción, en comparación con los terribles resultados del año pasado, para explicar el mal desempeño de la empresa. Este tipo de charla puede engañar o no a Wall Street. Ciertamente, no engaña a los empleados clave de la empresa.

Los empleados son los primeros en saber que los competidores están comiendo el almuerzo de la empresa. Los empleados son los primeros en saber que la empresa tiene exceso de personal, es burocrática, es lenta para innovar y que las opciones sobre acciones no van a ninguna parte. Pero los empleados no pueden llamar a un asaltante corporativo ni iniciar una LBO, así que toman las pistas de los altos directivos. «Lo que es lo suficientemente bueno para la administración es suficiente para mí» se convierte en la actitud predominante. Así, con el tiempo, toda la empresa se compromete, racionaliza, relaja y se instala en un entorno de trabajo a media velocidad.

Lo que ha ocurrido en las grandes empresas estadounidenses es relativamente sencillo de describir. Complacencia. Es el resultado de una serie de factores humanos fáciles de entender. En primer lugar, hubo todos esos años en que el crecimiento fue casi automático y los gerentes aprendieron que un cierto nivel de esfuerzo produciría un cierto nivel de resultados. La competencia se redujo a una relación input-output predecible. En segundo lugar, con el tiempo, los altos directivos dedicaron cada vez más atención a influir en lo que el mundo financiero pensaba de la empresa. En tercer lugar, los altos directivos siempre son reacios a decir que su propio desempeño apesta. El instinto es dar el giro más favorable al desempeño de la empresa, independientemente de los hechos. El resultado es una historia de la empresa para el consumo de Wall Street que obstaculiza la capacidad de los gerentes de ser duros internamente. Las excusas que preparan para ocultar la verdad del mercado de valores acaban corroyendo a la empresa internamente.

Para agrandar el problema, muchos directivos han definido sus puestos de trabajo, no como establecer y hacer cumplir altos estándares (lo que requiere situaciones de confrontación que pueden ser desagradables) sino como hacer que todos trabajen juntos de forma cooperativa, aunque no sea productiva, y que se sientan inspirados por el desempeño de cada año, independientemente de lo que sea de cómo se compara con la competencia. A los gerentes se les ha permitido explicar sus malos resultados en términos de eventos externos sobre los que no tenían control, en lugar de responsabilizarse de influir en los eventos o cambiar sus planes para minimizar el impacto de los eventos externos. Ese es el verdadero trabajo de la administración, y nos hemos alejado de él.

Vi un ejemplo de esas excusas en una reciente reunión del consejo de administración de una empresa multidivisión en la que varias divisiones competían tanto en el mercado brasileño como en el británico. Cuando una división hizo su presentación, sus directivos atribuyeron su pobre desempeño a las economías nacionales relativamente débiles de esos dos mercados. Sin embargo, otra división mostró fuertes ganancias en ambos mercados. Ninguna de las divisiones tenía noticias de productos que explicaran las diferencias. La pregunta es, ¿por qué la economía debería ser una excusa para una división cuando otra ha sido capaz de gestionar con éxito? ¿No es de eso de lo que se trata la administración? Pero es una pregunta que con demasiada frecuencia no se hace por la confrontación que provocaría, o queda sin respuesta debido a la disminución de las expectativas ya existentes.

Para escapar de los siete pecados capitales, los gerentes deben adoptar nuevos principios operativos y diferentes estándares y mediciones de desempeño. En pocas palabras, los altos directivos deben hacer que toda la organización se centre en lo que es importante en el entorno actual: si no apuntas al valor para los accionistas, no eres relevante. Sin embargo, puedo nombrar a 20 grandes empresas estadounidenses que siguen haciendo hincapié en las ganancias por acción. Todavía hacen planes y pagan bonificaciones basándose en ese criterio. No han descubierto qué es lo que realmente importa.

Dos cosas realmente marcan la diferencia: evitar acciones que destruyan el valor de los accionistas, como pagar en exceso por las adquisiciones, aferrarse a unidades con un rendimiento deficiente, invertir en exceso en proyectos de bajo rendimiento o añadir gastos generales improductivos; y alentar acciones que creen valor, como aumentar las ventas, desarrollar productos nuevos y mejores, ampliación de los márgenes operativos, mejora del flujo de caja y aumento de la rotación de capital.

Otros dos criterios pueden ayudar a los gerentes a medir y aumentar sus expectativas de rendimiento: competitividad y capacidad de adaptación. Ambos miden la vitalidad de una empresa. La competitividad es una propuesta sencilla. Una cuota de mercado decreciente debería ser inaceptable para cualquier empresa de clase mundial. Con el tiempo, la disminución de la cuota de mercado es una receta para el desastre. La segunda medida, la capacidad de adaptación de la empresa a las condiciones cambiantes, refleja su conciencia de nuevos adversarios no reconocidos anteriormente. ¿Cuánto tiempo pasó antes de que los tres grandes fabricantes de automóviles se dieran cuenta de que ya no estaban simplemente compitiendo entre sí sino también contra Japón? ¿Y que los japoneses habían cambiado la base de la competencia por la calidad? ¿Y cuánto tardaron en empezar a adaptarse? ¿Cuánto tiempo tardó incluso un competidor bien gestionado como Frito Lay en reconocer que la ofensiva de Anheuser-Busch en el mercado de bocadillos podría tener éxito? Durante el tiempo que le llevó a Frito Lay reconocer la amenaza y luego responder, Anheuser-Busch estuvo ocupada ganando cuota de mercado, ganando clientes y construyendo su reputación de productos de calidad.

Ambas mediciones requieren que la empresa adopte una visión más amplia del campo competitivo. Todas las empresas se comparan con las demás. Pero las compañías que han caído presa de los siete pecados capitales descubren —por lo general demasiado tarde— que han tomado una muestra demasiado estrecha y demasiado fácil como comparación. Solo han considerado competidores directos. O competidores nacionales. O competidores del mismo tamaño que ellos. O no se miden con los nuevos conceptos básicos de la competencia, como la calidad, el valor, los ciclos, la productividad de los activos y el servicio. Además, deben elegir empresas de clase mundial, independientemente de su tamaño, ubicación o industria. The May Department Stores Company, por ejemplo, se compara no solo con otros grandes almacenes sino también con Toys «R» Us, Wal-Mart, The Limited y una amplia variedad de minoristas. PepsiCo analiza a Procter & Gamble, Johnson & Johnson y otras empresas de bienes de consumo de alto rendimiento, así como a Coca-Cola. Las empresas inteligentes también saben que es importante medir a las pequeñas empresas emergentes —las que se dedican al nicho— que pueden no representar un desafío directo en la actualidad, pero son las empresas que tienen más probabilidades de descubrir formas de redefinir la naturaleza de la competencia para que la escala y las formas establecidas de hacer negocios se conviertan en una desventaja.

El último paso en esta categoría es llevar estas expectativas más altas a la organización, traduciéndolas en términos que todos los grupos operativos puedan entender. La forma más convincente de hacerlo es tomar cada división operativa y calcular lo que valdría en el mercado en función de sus proyecciones de rendimiento para el futuro. Es sencillo calcular si una división añade valor a la empresa, la mantiene igual o la resta. Una división que descubre que destruye el valor se sentirá presionada de inmediato para estar a la altura de las expectativas de la empresa. Los rezagados pueden mejorar pero solo cuando sienten el calor.

El punto no es aumentar un poco tus expectativas, sino establecer el tipo de estándares que lleven a tu negocio a niveles de clase mundial, enfocar a los gerentes en los medios específicos para alcanzarlas y ser muy duro con respecto al progreso de cada año hacia tus objetivos.

3. Adoptar conceptos organizativos que estimulen la innovación constante, no solo añadir algunas ideas nuevas cada año.

Una de las deficiencias corporativas más mortíferas es el incrementalismo, el sentimiento generalizado en las grandes empresas burocráticas de que el objetivo de este año es seguir haciendo lo que hemos hecho antes, solo «hacerlo mejor». Hoy en día, las empresas exitosas se dan cuenta de que el cambio es el nuevo orden y que la innovación es el principal motor. Estas empresas saben que la innovación es fundamental para su éxito competitivo. Presionan constantemente para asegurarse de que existan suficientes innovaciones capaces de cambiar significativamente el futuro de la empresa para que, aunque solo un pequeño porcentaje de ellas funcionen realmente (lo cual es casi siempre el caso), la empresa seguirá estando muy por delante de la competencia. La innovación es tan crítica para estas empresas que promoverán y despedirán a las personas y criarán a Caín en toda la organización para asegurarse de que haya suficiente innovación en suficientes lugares diferentes.

Komatsu es una empresa que practica la innovación continua. Se esfuerza por conseguir que la dirección intermedia y la fuerza laboral participen en el proceso de innovación. Pero los altos directivos no solo exhortan a los empleados: siguen conceptos sencillos y bien entendidos para fomentar la innovación.

El enfoque de Komatsu comienza cuando el CEO establece un sentido de urgencia y anuncia un tema general en el que centrar la innovación: hacer que la calidad de Komatsu sea la mejor del mundo o reducir drásticamente los costes para compensar las reacciones competitivas esperadas. Luego, los gerentes establecen objetivos específicos en función de superar a competidores específicos en dimensiones específicas, atacados en una secuencia específica. El objetivo no es general como «inventar el tractor del futuro». Los gerentes de Komatsu decidirán primero atacar la calidad, luego el coste y luego las características, utilizando objetivos específicos en cada área. Establecen objetivos exigentes como reducir costos 30% por debajo de Caterpillar. Luego, para poner en práctica cada programa, crean equipos de proyecto fuera de línea que rompen las barreras internas. Además, instituyen procesos que fijan fechas de vencimiento, verificación y promulgación de un plan.

Por lo tanto, los grupos de trabajo fuera de línea o los equipos de proyecto tienen objetivos centrados, exigentes y secuenciales. Al mismo tiempo, dentro de este cargo tan específico, el grupo de trabajo goza de una libertad considerable para decidir cómo lograr un objetivo. Se anima a las personas a ser innovadoras y a canalizar la innovación en direcciones concretas, en función de objetivos y plazos rigurosos. El enfoque de Komatsu, a lo largo del tiempo, no solo produce una innovación continua e incremental, sino que también se convierte en una forma de vida dentro de la empresa y, por lo tanto, transforma el entorno operativo.

Honda es otra empresa que se transforma antes de que la competencia pueda atraparla. En solo 25 años, Honda ha utilizado la autorrenovación y la evolución constantes para pasar de ser un pequeño fabricante nacional de motocicletas a un competidor de clase mundial en automóviles, motocicletas, cortadoras de césped y equipos de generación de energía. En el sector de los automóviles, por ejemplo, el legendario éxito de Honda en el mercado estadounidense (pasar a Chrysler como el número tres) se basa en la innovación constante. Los altos directivos de Honda se centran en establecer un entorno de trabajo que exija innovación constante. Específicamente, envían mensajes coherentes a los trabajadores para hacerles saber que:

  • Lo que importa son las grandes diferencias en el rendimiento del producto.
  • La clave de estas grandes diferencias es la tecnología; la tecnología, a su vez, está impulsada por pequeñas ideas que se unen para producir grandes avances.
  • Las ideas pequeñas surgen en todas partes de la organización, no solo en la parte superior.
  • La función de la dirección es mover las ideas rápidamente hacia arriba para que puedan debatirse, decidirse e implementarse.
  • La coordinación y la mejora son el resultado del igualitarismo y de la interacción legislada. Los ejecutivos de Honda trabajan en escritorios en salas abiertas y pasan su tiempo en plantas, laboratorios y con los clientes. Honda Circles y Honda Way (técnicas de interacción formal) aseguran que la información y las ideas traspasen los límites funcionales.
  • Los desacuerdos producen mejores ideas. Honda promueve y gestiona el debate y los conflictos, en lugar de evitar desacuerdos.

Estos conceptos, muy diferentes a los de otras grandes empresas, proporcionan el marco en torno al cual se organiza y opera Honda. Como resultado, Honda ha mantenido su inquieto impulso de mejora. Más recientemente, a pesar del reconocido liderazgo de Honda en la industria, la compañía anunció simultáneamente un avance tecnológico que condujo al motor más eficiente energéticamente del mundo y la renovación completa de la organización de la empresa para evitar lo que la gerencia percibió como una peligrosa desaceleración del ritmo de innovación.

Por el contrario, muchos de los gigantes estadounidenses que alguna vez dominaron todavía se aferran a sus estructuras rígidas, jerárquicas e inflexibles, tradicionalmente orientadas a exprimir la eficiencia operativa, no a fomentar la innovación constante. Claro, han eliminado las capas de gestión y han ampliado los puestos de trabajo, pero han preservado los «terruños» que frustraron la innovación desde el principio. Además, los programas de empoderamiento que la mayoría de estas empresas han lanzado para estimular la innovación parecen sospechosamente una idea en busca de un lugar donde suceder. A menos que los programas estén dirigidos a tareas específicas de relevancia competitiva, dejan a la gente preguntándose qué es lo que se les está facultando para hacer de manera diferente. Ahí es donde los enfoques basados en los resultados de Honda y Komatsu tienen una gran ventaja. La idea clave aquí, por supuesto, es averiguar qué impulsará la innovación en su negocio en particular y, a continuación, ajustar sus conceptos organizativos, sistemas de gestión y procedimientos operativos en consecuencia.

Los pasos uno a tres son pilares importantes para superar los siete pecados que están erosionando a nuestras grandes corporaciones. Son justo lo que se necesita para poner en marcha la empresa. Estos pasos establecen la actitud, la filosofía y el estilo operativo de la empresa. Una vez que están en su lugar, los gerentes deben concentrarse en las acciones, prácticas y comportamientos que cambiarán la forma en que se desempeña la empresa.

4. Involucrar a los altos directivos en el fondo del negocio, no solo en los procesos administrativos.

Solo hay una forma de que una empresa supere los siete pecados capitales y cree un entorno de trabajo dinámico, y es que el CEO lo maneje personalmente. Por lo general, esto requiere reorientar totalmente el trabajo del CEO. No basta con comprometerse a cambiar. El CEO tiene que deshacerse de muchas tareas administrativas «importantes» para poder empezar a dedicar más tiempo a las oportunidades comerciales críticas de la empresa.

En demasiadas empresas grandes todavía se ven casos de enfermedad del director ejecutivo. Los directores ejecutivos afectados pasan la mayor parte de su tiempo en visitas ceremoniales, reuniones de personal, exposiciones de perros y ponis, revisiones de desempeño pro forma o actividades de relaciones con el gobierno. Acaban obteniendo la mayor parte de su información a través de análisis simplificados y predigeridos del personal que poco tienen que ver con mejores resultados y todo lo que tiene que ver con insistir en la uniformidad y las dudas en toda la organización. En efecto, estos directores ejecutivos se han convertido en el director administrativo en lugar de en el director de dirección. Como consecuencia, si preguntas a la gente a través de la empresa, «¿Cuánto impacto tiene el CEO?» la respuesta suele ser: «Muy poco, excepto para aprobar las asignaciones de recursos o las decisiones estratégicas». La mayoría de las veces, la contribución del CEO a esas decisiones es casi nula.

Si nos fijamos en las empresas que han capturado el impulso de sus industrias en la actualidad, tienen un denominador común: el CEO está profundamente involucrado en las entrañas del negocio. El líder es un activista, no un incrementalista, un burócrata que juega a lo seguro o un CEO impulsado por la armonía. Tomar el mando de esta manera suele reducirse a tres componentes.

En primer lugar, estos directores ejecutivos tienen un concepto diferente de su trabajo. Es más probable que lideren haciendo preguntas de sondeo que dando órdenes. Animan a la gente a cuestionar todas las prácticas actuales, en lugar de aceptar el statu quo. Le dan a la gente mucha libertad en cuanto a cómo hacer las cosas, pero establecen objetivos exigentes e instalan sistemas para asegurarse de que las personas trabajan juntas para resolver los problemas. Fomentan la participación de los trabajadores y la toma de decisiones delegadas, pero se aseguran de que sus gerentes comprendan el entorno cambiante de la industria, la posición competitiva de la empresa y lo que hay que hacer para mejorar el rendimiento. Tienen una mentalidad que pretende ayudar a los subordinados a tener éxito, no darles órdenes y detectar sus errores.

En segundo lugar, estos directores ejecutivos dedican su tiempo de manera diferente. Se involucran directamente con clientes y proveedores clave y con subordinados que trabajan en problemas importantes, y reciben comentarios de varios niveles, no solo de sus informes directos. Trabajan largas horas, pero sobre todo interactúan con personas en grupos pequeños o individualmente, sin sentarse en reuniones formales ni leer documentos elaborados del personal. Viajan a donde está la acción, en lugar de intentar replicarla en la oficina. Sam Walton de Wal-Mart es un ejemplo maravilloso de todo esto. Pero también lo son los directores ejecutivos de empresas como Procter & Gamble, Emerson Electric, American Airlines, The May Department Stores Company y Microsoft. Son líderes competitivos que tienen sentimientos apasionados por sus negocios y que centran su tiempo principalmente en lo que es fundamental para el éxito futuro de su empresa. En Wal-Mart, se trata de decisiones de comercialización, que Sam Walton refuerza mediante interacciones directas y constantes con los vendedores, los comerciantes y las tiendas. En Emerson Electric, se trata de un control cuidadoso de las estructuras de costes y un enfoque incesante en los fundamentos. En American Airlines, se trata de asignación de recursos, servicio al cliente y relaciones laborales.

Por último, existen grandes diferencias en la forma en que los directores ejecutivos abordan sus puestos de trabajo, según la empresa y el estilo de la persona. Sandy Weill de Primerica es una operadora práctica que participa en casi todas las decisiones y con muchos detalles. Pero lo hace de una manera que crea la sensación de que está ayudando a la gente a hacer su trabajo, no haciendo el trabajo por ellos. Bill Gates de Microsoft es el principal hombre de ideas, pero inspira a la gente a trabajar en sus ideas, así como en las suyas propias, para asegurarse de que la empresa siga siendo el líder mundial dominante en el negocio del software. En PepsiCo, Wayne Calloway está profundamente involucrado en la dirección estratégica y el desarrollo de las personas, pero siempre con el objetivo de lograr que las personas trabajen juntas para realizar estas tareas de manera más eficaz. A pesar de las diferencias de estilo, estos líderes tienen algo en común: todos los miembros de la organización reconocen su participación y dan la bienvenida a sus contribuciones. No solo añaden valor, sino que lo añaden en los lugares críticos.

5. Reclutar y desarrollar más del tipo de talento adecuado para un nuevo tipo de empresa.

Cambiar drásticamente el entorno laboral de una empresa también significa cambiar a las personas. No se puede cambiar un entorno de trabajo negativo a positivo simplemente retirando a algunos viejos y promoviendo a los siguientes ejecutivos en línea. Suelen marchar al mismo baterista. Para crear un cambio importante, los altos directivos se enfrentan a tres desafíos. En primer lugar, hay algunas nuevas habilidades críticas que debe incorporar a la empresa (a menudo relacionadas con cambios tecnológicos que exigen nuevas capacidades). Una gran diferencia entre Honda, por ejemplo, y los Tres Grandes de Detroit es cómo responde Honda a las nuevas demandas tecnológicas de la competencia automovilística. Honda ha llegado al extremo de crear tres empresas independientes dentro del negocio (I+D, ingeniería y comercialización de fabricación) y nombrar un presidente de cada una. Según la política de la empresa, el CEO debe provenir de la I+D.

En segundo lugar, suele haber ciertas habilidades nuevas en las que debes desarrollar rápidamente una masa crítica; por ejemplo, aumentar tu talento de marketing si determinas que el futuro de la empresa depende de convertirte en un líder de marketing. Este es exactamente el enfoque que PepsiCo adoptó hace algunos años cuando determinó que necesitaba competir en la fuerza de su músculo de marketing. Contrató varias docenas de MBA con experiencia en marketing en otras empresas de bienes de consumo de primer nivel. Los altos directivos de Merck han determinado que el futuro de la empresa depende de lo que salga de los laboratorios, por lo que han centrado prácticamente todas las contrataciones de posgrado en doctorados con formación científica.

En tercer lugar, hay que desplegar adecuadamente a las personas con estas nuevas habilidades, para que se desarrollen rápidamente bajo el tipo de jefe adecuado y se conviertan en modelos a seguir y agentes de cambio para el resto de la organización. En muchas empresas, el proceso de cambio se ha estancado porque los nuevos talentos fueron puestos bajo supervisores que estaban demasiado bien educados en el viejo enfoque y en la vieja mentalidad. En Cummins Engine y Corning, por ejemplo, muchos de los gerentes de larga data simplemente no podían adaptarse a un nuevo entorno de trabajo en el que las nuevas infusiones de talento estaban sacudiendo el orden establecido. Estas empresas tuvieron que quitar estos obstáculos humanos, ya sea en el centro o en la parte superior de la organización.

Por supuesto, siempre ha sido cierto que las empresas necesitan atraer el tipo de talento adecuado, colocarlo en los lugares correctos y nutrirlo de la manera correcta. Y siempre ha sido cierto que la mayoría de las empresas han hecho un trabajo mediocre en esta área, porque se necesita cierta dureza para lograrlo. Pero hoy hay un nuevo elemento. La pregunta no es justa, ¿estamos recibiendo suficiente gente buena? La nueva pregunta es, ¿quién es una buena persona para nuestro nuevo tipo de empresa y estamos recibiendo suficiente talento de ese tipo? Cinco preguntas pueden ayudar a los gerentes a resolver este problema:

  • ¿Qué nuevas habilidades necesitamos para transformarnos en un estatus de clase mundial en nuestro negocio? ¿Más técnicos e ingenieros como Honda? ¿Más MBA de marketing como PepsiCo? ¿Más científicos como Merck? En otras palabras, ¿dónde queremos crear una masa crítica de talento para cambiar nuestro énfasis e impulsar a la empresa hacia el futuro?
  • ¿Cómo accedemos a estas competencias? El tipo de gente que quieres, el tipo de gente que puede hacer una gran diferencia, solo está disponible en ciertos lugares. Puede que sean las mejores escuelas de posgrado. Puede que sean los líderes de tu industria. Puede que sean otras empresas de clase mundial. Si solo quieres un talento superior, solo puedes atraer a un puñado de candidatos cada año. Pero tienes que hacerlo todos los años durante un período de tiempo prolongado. Y tienes que estar preparado para hacer algunas excepciones en tus sistemas salariales y de personal. Es posible que tenga que pagar una gran cantidad de dinero para atraer y retener a estas personas y estar preparado para aumentar los niveles salariales en toda la organización según lo justifique el desempeño.
  • ¿Tenemos un proceso de desarrollo de personas de mente dura, no difícil, en marcha? Una vez que reclutas el tipo de talento que necesitas, tienes que desarrollarlo. Y eso significa tratar a este nuevo cuadro como un recurso corporativo y no dejar que la gente se pierda en ciertas funciones o que ciertos supervisores o gerentes los cieguen. Tener procesos de personal exigentes significa reconocer que el futuro de la empresa está en línea, especialmente con las nuevas personas que has traído. Por lo tanto, los altos directivos deben estar dispuestos a tomar decisiones al personal de la división u otros supervisores y desempeñar un papel directo y fuerte en el desarrollo de nuevos talentos.
  • ¿Cuáles son nuestros trabajos fundamentales y los tenemos dotados de excitantes titulares? Cuando intentas cambiar la empresa, no puedes despedir a todos y empezar de nuevo. Pero hay algunos puestos que, si no cuentan con el personal adecuado, la transformación simplemente no ocurrirá. Si observas el organigrama de la empresa, puedes aislar la media docena de puestos de trabajo en los que el talento imponente es esencial. No tiene sentido salir a contratar nuevos talentos y eliminarlos en las vacantes existentes bajo gerentes que no pueden mover la empresa. Pero si te concentras en estos trabajos fundamentales y les das el personal adecuado, entonces un progreso notable puede ocurrir rápidamente. No necesitas mejores personas en toda la empresa; necesitas mejores personas en ciertos puestos de trabajo.
  • ¿Qué políticas de personas debemos cambiar para facilitar la afluencia y el desarrollo del talento? El desafío inicial es comprender las reglas escritas y no escritas que están socavando a la empresa en primer lugar. Si una empresa sufre los siete pecados capitales, entonces está integrado en la organización un conjunto de reglas para gobernar cómo se recluta, paga, asciende, transfiere y reconoce a las personas. Políticas como contratar solo a niveles más bajos, promover solo a personas con información privilegiada, mantener niveles salariales rígidos y adherirse a las frecuencias de promoción estáticas producen un entorno de trabajo que mata la innovación. Las empresas de clase mundial, en cambio, tratan a los gerentes talentosos como activos corporativos, no como propiedad de una división o departamento. Hay que romper sistemas de mano de obra rígidos y burocráticos; de lo contrario, los nuevos talentos operarán en el mismo entorno de siempre y producirán los mismos resultados de siempre.

6. Crear un sistema de recompensas que enfatice el rendimiento y que vincula los demás elementos.

El último paso, y el que une a los demás, es rediseñar el sistema de compensación de la empresa para que refleje la filosofía corporativa. La gente será mucho más receptiva a construir un nuevo tipo de empresa si ven cómo se recompensará el comportamiento diferente. En otras palabras, hacer que el sistema de recompensas coincida con el software. La frase de moda académica es «alinear tu sistema de recompensas con tus objetivos empresariales». Suena genial, y la gente cree que sucede cuando las cosas van bien y todo el mundo se ve bien. Sin embargo, es mucho más difícil cuando el crecimiento se ralentiza. Además, aunque varias grandes empresas estadounidenses están haciendo ajustes importantes en sus sistemas de recompensas, no conozco ninguna que lo haya hecho bien todavía. Ni uno.

La mayoría de los planes de pago de la compañía están orientados a acomodar los siete pecados capitales. Ofrecen aumentos sustanciales cada año, en gran medida sin relación con lo bien o mal que ha tenido la empresa. Solo hay pequeñas diferencias entre la remuneración de los empleados con mejor desempeño y otros empleados. La propiedad de acciones se limita a los pocos puestos de trabajo en la parte superior de la empresa, y no gran parte de ella en ese sentido. Las bonificaciones se otorgan sobre la base de criterios contables que no tienen relación real con la competitividad ni con un mayor valor para los accionistas. La dirección corporativa disfruta de un nivel de remuneración, y los gerentes de división clave tienen un nivel mucho más bajo. Y para mantener a todos en general contentos (o en coma), los objetivos de compensación son fáciles de alcanzar, por lo que nadie tiene que esforzarse demasiado ni esforzarse demasiado para alcanzar los objetivos. En otras palabras, en la mayoría de las grandes corporaciones, el sistema de recompensas es generalmente confuso, contradictorio internamente y se trata como un programa de derechos en lugar de una poderosa herramienta motivacional.

La respuesta simplista a todo esto, por supuesto, es diseñar e implementar un sistema de recompensas que motive a los gerentes a hacer lo mejor para el negocio, que les anime a pensar y actuar como si fueran los dueños de la empresa. Ese era el poder de la LBO: en muchos casos, los gerentes descubrieron que para «enriquecerse» tenían que encontrar formas de eliminar puestos de personal inútiles, reducir las ventajas, deshacerse de los débiles resultados y mejorar el valor para los accionistas. Sin embargo, incluso las LBO se han visto obligadas a recurrir al pago de grandes bonificaciones anuales para mantener a la gente motivada mientras esperan hacerse ricos. Así que las acciones ayudan, pero no es la respuesta universal, de ninguna manera. En ausencia de una LBO, los altos directivos aún pueden remodelar los sistemas de recompensas para hacerlos mucho más simples, centrarse mejor en el rendimiento real y en poderosas herramientas motivacionales. El truco consiste en averiguar qué nuevo enfoque se requiere para implementar los nuevos compromisos corporativos. Cuatro preguntas pueden guiar a los gerentes que desean renovar sus sistemas de compensación:

  • ¿Nuestro sistema de recompensas se centra en los criterios correctos para hoy? Esta pregunta se remonta al primer elemento que las empresas deben abordar: ¿Qué representamos realmente? Una vez que tengas esa respuesta, ponla al descubierto y recompensa a todos por contribuir a esa misión tan distintiva. ¿Es calidad? A continuación, busque formas de introducir calidad en el plan de pago. ¿Es valor para los accionistas? A continuación, descubre cómo recompensar a las personas por contribuir al valor para los accionistas. La diferencia importante aquí es motivar los cambios de comportamiento centrándose en nuevos criterios de rendimiento en lugar de en rasgos de personalidad. En general, las empresas deben tener el menor número de criterios posible, pero deben calibrarlos según los problemas de rendimiento que importan.
  • ¿Nuestros gestores clave tienen una participación suficiente en las ganancias que producen en valor para los accionistas? Esto combina dos cuestiones. ¿Se distribuyen equitativamente las recompensas ¿Y la compensación está diseñada para motivar a los gerentes a actuar como propietarios? El hecho es que la mayoría de las empresas tienen planes de opciones sobre acciones, malos. Los planes no se adentran lo suficiente en la organización. Y no hay suficiente «margen», es decir, los que tienen un mejor desempeño no reciben suficiente recompensa en comparación con los contribuyentes menores. Si realmente quieres que los gerentes piensen y actúen como propietarios, entonces hazles más propietarios y dales acciones más sustanciales. Y si quieres recompensar el rendimiento, aumenta la diferencia entre el alto rendimiento y el solo tiempo.
  • ¿Tenemos demasiados paquetes de pago? La mayoría de las grandes corporaciones comenzaron hace años con un salario básico y han ido añadiendo y añadiendo. Hoy en día, la mayoría tiene seis formas diferentes de pagar a las personas: salario, beneficios, pensiones, bonos, opciones sobre acciones y acciones de rendimiento. Pregunta a la mayoría de los directores ejecutivos cómo encajan estas piezas y lo que oirás es una larga pausa para identificar la estación. Ni siquiera los profesionales de recursos humanos pueden explicar ni defender estos sistemas. Son enormemente caros y, al mismo tiempo, mal pensados. No envían señales claras a los gerentes sobre el tipo de desempeño que se recompensará. En la mayoría de los casos, lo más sencillo es empezar de nuevo. Toma la misma cantidad de dinero (o más si crees que mejorará significativamente el rendimiento) y divídelo en unos pocos paquetes, con solo uno o dos objetivos primordiales. De repente, verás que la atención de la gente cambia de actividades institucionales irrelevantes a un rendimiento competitivo real.
  • ¿Utilizamos premios discrecionales para fomentar la innovación y la asunción de riesgos? Cuando se dejan en manos de los profesionales de la compensación, los sistemas de recompensas con demasiada frecuencia se centran en controlar los costos, reducir la infelicidad y difundir los beneficios. Las reglas básicas administrativas rigen cada movimiento. Como resultado, las personas tienden a obtener bonificaciones, por ejemplo, solo por esforzarse mucho, no por el rendimiento real. Las personas con mejor desempeño se dan cuenta rápidamente de que no avanzarán tan rápido como lo harían en una empresa pequeña y emprendedora. Así que se van, o peor aún, reducen sus esfuerzos para ajustarse a las normas de la compañía. Es decisión de los altos directivos usar sus premios discrecionales para enviar señales claras y fuertes: dar grandes bonificaciones a los mejores intérpretes que hacen grandes contribuciones; adelantarlos en promociones fuera de turno; crear oportunidades visibles para que muestren su material en presentaciones públicas. Naturalmente, este tipo de enfoque requiere varios insumos importantes para tener éxito. Tienes que decidir qué tipo de innovación y asunción de riesgos esperas de cada trabajo clave, cómo lo medirás y quién dedicará el tiempo a asegurarse de que la contribución de cada gestor se evalúe adecuadamente. Aunque es cierto que este proceso requiere una gestión intensiva, está orientado a los resultados y suele implicar menos tiempo que los sistemas de evaluación basados en formularios que siguen empleando la mayoría de las grandes empresas.

Este enfoque para crear un entorno de trabajo dinámico no es para los débiles de corazón. Requiere perseverancia, flexibilidad y compromiso. Se trata de los seis elementos que acabamos de discutir. Si los gerentes talentosos aplican este marco, propondrán mejores y mejores soluciones y crearán un entorno de trabajo más emocionante, flexible y de acción rápida que atraiga e inspire a más y más gerentes talentosos a unirse a sus empresas. En última instancia, la forma en que las personas abordan los problemas, trabajan juntas y piensan sobre sus empresas y sus trabajos es lo que hace que una empresa sea excelente. También es el secreto para que programas específicos, como la calidad, el costo y los tiempos de ciclo, sean exitosos y se autorrenueven.

Con el entorno de trabajo adecuado, estas mejoras se producirán de forma casi espontánea y continua sin recurrir a cruzadas de alta dirección. Con un entorno equivocado, es posible que nunca se produzcan mejoras o que no tengan ningún impacto en el negocio o, lo que es peor, simplemente reforzarán el descenso de la empresa a otro nivel de purgatorio competitivo.

El purgatorio es hoy el lamentable estado de demasiadas de nuestras orgullosas corporaciones estadounidenses. Los siete pecados capitales que los socavan deben ser atacados como enfermedad fundamental. En lugar de esforzarse por lidiar con síntomas separados, un entorno de trabajo transformado es el camino hacia la salvación.


Escrito por
Andrall E. Pearson



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